一个做高级经理的朋友C给我讲了这样一件事。
在他被公司派到一个新部门不久，他的一个下属经理D向他写了一份报告，说要做某件事。C看了以后说对不起，我不认为你有做这件事的必要。过了几日，D又发了邮件给C，列出了一串理由还是要做那件事，C便觉得不爽，我不是已经很明确地告诉你那件事没有必要做吗？在认真地阅读了D的邮件之后，C发回邮件给D，同样列出了若干理由说No，那件事你还是不能做。事情到此，C就以为结束了。不成想过了几天，D又发给C一份邮件，仍然坚持要做那件事，这一回给出的理由有点离谱，说是B曾经说过此事可做，而B是C的老板！
于是C被激怒了，说，且不说这件事我已经两次明确地告诉你不应该做，而且还告诉了你我的理由，就算是本来可以商量的事情，你拿我的老板来压我，再想做那是门儿也没有！说罢C向老刘双手一摊，你看，遇到这样的下属，咋整？
对于那件事到底该不该办，老刘不予置评。单来说说这件事D的处理方式。
在公司里这种“闯关”的事情天天都在发生。下属要做某件事，老板不同意，下属再努力，老板再不同意，如是者翻来覆去，几个过程之后，大家都会有一些思考和新的认识，最终的结果或者继续，或是停止，结果双方都可以接受，万事大吉。
然而在上面的这件事情中D的做事方式却有些过了。因为他在所有可能的解决方案中，选择了一种最烂的方式——至少是最烂的方式之一。
你三番两次给老板写报告，无非是想让他同意你的想法。在他不同意的时候，大家可能都会像D一样去做一些解释。问题在于你的所有理由全部抛出之后老板依然大摇其头，这个时候如何处理就要看你的功力了。
老刘觉得你应该首先看一看老板拒绝你的理由，在看这些理由的时候，一定要“换位思考”，也就是说你要站在你老板的立场上。如果你认为他说得有理，就此罢手，也就罢了。如果你觉得老板的理由不能说服你，你有两种选择，一是去找他，当面锣、对面鼓大家讨论甚至争论一番，最终谁把谁说服了也说不定；二是就此放弃，既然老板说不行，也就算了。
然而就这么算了你一定是心有不甘。事实上多数人会这样，因此就会有一些“奇招”发生。通常很多人采取的方式是放一放，给双方更多一些思考时间，当然前提是这件事不是那么急切。所谓“奇招”，也不过是寻找出如何更能说服老板的理由和谁能比你更有力地去说服你的老板。你当然是对的，最能说服你老板的自然是你老板的老板，但是问题在于，那个人恰恰是你不应该找的，或者是最后实在没有办法的途径。
原因并不复杂。你也是个经理，只要想想你的下属拿你的上司来“压”你的时候你会是什么样的反应和感受就明白了。那会是一种被侮辱的感觉。
这种做法不但办不成事，而且会给你自己留很多后患，除非你是想好了后路。假如在你的“威吓”之下你的老板同意了你，你的后患可能比办不成还多。就算是一个宽宏大量的老板，他心里也会十分的别扭。
但是并不是说这种事儿就不能做。就老刘的经验，问题的关键，是你不应该自己来做。退到最底线，如果你想跟你老板说他的老板曾经同意过，也需要找一个非常合适的时间和合适的场合来说，而不是发一封冷冰冰的邮件告诉他。更好的办法是通过其他的渠道让你老板知道他老板的态度，这样他就会认真地考虑，当他反过来找你道歉的时候，不但你的事情可以解决，你们的关系就会因此更近一步。至于这“其他的渠道”是什么，只好请您自己因事制宜了。
看见了吗？一件事儿的两种不同处理方式，所得到的结果会是如此的天壤之别。
好在C不是小肚鸡肠，不然D会面临十分尴尬的未来，至少你在C手下的日子是这样。
（2008.01.18）