情商决定领导力
哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼一直致力于情商的研究，他不仅提出“情商是人类最重要的生存能力”这一概念，还将情商务实化工作引向它的主战场，即企业组织，以期帮助企业组织中的个人乃至整个团队改善情商、提高绩效。
在工作中，一个人是表现出色还是表现平平，通常与他们的技能和智商都没有太大关联，直接影响其成就的是这个人的情商水平。通过自己的切身感受，很多叱咤风云的企业家都认识到，对成功者来说，情商要比智商起到更加关键的作用。一项研究表明，在领导者中，情商的重要性是90%，智商的重要性仅有10%。
对一个公司高层管理者来说，所处的位置越高，情商就越重要。因为其工作中的主要内容，如怎样进行自我管理、如何为下属营造和谐的团队氛围、怎样处理好自己跟下属的关系等，都是对个人情商的考验，而能否处理好这些问题，则关系到他能不能坐稳自己的位置。所以说，一个人是领导者还是被领导者取决于情商，一个人是出色的领导者还是平庸的领导者也取决于情商。
百事可乐公司就做过一项关于情商的研究，在对全球各洲的区域领导人实现工作目标的能力进行考察后，研究者发现，假如某个区域的领导者具有很高的情商，那这一区域的业绩要比其他区域高出15～20个百分点；假如某个区域的领导者情商较低，那这一区域的业绩就会达不到平均水平。这些研究数据使百事可乐公司省悟到，领导者的情商水平直接决定公司的利润。
不管在全球任何地方、任何一家公司，情商水平都与领导者的业绩直接挂钩。强生公司也曾做过类似的全球性研究。该公司的首席执行官拉尔夫·纳森发现，强生要取得更大的成功就要培养越来越多的领导者，于是，纳森将培养领导者作为自己的主要任务。强生公司在全球范围内精心挑选出350多位最有前途、最具发展潜力的经理人，对他们进行考察。随后，强生公司又挑选出一批绩效不佳的中层管理者，将他们同之前的那批人作比较，评估他们的情商资质。研究结果显示，绩效不佳的经理人只拥有很少的几项情商资质；而那350多位高绩效的经理人几乎拥有所有的情商资质。这说明，情商对领导者的优劣至关重要。
领导力是整个企业的灵魂支柱，要想打造一支高情商的队伍，必须要有一个高情商的团队领导者。衡量一个领导者的领导力是否足够强大，只要观察他是否能够做出高质量的决策即可，因为一个人的情绪无时无刻都在影响着他的决策，连我们通常所说的逻辑思维也要受情绪的影响。
同时，领导的情绪还会影响员工的效率。要知道，情绪的传播就像病毒一样疯狂，尽管不同情绪的传播速度和范围不尽相同。耶鲁大学心理学家的研究发现，快乐和温暖的情绪最容易在工作团队里传播，愤怒和沮丧情绪一般不会四处传播。也就是说，良性情绪的散布概率会更大，而这些情绪对人们的工作效率的影响也比较大，有助于推进人们的合作，加快业务的进展，并极大地提升业务表现。
很多时候，员工的情绪之源都掌握在领导者的手里，是选择赞美员工还是选择默默无语，是选择适度的批评还是选择毁灭性的打击，是选择满足员工的需求还是对员工的需要视而不见，都由领导者决定。一旦领导者做出决定，员工就会表现出相应的喜怒哀乐，团队的氛围及工作业绩也会受到左右。因此，作为一名领导者，应该具备能够时刻传播乐观情绪的高情商，以便营造出好的团队氛围。
在心情舒畅的情况下，人们往往能以无限的热情投入工作。研究表明，乐观的心情有助于提高人们的创造力、提升决策技巧。如同优质的润滑剂一样，愉悦的情绪可以让心智的效率大大提高，使思考变得更加灵活变通。对于团队来说，良好的情绪尤其重要。而一个团队要想获得这种情绪，则主要取决于它的情绪之源——领导者。
作为一个领导者，是否具备高情商，能否为团队营造一种狂热的、合作的氛围，是决定这个团队是否成功的关键因素。所以说，努力提升自己的个人情商是每一位优秀的领导者需要关注的。
领导者要懂批评的艺术
谁也免不了会犯错误，当员工犯错误时，领导应该采取如何去批评员工呢？假如批评得太轻，无异于隔靴搔痒，可能起不到任何作用；假如批评得过重，有可能适得其反，甚至影响到整个团队的气氛。这种时候，往往是考验领导者情商的最佳时机。那些高情商的领导者，他们批评员工会很适度，能够实现自己的目的；而情商较低的领导者，通常把握不好批评的尺度，很容易令下属失去对自己的信任和好感。
你是一针见血地指明：“你错了！”还是委婉地说：“也许你可以这样做……”很明显，前者给人盛气凌人、不可理喻的感觉，对方本来就因失误而心情低落，这时你还往人家伤口上撒盐，结果可想而知！更糟糕的是，有的人对直接的批评方法很“感冒”，可能根本听不进你的正确建议，甚至出现逆反心理，所以，有时候应该在批评中加点糖。
1923年，卡尔文·柯立芝于登上美国总统宝座。这位总统以少言寡语而著称，常被人们称为“沉默的卡尔”，但他也有出人意料的时候。
柯立芝有一位漂亮的女秘书，尽管人长得不错，但经常在工作中粗心出错。一天早上，看见秘书走进办公室，柯立芝便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，非常适合你这样年轻漂亮的小姐。”
柯立芝口中居然说出这样的话，简直让秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但请不要骄傲，我相信你的公文处理也能和你一样漂亮。”果然，从那天开始，女秘书很少在公文上出错了。
柯立芝的朋友知道了这件事，就问他：“这个方法很妙，你是怎么想出来的？”柯立芝说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他总是先给人涂肥皂水，为什么呀？就是为了刮起来使人不痛。”
大家都知道，并不是所有的批评都能达到批评的目的，批评只有被对方从内心接受后才能起作用。这就意味着，尽管批评是有道理的，但并不一定能被对方接受，因为批评和被批评的过程一般不是在心平气和中进行的。其实，人们的心理都差不多，那就是渴望被自己的上司或四周的人尊重，讨厌被人轻视或指责。
英国行为学家波特曾说：“在遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。”一个高情商的领导者，若是深谙批评的艺术，往往能顺利达成自己的预期目的。下面就是他们一些经验之谈。
经验一：公开表扬，私下批评。
沃恩每年都会应邀担当某单位的杂志评审工作，尽管这个工作报酬不多，但却是一项荣誉，不少人想参加却找不到门路，有的人只参加过一两次，就再无下文了！沃恩年年有此“殊荣”，实在令人羡慕。
直到年届退休之时，他才微笑着向人们揭开谜底，沃恩说：“他的专业眼光并不是关键，我的职位也不是重点，之所以能够年年被邀请，是因为我很会给别人‘面子’。”他接着说，“在公开的评审会议上，我一定会把握一个原则——多称赞、鼓励，少批评。但会议结束之后，我会找来杂志的编辑人员，私底下告诉他们编辑上的缺点。”
因此，尽管杂志有先后名次，但每个人都保住了自己的面子。由于沃恩顾虑到了别人的面子，所以承办该项业务的人员和各杂志的编辑人员都很尊敬他、喜欢他，自然也就每年都找他当评审了。
给人面子并不难，赞扬和批评有一定的分寸和场合，既坚持原则性，也要讲究灵活性，既坚持真理，也不能得理不饶人，要给人以面子，只有这样，自己才能够有面子。
经验二：对小事不苛责。
著名教育家戴尔·卡耐基讲过这样一件事。
在一次宴会上，主人引用了“谋事在人，成事在天”的格言，并说此话出自《圣经》。一位客人为了表现自己的渊博学识，便指出主人错了，此话应出自莎士比亚的戏剧。主人听了恼羞成怒，与客人争辩起来。当时一位学识渊博的教授也在座，而且是研究莎士比亚的专家，两人便向教授求证。教授说客人错了，主人是对的，这句话是出自《圣经》。
后来，在回家的路上，客人很不服气地问教授：“那句格言明明出自莎士比亚的戏剧嘛。”教授回答：“当然，是出自莎士比亚《哈姆雷特》第五幕第二场，可是为什么非要去证明他错了呢？我们大家都是宴会上的客人，为什么不给他留点儿面子呢？”
这件事给我们的启发是：一些无关紧要的小错误不要去计较，更不要因此苛求责备他人。
经验三：责备之前先赞美。
心理学研究发现，接受批评有很大的心理障碍，人们总是担心批评会伤害自己的面子和利益，因此，在批评前最好帮助对方打消这个顾虑，这样才能使批评更易被接受。打消顾虑的最佳方法就是先表扬、后批评，即在肯定成绩的基础上给予适当的批评。
与责备之后的赞美相比，赞美之后的责备要有效得多。假如想让对方改正缺点和错误，不妨先给对方送上几句赞美，趁对方高兴之时，再指明缺点和错误，这样往往更容易让人接受。既然涂肥皂水能使刮胡子变得不痛，为什么在批评之前，不先给对方涂点儿“肥皂水”呢？
成为员工的好榜样
在团队中，领导者的影响力是不容忽视的。一般情况下，员工都会不自觉地学习领导的行为和态度，所以，领导要想让员工行得端、走得正，就要先对自己严格要求，做一个言行一致、勤奋自律的人。只有以身作则，成为员工心中的榜样，领导才能得到员工的信服与服从。
如果领导想树立威信，让员工更加信服自己，那领导者就应该格外留意自己的每一句话、每一个行动。如果连管好自己的能力都没有，怎么有能力去管好别人呢？高情商的领导者都明白，只有让员工觉得自己是可以信赖的，才能激发他们更强的责任感。
毕业于哈佛大学的史蒂夫·鲍尔默在微软公司担任首席执行官。在这个卓越的团队中，假如说比尔·盖茨是战略家，那鲍尔默就是行动家，而且他的执行力是无与伦比的。之所以有超强的执行力，是因为他有超强的自律。
在工作上，鲍尔默异常严厉，但他绝不是那种只会严格要求下属的领导者，他深谙“律人必先律己”的道理。他要求下属努力工作，也是先这样要求自己的，他自己就是个典型的工作狂。
同时，他还提出，假如一个经理人经常说空话，每次都只是说出来一些理论，那他不可能得到员工的尊重。想让员工做到的，自己就应该先做到。因此，在微软不存在高高在上的领导层，也不存在具体事不做、只分派员工去做的纯管理经理。
勤奋，一直是鲍尔默实践管理的原则，他要求微软的经理人对团队的一切事务了如指掌，而且他自己对微软的每件事情、工作的每个环节都如数家珍，所以，他成了员工的榜样。
榜样的力量是无穷的，员工时刻都在观察领导。任何一个团队想要成功，都必须有一个像史蒂夫·鲍尔默这样懂得严于自律的领导。他们就是自己最严格的监督者，不管什么要求，都先以身作则。这种自律，最能让员工受到感染，最能帮领导者建立威信。
井植薰有一句名言：“不能制造优秀的自己，怎么谈得上制造优秀的人才。优秀的领导人才能制造出优秀的人，再由优秀的人去制造优秀的商品。更优秀的自己和更优秀的他人，就是三洋电机的特色。”
井植薰是这么说的，更是这样做的。他这种极度体现自律精神的经营哲学，彻底感染了三洋公司的全体员工。从1969年接替了三洋的董事长、总经理职位后，他就没有为自己格外制定过什么标准，凡是要求别人做到的，他都自己先做到。公司的规矩制度，他也都极力遵守，从不允许自己越轨。比如，当时还没有手机等先进的通信设备，一旦有什么紧急的事情要找谁处理，而他不在公司也不在家，且没人知道他的去向时，通常会误了大事，所以针对这一情况，井植薰要求所有人员外出都要让公司知道。井植薰每次外出，都会让公司中的一个人知道他的去处，就算是私事也不例外。因此，在这项制度推行之后，全体员工都毫无怨言。
在教导员工“如何做”时，井植薰总是要求自己率先做到，这就像他在一次谈话中所说的那样：“假如领导者以为公司的规则只是为普通员工制定的话，那就大错特错了。它应该是公司全部的人都必须遵守的规矩，其中包括部门经理、总经理、公司总裁、董事长等高层领导人。假如因为自己是高层领导，下面的事有人代替去做，就以为迟到几十分钟无关紧要，那是绝对行不通的。大家都听过‘上行下效’吧？前面有榜样，后面就有跟随者。这种模仿，长此以往便会造成公司上下的懒散作风，这足以让一个前景大好的公司走向失败的深渊。”
有一次，一位记者向他提问：“您现在年事已高，还以身作则，会不会太累？”井植薰答道：“再累也得坚持啊！不以身作则，对部属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理，在国内有7万双眼睛盯着我看，大家都在注视着我的行为，我必须得谨言慎行，不能有半点失误。”
假如领导者总是要求别人，而很少对自己有所要求，久而久之，员工便会习惯自我放松。有一天，他们成为领导者的时候，也会只要求别人，而不要求自己，进而形成一种恶性循环。这种行为一旦成为习惯，不管是对企业的发展还是对个人的进步，都没有任何好处。
员工的眼睛是雪亮的，假如领导者做不到严格要求自己，就算他的发言再有煽动性，也很难获得员工的信服；就算他制定的制度再完善，也很难激发员工的积极性。一个优秀的领导者并不是靠制度来让人服从，而是靠个人的魅力和品格来使员工信服。在判断一个领导是否合格时，员工更多的是看他的品格而不是他的知识，是看他做了什么而不是他说了什么，是看他的自制力、耐心和纪律性而不是他天资如何，是看他的情商而不是智商。只有那些高情商的、懂得律人先律己的领导，才能得到员工的信服，才能打造真正优秀的团队。
引起团队的“共鸣”
那些没有当过领导的人，大多认为团队情商和领导力就是友善待人、做好人。其实，团队情商并不是做好人，而是做一个有成绩的人，这其中就包括为了追求功效而对人严厉的情形。这类领导者懂得该在何时因何原因对何人严厉，应该严厉到什么程度，这一状态需要持续多久。
那些不管什么时候都板着脸的人，肯定欠缺团队情商和领导力。那么，什么样的人算得上高情商的领导者呢？什么是领导力的关键呢？是个人魅力吗？根据情商大师丹尼尔·戈尔曼的观点，假如下属对领导者十分忠诚，根本不在乎他是否能带领企业取得成就，那他就变成一位极具个人魅力的领导者了，这时，公司极易脱离现实，而公司真正要做的创造价值、占领市场、实现盈利与成长则被忽视。
假如一家公司无视这些实际情况，无条件地任命任何一位个人魅力很强的领导者，那它将来必然会遇上麻烦。在美国这样的例子很多，如安然公司，它的领导人就很有魅力，但他为了发挥自己的作用却指使下属撒谎，并运用欺骗的会计方法制造领导力。
如果人格魅力不是关键因素，那领导力的关键又是什么呢？心理学家认为，乐观积极的情绪能激发人的最大潜力，打造情感上的共鸣对领导者至关重要。优秀的领导者往往是情感共鸣型领导者，他们能帮助下属达到并保持最佳状态。
长期以来，中国文化一直被森严的等级制度和组织结构所影响，但在世界一流的公司中，包括在中国发展的那些公司，情况已发生了改变。领导者被认定为优秀的领导者，也不是因为员工都对他十分忠诚，或者他有权力光环的照耀，而是因为他具备领导的能力、能调动下属的积极性，能取得瞩目的成就。假如做不到这些，那就不是优秀的领导者。
要是想成为一位能引起共鸣的领导，那你首先要调整自己的价值观、做事的先后顺序、判断的标准及工作目标，并切实根据这些因素来进行管理，通过协调自己和其他团队成员的价值观、做事的先后顺序、判断标准和工作目标来开展工作。如果你以自我调整来配合其他人的话，就可以帮助其他人作出相应的调整。简单来说，当你创造出一种氛围时，你就可以整合出一个共同的使命来激励整个团队。
从团队角度看，“共鸣”能够释放团队成员的能量，提高他们的工作积极性，从而提升整个团队的竞争力，使团队成员都处于最佳工作状态。在一个“共鸣”的团队中，成员们都会以积极的情绪冲向同一目标。当情商以团队为表现形式时，也就是产生共鸣的时候，无论表现的评价标准怎样，我们都可以预知一个优秀团队的形成。
跟美国的公司相比，中国公司的情感共鸣型领导风格的表现有自己的特点，但根本的风格并没有改变。可能在中国、德国、巴西或美国等国都有不同之处，但基本的领导动力机制却是一样的，特别是在跨文化运作的跨国公司中。
真正的情感共鸣，不仅包含领导者愉悦的情绪或说些积极的话，还包含四种领导风格的行为。在《最根本的领导力》一书中，戈尔曼总结出四种不同的领导风格，还有它们对团队产生“共鸣”的不同影响。
1.远见型领导风格
远见型领导往往能整合出一个共同的愿景，并清楚地指明方向，以促进团队成员向着共同的希望或梦想前进。他懂得让队员们自由发挥，去创新、去尝试，并且敢于冒适当的风险。
这类领导者拥有理解他人情感的能力，不仅能读懂队员的心思，还能了解队员的感受和判断队员是否对自己所描绘的前景产生共鸣。
2.教练型领导风格
教练型领导往往能脱开团队的约束，跟员工个别交谈，了解他们的个人情况，如员工的想法、生活、职业规划、人生目标等。这种开放式的谈话使领导更了解员工的需求，进而根据每个人的特点量身打造和分派工作任务，或制定弹性的工作目标，这对培养员工的忠诚度和责任感大有帮助。
3.合作型领导风格
在团队中，合作型领导往往能通过队员之间的交流营造出和谐的氛围，他们懂得创造机会让队员们分享时光、相互了解、相互团结。他们对人和人的情感的关注程度高于对工作和目标的关注，并且深谙赞美之道。由于他们重视感情投资，所以队员们能融洽地进行合作，在领导需要帮助时也能伸出援手。这种方式的不足是过于过注重表扬，可能会将团队中的冲突和矛盾掩盖起来，出现滥竽充数的情况。因此，这种方式最好和其他的领导方式同时使用。
4.民主型领导风格
民主型领导往往善于倾听别人的意见，在决策时将别人的观点考虑在内，跟队员达成共识。他们懂得调动团队成员参与讨论的积极性，并且能使他们觉得自己很重要。当前方的道路不太明朗时，领导者可以坦率地说：“你们比我知道的更多，你们举得我应该怎么做呢？”但是，在危机的情况下或者需要专家意见时，不宜采用这种方式。
一个好的领导应该熟练运用其中一种或一种以上的领导方式，而掌握以上全部领导技能的领导者，必然会获得最大的成功。
打造一个英雄的团队
在生活中，我们会经常发现一些企业中存在这样现象，如员工士气低落、牢骚怨言多、领导刚愎自用，等等，它们很容易导致企业生产力下降、效率不高、员工流失。怎么会这样呢？影响团队绩效的因素是什么呢？
团队绩效，即团队成员，包括领导者在内，在一定时间取得的业绩。经过研究发现，制约团队效率的因素主要有三个。
1.队员之间的彼此信任
每个队员都很好地意识到群体特性和群体效能。只有具备了这些条件，合作的结果才能是有效的。团队工作具有两个特点，紧密的关联性和相互依赖性，要想有效地完成团队工作，就必须提高整个团队的情商。假如合作能够顺利地进行，就可以取得“1+1>；；2”的效果，否则就会造成“三个和尚没水吃”的局面。
2.队员的情感因素
情感是人类意识活动的一个重要动力，经常要受到人的生理机制和客观环境的制约和影响，特别是人际关系的影响。也就是说，一个具有良好人际关系的团体能激发热爱集体的情感，使队员心情愉快、身心健康，使团队上下一心，从而走向辉煌。
3.尊重、自信、愉快的人文环境
马斯洛提出，自尊需要的满足会产生一种自信的感情，让人觉得自己在这个世界是有价值、有力量、有位置、有用处和必不可少的。虽然自尊心理的形成要受个人的社会地位、知识结构和心理素质的影响，但就某一团体来说，主要取决于团队中的人际关系，特别是上下级关系。如果团队充满尊重、信任、民主，那自信便油然而生，员工也懂得自约自律。
一个人的情绪除了受到生理、生活状况的影响外，还要受他人的影响，因为成员之间经常相互模仿、相互感染、相互暗示。尊重、民主、平等、和谐的氛围能改变成员的情绪，使大家自然地产生跟环境一致的情绪。
由此可见，团队绩效的三个决定因素都跟团队情商有关。所以说，要想取得高绩效，离不开较高水平的情商，如团队充满活力，士气高昂，极强的凝聚力；工作环境民主、和谐，有浓厚的合作氛围；团队成员平等、自尊，善于沟通，兼容并蓄，对工作充满热情，对团队自身和外界环境有一个理性的认识；团队具备核心竞争优势和健康的、向上的团队文化。
在工作中，人们遇到的矛盾或难题，仅靠分析是解决不了的，这时往往需要通过交流感情、设身处地为他人着想和理解对方等途径来处理。在一个高情商的团队里，职员总是有机会、有渠道向上司提出自己的见解，尽管这种观点并不一定是正确的。只有这样，才能够有效地缓解员工的不满情绪，使团队形成共识，从而提高团队效率。
在一个情商低的团队中，则容易产生士气低落、内耗丛生、拉帮结派的现象，使人才的积极性和创造性受到压抑。这时，企业的业绩往往比较低下，而且企业内外环境的任何“风吹草动”都可能威胁到团体的存在。
其实，不少有识之士早就意识到了团队情商在企业管理中的存在和意义。哈佛商学院心理学家夏沙那·鲁伯夫曾说：“企业界在20世纪经历了剧烈的变化，情感层面也产生相应的改变。曾经有很长一段时间，受企业管理阶层重用的人必然善于操纵他人，但到了20世纪80年代，在国际化与信息科技化的双重压力下，这一严谨的管理结构已经逐渐瓦解。娴熟的人际关系技巧成为企业的未来。”
在《追求卓越》一书中，托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼曾写道：“美国优秀企业的共同之处就是具备较高的团队情商。高水平的团队情商能够提高每一位成员的情商水平，从而进一步提高团队情商的整体水平。高情商的团队能最大限度地发展人、发挥人的潜能，提高企业的创新和应变能力。”
很多实例都证实，影响团队表现的重要因素在于管理者能营造一个和谐的气氛，让所有成员的才华都充分发挥出来。假如一个团队存在着严重的情感障碍，如抱怨、愤怒、恶性竞争、不公平待遇等，各成员的才能就无法得到充分的发挥，大家的能量都会因内耗而消失殆尽。
在管理中，成功企业都很重视人际关系的和谐，并会将提高团队情商当做重要的管理策略来策划和实施。就像索尼的家庭观念、摩托罗拉的以人为本等，都在努力营造和谐的“家庭”氛围，以改善和消除各种人际冲突，增加人际关系的和谐度。只有善于协调与合作的企业，才能塑造出高情商团队，这绝对不只限于一个人的努力和贡献。尽管团队的表现可能无法超越个别才华的总和，但在内部工作不协调的情况下，团队的表现必然大打折扣。
一个高情商团队的领导，应该送给每名员工一个大镜子，让他们照出企业内部的各种瑕疵。同时，集思广益还能有效地使企业避免在决策上出现重大失误。就算一时无法统一企业内部的不同思想，也应注意保障异己者的发言权。也许你会觉得这是老生常谈，但我不知道你是否已经做到了这一点。
领导情商可以提高
1998年，心理学家丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇经典之作，通过分析计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献率，他发现情商的贡献率至少占60%，而且，一个人在公司中的职位越高，其情商作用就越重要。所以说，领导者情商的高低是决定整个企业能否走向辉煌的关键因素。
米姆肯是一家保险公司的销售冠军，他的销售业绩一直位居榜首，于是，他被任命为公司在一个代理机构的负责人。然而，他的领导风格停留在带头式的销售，三个月过去，他所在团队的业绩是公司里最低的。原来，他采取的领导方法仅仅是自己在销售工作时所采用的高压推进策略，而这种高压却使他的销售团队士气低落。在每一个工作周开始时，米姆肯都没有跟下属一起设定符合现实的目标，而是单方面设定并强调他们应该达到的目标。后来，整个团队的氛围高度紧张，也失去了实现目标的力量。
但幸运的是，米姆肯不久就认识到自己的问题，他觉得自己的情商并不低，如他懂得自我管理和激励人心，可是，他需要进一步提升自己的领导情商，这样才能利用自己的能力来带领大家共同前进。
思考过后，他开始对手下的销售人员进行一对一的沟通，当某人对工作缺乏耐心时，他会努力克制自己接手那项工作的冲动，并且，他会将尖刻的批评压在心底，转而采取积极的心态来帮助对方。
一年半过去了，米姆肯的领导情商有了长足的进步，他将自己的领导风格转变成了教练风格，并取得了可喜的结果：越来越多的团队成员反映，自己感受到公司的奖惩制度是公平的，并对这份工作满怀着激情。
5年之后，这家代理机构的团队绩效已经从最低水平跃居最高水平。
现在，像米姆肯这样的故事举不胜举，这些事实都证明了一点，领导者的情商是能够后天培养的。如果你觉得自己的领导情商不太高，如果你想进一步提高自己的领导情商，那你可以从以下几个方面入手。
1.不畏惧失败
拥有高情商并不意味着远离失败、永远成功。有些时候，失败也是送给将要成功者的礼物，面对失败，能否坦然地总结有价值的经验教训，这也是对个人的情商的一种考验。不畏惧失败可以反映出领导者执著、自信的情商品质。其实，地位越高的人往往越害怕失败，越害怕犯错误。如果一个人能够承认自己的错误并积极地予以改正，他就有了转败为胜的可能，他的情商也会因此而大幅度提升。
2.注重实践
在企业的发展中，领导的丰富阅历和实践经验都十分重要。通常，实践经验可以决定个人的情商水平。中国自古就有“三十而立，四十而不惑”之说，可见，阅历积累到某种程度才能够“立”或者“不惑”。领导者所需要的宽广胸怀、过人胆识、执著等情商素质，都需要在实践中酝酿、升华。所以，提升情商不能只靠读书，社会实践同样很重要。
3.勤于学习
企业文化的重要性不言而喻，联想、海尔之所以能够立足国内、走向世界，柳传志、张瑞敏打的都是企业文化这张牌。学习不仅有助于提升智商，也可以提高领导者的情商。只有通过学习，领导者的理念和愿景才能渗透到企业的团队中去，如果企业的价值没有得到大部分员工的认同，那企业的文化不可能根深叶茂，广大员工身上的创业激情和巨大的潜能也不可能被激发出来。
4.借助外脑
在创业初期，领导者个人的智慧特别重要，企业也几乎是靠个人的构想创建起来的，但是，如果想让企业大规模发展，直至辉煌，一定要懂得借助外脑，因为个人的力量毕竟是有限的，不可能带领企业走得更远。每一个成功的企业家都是借助了无数人才的外脑才创造了辉煌。高情商者都懂得借助别人的力量，并通过有效的管理，从而实现既定的经营目标。
5.不怕变化
21世纪的今天，时刻都在发生着变化，领导者一定要具备应对各种变化的能力，不然，就无法在复杂多变的市场经济中保持自己的竞争能力。培养团队成员的软技能
帕特·弗里特斯曾说：“组织需要情商高的管理者，这个管理者能在新知识经济中培养合作的能力和精神。”如今，“管理者就是教练”的思想已经越来越普遍。随着组织模式的不断变化、管理方式的不断更新，领导者不仅要培养员工的技术能力，还要对他们的软技能进行培养。那么，要如何培养软技能呢？
假如你已经走上了管理者的位置，不妨尝试用有情商的方式来引导员工的发展，如以下几项措施：
（1）鼓励员工提高个人的情商；
（2）借助双赢的方式使员工消除差异；
（3）培养员工的倾听和理解能力，提高他们的沟通水平；
（4）放弃“充电电池”，改用情商技巧培养员工解决问题的能力；
（5）鼓励员工制定个人目标、职业发展目标，以增强个体工作动力。
要想实现这几个目标，领导者自己必须先拥有这些技能才行。当然，在帮助员工培养情商的同时，领导者也能继续发展自己的情商能力，这就是分享的魔力。
这里给大家总结一些管理者比较常用的技能：
（1）倾听他人的想法与意见；
（2）理解和鼓励他人的能力；
（3）协商和解决问题的能力；
（4）制定工作目标的能力；
（5）懂得反馈、总结和询问，开展有意义的讨论；
（6）鼓励员工发现和探究其他学习资源。
在工作中，管理者应该展现出的情商：
（1）具有同理心；
（2）诚实而正直；
（3）不轻易做出决断；
（4）善于交际；
（5）能合理运用幽默；
（6）发现事情积极的一面；
（7）正确评估自己的情商技能。
在培养员工的“软技能”的时候，应该给员工一个情商评估表，最好跟技术培养一样通俗易懂，而且，评估标准最好有较强的操作性，例如：
（1）实事求是的评估标准，让员工有可追求的目标；
（2）员工目前的水平；
（3）短期和长期目标分别是什么；
（4）如何实现目标；
（5）实现目标一般有什么反馈；
（6）对目标进行重新评估。