《孙子兵法》讲用兵作战，非常重视部队整体的战斗力。因而它十分关注理顺部队内部的关系和秩序，特别看重在战场作战中部队行动运转的统一，看重整个部队指挥系统的统一，看重全军将士意志的统一。为此，孙子在阐述兵法思想时，特别注意强调发挥组织编制的作用和调节将士心理的作用，并且提出“形圆而不败”、“治乱，数也”、“形名”、“专一”、“不求而得，不约而亲，不令而信”的用兵要求。在这里，孙子不仅看到了队伍严明管理、严格秩序的重要意义，而且指出了组织管理要求与心理情感变化达到统一所产生的效果。这种效果的产生，往往能使队伍的内生力达到最大化。
第一节“形圆不败”与“分数形名”
战场上用兵作战，一般来说，既需要有单兵作战的战斗力，又需要有部队整体作战的战斗力。根据现代系统论“整体大于部分总和”的思想，事物整体的功能和力量要远远大于部分的功能和力量。也就是说，收起五指攥紧拳头打出去的力量，要远远大于分散的单个手指用力伸出去的力量。不仅如此，而且五指攥紧的拳头相对于分散的单个手指来看，在客观形成的态势上也处于不败之地。当然，生活在春秋末年的孙子，在当时的历史条件下是不可能完全了解现代系统论的思想内容，也不可能产生类似现代系统论的深刻思想。虽然如此，但是与古希腊罗马时期的“全才式”人物亚里士多德一样，孙子也看到了整体力量的强劲有力，并由此进一步认识到只有保持作战部队整体的战斗力，战场上的军队才有可能立于不败之地。如果军队在整体上丧失了战斗力，其用兵作战的结果将必然是一败涂地、全军覆灭。
所以，在实际用兵作战的问题上，孙子特别注意强调部队的整体战斗力。孙子指出：“纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。”“纷纭”，是指紊乱不堪的现象；“浑沌”，是指迷蒙不清的状况；“形圆”，则是指首尾相接、联系紧密，正如曹操所说，其表明“出入有道，齐整也”。孙子的这段话，是要指出：在士卒穿插、旌旗纷纭、复杂混乱的情况下进行作战，面对混乱但又能够保证自己的部队不发生大的混乱；在车马奔驰、尘土飞扬、浑沌不清、有些情况一时还难以看清的状态下进行作战，要特别注意使自己的部队保持紧密联系、首尾相接、能及时相互援助，这样才不可能被对手打败。同时，孙子又指出：“善用兵者，能使敌人前后不相及，众寡不相持，贵贱不相救，上下不相扶；卒离而不集，兵合而不齐。”孙子在指出自己“不乱”、“不败”的前提下，进一步提出对敌则要造成相反的状况，所以他说：一般善于用兵作战的人，不仅能使自己的队伍不出现混乱，能使自己的队伍紧密联系、相互援助，而且还能使敌军部队前后不能相互兼顾，大部队和小部队的行动不能相互协同，长官和士兵不能相互依存，上级和下级不能相互支持。只要能造成敌军处于这种状况，敌军走散了的士卒就很难再集合起来，即使能勉强集合起来，那也只是一群乌合之众，而不能统一行动。仔细分析孙子上述的这两段话，不难发现，孙子所说的“败”和“不可败”，实际上包含有两个方面的意思。“败”，一方面，是被打败；另一方面，是自败。被打败是指被对手打败，而自败则是指未被对手打败之前自己就先败了。战场上，自败的原因，一般是部队之间或部队内部上下级之间丧失了相互信任或组织连接，而士卒又都成了散兵游勇。针对“败”及其原因，孙子着重强调了“不可败”的两个方面：其一，只有靠一定的方式保持秩序，部队在混乱的情况下才会处于混乱状况而不自乱、自败；其二，只有靠一定的组织方式保持队伍的自我连接，部队在迷蒙不清的状态下才不会被战败或自败。
用兵作战的过程中，队伍靠什么来保持内部秩序稳定和组织连接呢？这一点，孙子有比较成熟的考虑。孙子说：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。”“数”，是指分数，即我国古代军队的一种编制和组织形式（在古代，十五为数）。孙子要告诉人们的是，任何事情都有两个方面，如，敢于在敌人面前有意地表现出乱，是因为部队自身实际上有严密的管理；但是，反过来说，军队管理如果过分严细又将失去灵活性，有可能因不能灵活应付战势变化而自乱。又如，敢于在敌人面前有意地表现出怯，是因为部队将士实际上有勇敢的素质；但是，反过来说，过分的依恃勇猛往往惧怕失败，有可能在作战中只会死拼硬打而导致失败。再如，敢于在敌人面前有意地表现出弱，是因为自己的部队实际上有强大的实力；但是，反过来说，过分强大的实力又可能会在将士的心理上产生骄傲轻敌的弱点。所以，孙子要求用兵必须看到事物本身存在的一而二、二而一的问题，要看到不论严整还是混乱，都与组织编制有关；要看到不论勇敢还是怯弱，都与态势优劣有关；要看到不论强大还是弱小，都与队伍实力有关。孙子已经明确指出了保持队伍内部秩序和组织连接的办法，那就是“治乱，数也”。孙子告诉人们，处在复杂混乱的环境条件下，要靠编制来保持部队的内部秩序和组织连接，只有这样才能使部队不至于产生混乱。
不仅如此，孙子认为，整个大部队的管理系统和指挥系统的运作，也离不开组织编制及其本身的作用。在大部队的管理和指挥问题上，孙子指出：“凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。”“治”，是指治理、管理、秩序；“分数”，是指编制、组织、单位，曹操解释它的意思是：“部曲为分，什伍为数”；“形”，是指看得见的旌旗；“名”，是指听得见的金鼓。这里有必要说明一下，在战场上，金戈铁马、杀声震天，根本听不见说话或喊叫的声音，因此，战场上只能通过看旗帜摇动、听击鼓节奏，来保证部队行动的统一节奏，来保证将领命令的贯彻落实。孙子要说明的是：要管理整治人数众多的部队，并使其达到像管理整治人数较少的部队那样游刃有余，主要是靠合理运用编制来进行组织和管理；要率领指挥人数众多的部队，并使其达到像率领指挥人数较少的部队那样方便自如，主要是靠运用指挥的旌旗和联络的金鼓。孙子在表明这个思想时实际上又指出了一个极其重要的问题，即在部队的组织行动上，必须着重考虑编制和指挥的问题。在编制方面，着重考虑用编制对部队进行分类、分层管理，以保证部队有严格的秩序、严密的组织；在指挥方面，着重考虑旗帜鲜明、号令严肃，以保证部队意志统一、进退整齐。部队作战，只要编制合理，管理严密，上下统一，号令有效，那么，管理和指挥好为数不多的各级将领，就能管理和指挥好为数众多的各级将士。
关于用兵作战时部队的指挥方法等问题，孙子指出：“《军政》曰：‘言不相闻，故为鼓铎；视不相见，故为旌旗。’夫金鼓旌旗者，所以一民之耳目也，民既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。故夜战多火鼓，昼战多旌旗，所以变民之耳目也。”“铎”，是指金钲，即我国古代的打击乐器；“火鼓”，是指火光与锣鼓。孙子说这段话的意思是，《军政》（我国古代最早的军事著作之一）里说过，作战的时候用语言来指挥，人们是听不清楚的，所以要设金鼓；作战的时候用手势来指挥，人们也是看不清楚的，所以要用旌旗。这已经告诉人们，金鼓旌旗是全体将士都能听见、都能看见的，因此，作战时用它能统一将士们的行动。既然金鼓旌旗可以统一指挥将士们的行动，将士们就应该服从统一指挥。在战场上作战，将士们必须要听从统一指挥，即使个人有再大的勇气也不允许单独前进，哪怕个人十分怯懦也不允许单独后退，这种严明的纪律约束，就是指挥千军万马大部队作战时所必须贯彻的方法。在战场上，要求夜间作战多用火把和锣鼓，白天作战要求多用旌旗，这都是为了能够让将士们听得见、看得见，以便统一指挥、统一行动。孙子指出的深层含义是，大部队作战，必须建立统一的指挥系统。而为了实施并贯彻统一的指挥，就必须有统一的方法、统一的管理、统一的号令，以正视听。
《孙子兵法》关于“形圆不败”与“分数形名”的思想和要求，给组织管理和实际运作提供的有益启示，就在于：
第一，重视运行体制的作用，注意理顺组织编制、机构设置和工作效率之间的关系。孙子在其兵法中所说的“治乱，数也”这句话，就是告诉我们，现实中要学会用编制和组织来进行内部治理。任何一个现代团体或企业的运行，都要有一定的人数，都要有一定的人员组织和管理。一般来说，小型企业的生产单一、工艺简单、人员不多，组织方面实现有序管理比较容易。而大型企业的生产综合程度高、工艺流程复杂、工种比较细化，而且人数众多，在组织方面实现稳定有序的管理就比较困难。因此，要重视体制和编制的作用，运用编制建立不同的管理部门和不同的管理层次，以便实现运行过程中组织上的有序管理。但是，这并不等于说运用编制来组织管理就万事大吉了，就可以高枕无忧了。要知道，一个企业在体制上的治与乱，实际上都跟运用编制和内部组织有关。一般来说，企业在组织管理方面如果忽视编制设计、盲目设置机构、岗位因人设事、实际多头管理，就必然出现行政效率低下的情况，而行政效率低下又会直接制约企业的工作效率。如果企业在组织管理方面高度重视编制设计、合理设置机构、岗位因事选人、实现专业管理，那么必然会大大提高行政效率，从而促进整个企业的工作效率。因此，企业在组织管理的运行体制方面，要特别注意合理运用编制、科学设置机构，在编制使用和机构设置方面避免主观随意性。要全面考虑、充分论证和切实理顺编制、机构和效率之间内在的关系，使企业在提高组织管理水平的基础上，建立科学、高效的运行体制，保证企业的健康发展、有序发展和科学发展。
第二，重视指挥系统的构建，统筹考虑管理基本职能、责任范围和实际权限的有机衔接。孙子在其兵法中所说的“用众之法”，指出了一个复杂系统的指挥方法。我们说，企业建立了合理的运行体制，这只是为提高企业的生产和管理效率提供了基础和架构，还不等于已经实现了企业的高效运行。企业要真正地实现高效运行，必须在合理体制的基础上建立有效的、统一的指挥管理系统。如果指挥管理系统中各自为政、多头管理、标准各异、层次模糊、程序紊乱、职责不明、权限不清，那么指挥系统内部就会出现上下不分、关系紧张、互相推诿、该管不管等现象，这些现象必然导致内部管理产生混乱，这种状况必然会直接影响企业的生产和管理效率。因此，在企业的发展过程中，要特别重视企业内部指挥系统的构建，坚持统一标准、层次分明、程序严格、职责明确、责权相等的组织管理规则，并通过明确的组织制度、工作职责、相应权限等来强化各级干部的责任意识，从而保证工作分类负责，组织分层管理，明确职责权限，实现指挥管理方面的有条不紊。有了这样高效的指挥管理系统，企业就能够取得“治众如治寡”、“斗众如斗寡”的效果，并且通过管理好为数不多的各级干部，进而管理好人数众多的广大员工。这里有必要提醒一下，组织管理中有一个最根本的规则，同时，这条规则也是最容易被人们忽视的规则，那就是“责权相等”。企业中，许多的管理问题都是因为责权不对等、不平衡而造成的。责权不对等、不平衡所带来的管理混乱，长期以来困扰着很多企业，影响着管理效率。这一点，尤其应该引起各方面的注意。
第二节“深入则拘”与“不求而得”
在孙子看来，用兵作战，从整体上保证部队的战斗力要靠自觉的组织管理和指挥协调。同时，孙子认为，在组织管理和指挥协调的过程中，还要注意将士们的心理因素和情感变化。当将士们的心理因素和情感变化与组织管理和指挥协调的要求达到一致时，组织管理和指挥协调的效果才能达到最大化。
孙子认为，用兵作战时，这种组织管理和指挥协调效果的最大化，往往产生于环境之中，尤其是产生于最恶劣的环境之中。孙子说：“投之无所往，死且不北。死焉不得，士人尽力。兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗。”“投”，是指投入、进入；“无所往”，是指没有地方去、无路可走；“北”，是指败北、后退；“焉不得”，是指什么事办不到、怎么会得不到；“甚陷”，是指陷得很深、陷入绝境；“固”，是指稳固、巩固；“拘”，是指拘束、拘谨。孙子说这段话，是为了指出：在战场上，把将士投入到无路可走的绝境时，将士们就会因为环境而宁死不退。如果将士们连死都不怕了，那就没有什么办不到的事情，将士们一般在这种情况下必然会竭尽全力与敌人作战。要知道，将士们深陷绝境之中反而会更加无所畏惧，将士们无路可走之后反而会使军心更加稳固。作战越是深入敌境，将士们的意志就越会更加集中，也越会团结得更加紧密，遇到迫不得已的情况时，将士们就会紧密团结去进行殊死的战斗。孙子表达的思想，就是他关于用兵“深入则拘”的思想。孙子的“深入则拘”的思想，指出了在战场上越是进入无路可走的“绝地”、越是深入不战则亡的“死地”，将士们对自己的组织和指挥系统的依赖性就会越高。因为，在这个时候将士们更加能够体会到稳定军心的重要性，更加能够领悟到意志统一的重要性，更加能够认识到团结一致的重要性，这时他们更需要的是组织起来的力量，更需要高度统一的行动指挥。
另一方面，又要看到，战争虽然是你死我活的斗争，但在战争的过程中往往会出现“绝路逢生”、“投于死地而后生”的现象。也就是人们平常所说的，“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”。一般来说，人在陷入绝境、无路可走的情况下，其心理往往会发生一些重大的变化。在战场上，将士们陷入绝境、处于无路可走的“绝境”或“死地”的时候，在心理上产生的最大变化就是“生”的欲望，这时“生”的欲望在所有的欲望和意念里被无限放大并凸现，每个人“生还”的期盼和渴望都被提升到最高的心理位置，从而形成将士们行动中最强有力的行为动机。在此基础上，将士们在意志及行为上会出现空前的团结和一致。因此，孙子又进一步指出：“是故其兵不修而戒，不求而得，不约而亲，不令而信。禁祥去疑，至死无所之。”“修”，是指整饬、修治；“戒”，是指戒备、戒除；“约”，是指约束；“令”，是指命令；“信”，是指信任、服从；“祥”，是指吉凶的预兆；“疑”，是指猜疑、疑虑。孙子的这段话，是为了说明：在将士们陷入绝境或死地的情况下，往往不需要专门去对士卒们进行整饬，他们就能自觉地进行必要的戒备；不需要对他们进行各种强求，他们就能主动地去完成自己的任务；不需要对他们有所约束和引导，他们就能友爱互助、团结一致；在这种情况下，也不需要对他们进行各方面的三令五申，他们就能信任和服从战场上的统一指挥。这时候，将士们所应该具有的自觉性、组织性、纪律性和责任心表现的都特别突出，这种心理变化和行为的自觉性，在战场上往往会形成平时少见的、一往无前的英勇气势，从而大大有助于部队战斗力的发挥和提高。孙子所表达的思想，就是他关于“不求而得”的思想。孙子的“不求而得”的思想，实际上指出了身处绝境和死地的将士们的心理变化与行为需求，那就是，这个时候将士们更加需要组织的有条不紊、相互支持以及指挥的号令统一。
《孙子兵法》关于“深入则拘”与“不求而得”的思想，给组织管理中的运作方式提供的有益启示，就在于：
第一，创造竞争氛围，保证公正平等，注意充分发挥人的主观能动性。孙子所说的“深入则拘”，揭示了一个用“竞争”的观念去察视主体潜力的方法，以及人在关键时候对组织需求的问题。竞争，应该是在公平的环境和氛围中按照同一客观标准进行衡量的双方或多方博弈，竞争的结果是优胜劣汰。同时，在经济社会发展过程中，竞争又是市场经济的法定规则和伦理要求，它是市场经济提供给我们的最有价值的成果和方法。竞争的价值所在，就是竞争能够实现优胜劣汰，能够保证公正、平等，而且竞争还能够挖掘人的最大潜力，迫使人们在实践中发挥自己的最大能力，以提高生产质量、降低费用成本、提供多样化产品。孙子关于“深入则拘”的思想，说明了一个基本道理，即人的潜力是无限的。因此，在竞争中，特别面临绝境时，要注意学会看到希望，注意学会面对任何情况都要保持生存的欲望，并形成努力拼争的动力。这样，就能在竞争及其发展中不断挖掘和培养起不断超越自身的意志和品质，即无所畏惧、坚忍不拔、磨炼意志、竭尽全力、寻求合作的意志和品质，从而不断争取到自身存在的权利和发展的机遇。也就是说，任何主体的潜力其实都是在竞争的环境中被培养和挖掘出来的，任何主体自身的组织需求都是在竞争中得到急剧提升的。因此，完全可以这样说，竞争才能使自身适应市场环境，才能有意识地去完善自身的管理、提高自身的能力。企业的组织运作也应该提倡和坚持竞争原则，在组织设计、编制使用、人才聘用、成员组合、管理绩效等方面，都应该创造公平竞赛的环境，争取最优结果，不断锻炼普遍的竞争习惯和竞争能力，并以此来壮大企业的核心竞争力，以便在市场博弈中争取自己的权利和应得的份额。
第二，尊重人的本性，委让一定权限，想方设法促进“自组织”管理的实现。孙子在其兵法中所说的“不求而得”，实际上是提出了一个特别值得重视的问题，就是“自组织”管理的问题。所谓“自组织”，是指系统在外界环境作用下，内部要素通过协同合作而产生的提高有序度、提高适应力的一个自我完善过程。“自组织”管理，应该说是全社会以及每个行业和每个单位在发展过程中都需要的管理方式。但是，要特别注意，这里所说的“自组织”不是不要“组织”，而是要求在尊重人性、肯定人的合理需要满足的基础上，让每个人都认识和感觉到他们通过自觉、自愿的组织，能使每个人的潜力和积极性都得到充分发挥，从而使社会组织和生产组织充满秩序与活力。“自组织”管理要求，尊重每个人的自主性，调动每个人的积极性，鼓励每个人的创造性，以便寻求最有效的工作方式及其相互之间的配合方式，让组织决策能够最大限度地反映组织内所有人的聪明才智和智慧，并且能够预知、感知发展过程中来自各个方向的危险的存在。因此，“自组织”管理实质上倡导的是民主和谐、以人为本，主张的是在全面协调可持续发展的制度框架下，给予和保障员工的自主权，使每个员工都能够充分表达自己的需求欲望、情感意愿。使员工真正拥有他们应该拥有的权利，让他们真正感觉到自己成为自己的主人，其各方面现实合理的需要有希望得到满足，这就为人自身的充分发展、为组织与社会全面协调可持续的发展、为和谐社会的构建提供了根本保障。所以，现实中努力争取做到“自组织”管理，是目前管理实践中尤其值得注意的一个极其重要的问题。
第三节 关于组织编制和指挥系统作用的案例
重视组织编制和指挥系统作用能健康发展
忽视组织编制和指挥系统作用将导致失败
一、宝山钢铁（集团）公司的体制改革与发展
1978年筹建时，宝山钢铁（集团）公司（以下简称宝钢）主要实行高度集中的管理。全厂设置生产、计划、供应、销售等机构，并集中于总厂，使整个生产流程有机衔接，便于生产的统一指挥。经过两年实践，宝钢最初的管理体制暴露出了人员素质不适应现代化的要求、传统观念的影响明显、员工的效率和效益观念薄弱、管理职能不明确等一些问题。1981年，宝钢经过内部改革，形成了新的组织管理体制，即继续实行集中指挥，统一经营，将主要管理权力和业务集中于总厂。与此同时，实行区域管理和专业管理相结合、行政管理和职工民主管理相结合的体制；在生产投产初期，将各地区设备维修站划归各生产分厂和有关管理部，全厂机电设备管理由各分管厂和设备部实行双重领导；职工培训和部分生活福利工作交由生产厂（部）负责；增设计划、安全、备品备件、干部、保卫等处室以及教育培训中心和综合服务公司。这一体制调整对搞好生产准备工作起到了促进作用，但随着部分管理业务的下放，增加了管理层次，使人员出现了严重膨胀。1983～1984年，宝钢的体制再度调整，增设生活处、工务处和设计研究院等部门。各生产厂内部职能机构一律改为生产技术科、机械动力科、人事保卫科和办公室“三科一室”；生活后勤工作重归总厂集中管理。
1986年，宝钢一期工程投产成功，集中管理、精干高效的优点得到了显示。进入20世纪90年代，宝钢又进行了几项大的改革：建立以宝钢为中心，以宝钢冶金建设公司、宝钢企业开发总公司、宝钢教育委员会和宝钢设计研究院为卫星的“一个中心、四个卫星”的管理体制，发展专业化生产，使领导层集中精力投入生产的经营与管理；“一厂二制”改为“一厂一制”。把日本引进的一期工程和德国引进的二期工程的管理方法统一起来，采用比较适合中国国情的日本式管理方法，在全厂范围内统一了管理模式；以效率为目标，对组织体制进行改革，将生产厂的劳资、技术、机动和保卫四个职能部门划归职能部门实行全面管理。缩小生产厂领导的管理幅度，精简机构，减少管理人员。同时，职能部门实行大部制，管理综合化。进一步理顺总厂的管理业务和机构；明确总厂机关的服务、参谋、调研、协调、监督五项职能。为了挖掘和利用辅助部门的潜力，根据“管好主体、服务主体、放开辅助、搞活辅助”的原则，宝钢根据辅助部门与主生产线联系的程度，适当分权，让其在服从和服务于集团公司的前提下，直接面向市场，放开搞活。采取分公司、全资子公司、股份公司等形式，建立“分灶吃饭”，面向市场的机制，同时为建立宝钢集团公司的“母子公司”组织结构奠定基础。
1988年，宝钢组建集团，管理体制由单一工厂的管理转向集团管理，为此，增设了综合管理部，新产品开发部，海外事业部等职能部门。1993年，宝钢总厂更名为宝山钢铁集团公司，成为集团的核心企业即母公司，并开始向母子公司体制过渡。母公司控制成员企业股权50%以上，并为成员企业供应钢坯、钢材和化工原料等产品；采取控股形式，发展具有特色的子公司，调整和优化产品结构；对核心企业参股的、半紧密层的企业，分别实行董事会领导下的厂长或经理负责制，从而形成了一批与母公司有产权关系的子公司，初步实现了跨地区、跨部门、跨行业的联合。1997年纳入合并会计报表的公司已达到116家。
宝钢集团公司现行体制状况包括两个方面：一方面，对主生产线（炼铁、炼钢、轧钢及公司直属的职能管理部门）实行集权管理体制；另一方面，对非主生产线（如焦化副产品生产、对外经营、生产后勤、附属单位等）实行分权管理体制。其体制的特点：（1）实行生产和经营管理的专业化分工，生产部门专门从事生产，职能部门负责各项经营管理。同时，直线部门同职能部门属于两大平行的系统，既有分工，又有协作配合，促进生产和经营管理专业化程度的提高，避免职责不清、多头指挥。（2）对辅助作业、生产劳务等业务，凡是能够通过社会化的事情，积极支持走社会化提供服务的道路。便于企业集中精力抓技术、生产和管理，充分发挥现有的人、财、物力的经济效益。（3）根据工艺、设备特点和职能要求，对主生产线实行集中管理，由公司集中统一经营。二级生产厂没有对外经营权、不设职能机构，集中精力抓好生产。（4）公司管理部门实行大部制，从管理体制上创造条件，使公司各职能部门能够对各自的专业管理工作全面统一负责，实现业务全过程的一贯管理。（5）在实行集中管理、重视各职能部门的同时，大力加强基层管理，推进管理重心下移，总结推广以作业长制为中心的计划值制、标准化作业制、自主管理制、设备点检定修制的“五制配套”的基层管理制度。（6）对于非主生产线的对外经营部门（如营销、物资采购等）和辅助部门（如辅助生产、事业单位、生活后勤等），实行分权制，赋予必要的经营权和管理权，使它们实现自主经营和自负盈亏。
在宝钢完成一期、二期建设顺利投产之后，宝钢体制上逐步从一个单纯的钢铁生产厂向生产与经营紧密结合的钢铁公司、然后向以钢铁业为主业的多元并举的大型钢铁集团演化，其经营管理也随之逐渐强化企业市场竞争主体的特点。宝钢集团公司对子公司管理严格，在战略、投资、财务、人事、合同等方面制定严格的制度，把子公司控制在核心企业周围。集团公司对全资、控股子公司和关联公司的投资实行集中管理，子公司只有对外投资的建议权，没有对外投资的决策权。子公司运用自有资金提出的技改、基建重大项目的立项批准权在集团公司，一般项目由子公司自主决定立项，报集团公司备案。全资子公司实现的利润全额上交集团公司，由集团公司按规定进行利润分配，税后利润由集团公司按授权经营书及子公司章程规定的比例返回子公司，作为子公司的法定盈余公积金；控股、参股子公司的利润分配，主要通过母公司在子公司董事会中的代表行使决策管理权。1992年，宝钢被国家确定为第一批试点的大型企业集团，获得了产品的定价权和自营进出口权，使宝钢不仅能按照国内市场需求以销定产、优化资源配置和产品结构，将统配以外的产品通过直供、代理、分销、和专卖的方式自行销售，同时，努力增加产品出口。
宝钢成立（集团）公司以后，在管理体制上确定了“集中管理、统一经营、主要管理权力和业务集中在集团公司”的原则，即管理主体，搞好辅助，把现场的管理和权限下放到作业区，保证了生产的高效、有序、稳定运行。对于辅助部门，则根据其与生产线的紧密程度，适当放权。从整体上说，宝钢的管理体制由于实行“分灶吃饭、分层管理、权限委让、各司其职”，为宝钢的健康发展提供了保障。这期间，宝钢的经营理念也从强调以生产为中心，转向“市场以质量为中心，销售以资金为中心，企业管理以财务为中心”，面向市场、面向效益、面向长期发展的观念逐渐确立起来，国家投入宝钢的资金也实现了显著增值。据悉，宝钢的固定资产原值从295.04亿元上升为549.11亿元，固定资产净值从217.03亿元上升为352.2亿元，国家投入的原始资本增值了1.2倍。1997年，在市场低迷的形势下，资本保值率仍然达到102.85%。宝钢一期、二期工程原设计定员为4万人，按产量规模计算，在国内是领先水平。但是，一期工程投产以后，效益原则以及赶超世界先进的雄心激励宝钢人进行了减员增效的改革。宝钢在实行五天工作制的同时，每年减员2 000人，通过培训等途径将富余人员分流到新的岗位，包括为三期工程培训人员、为新兴产业、服务部门输送员工等。这不仅有效地抑制了人工成本的增长，还促进了业务重组和人力资源的优化配置，从而使宝钢人均年产钢指标逐步提高，1997年的734吨／人·年，进入世界一流水平。宝钢计划到2000年和2010年人均年产钢分别达到800吨和900吨，继续保持世界一流地位。在跨国经营方面，宝钢连续七年荣获“全国自营进出口冠军”称号。同时，宝钢的海外销售系统也渐成格局。几年来，宝钢建立了18个海外子公司或办事处，现已初步形成了亚澳、欧非和美洲三大海外贸易网络。除钢铁产品外，宝钢的出口产品还有化工产品、成套设备、备品备件等。
目前，宝钢已更名为“上海宝山钢铁集团有限责任公司”，集团公司以宝钢为主体，集团公司总部集生产经营与资产经营为一体，将上市的公司及冶金主要企业作为集团公司的子公司。作为国家授权投资的机构和国家控股公司试点，宝钢集团公司具有企业法人和股东代表双重身份。宝钢集团公司将代表国家对授权范围内的国有资产行使出资者权利，行使包括重大投融资权在内的所有者的大部分权利，同时，对国有资产的保值增值负责。同时，国家通过一定的程序对宝钢集团公司进行监督和权力制衡。作为国家授权投资的机构，宝钢集团公司享有资本经营与资产收益权；投资活动决策权；国内外融资决策权；充分的贸易经营权；实行外债余额管理、统一缴纳企业所得税等政策；享有《公司法》规定的公司权利和作为母公司所应享有的股东权利。为了有效行使授权投资机构的权利，保证国有资产的保值增值，宝钢集团公司仍在进行改革，继续完善资产经营和产权管理职能；重大决策和投资中心的职能。并且对公司经营管理的全部国有资产承担保值增值、优化配置、提高资产质量和投资效益的责任。
宝钢的体制建设处于不断探索、完善、创新过程中，宝钢组织体制设计的战略目标是：创建世界一流企业，不仅要实现产品、技术、队伍、作风的世界一流，而且要实现管理的一流，组织机构精干高效。他们克服传统国有企业的弊病，实行一种适应市场经济要求的、开放式的、具有广泛社会化专业协作的结构体制，从而建立了与我国钢铁企业传统管理体制不同的组织体制。随着集团规模的扩大，多元化业务的增加，集团成员企业数量增多，宝钢集团目前内部初步建立了以股权管理为中心的内部管理结构。母公司宝山钢铁集团公司在产品、技术、管理、融资、信息等方面有明显优势，能够发挥母公司指挥中心、投资中心、贸易中心、科研中心、市场开发中心等作用。集团内部经营管理机制健全，管理有序，能够产生资本运作的协同效益，有发展的内在动力，有统一的规划、财务、人事、劳动用工及分配制度，有完善的约束机制和激励机制以及监督系统。核心企业与成员企业的责权分明，核心企业是投资中心，利润中心则以核心企业的事业部或子公司为依托，成本中心则以核心企业和子公司的工厂、车间及任一基层单位为单元。这一套健全的母子公司体制，有利于增强整个集团的凝聚力。宝钢目前正从集权管理走向有控制的分权。
宝钢之所以取得迅速发展，一个非常重要的因素是探索与市场经济相适应的方式，通过企业体制改革，以提高效率和效益为中心，以赶超国际先进水平为目标，逐步建立和完善适应市场竞争的管理体制，这正是国有企业向现代化转变的方向。
资料来源：主要根据中国知网、中国经济信息网、和迅网、今日钢铁网等公开披露的资料整理。
二、旭日升神话的破灭
曾经是全国知名品牌、一度占据全国茶饮料70%以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王的“旭日升”集团一度创造了中国饮料史上的一个神话，为人仰慕。然而进入21世纪之后，该神话却瞬间猛然破灭，其中，忽视组织管理是该神话破灭的一个主要原因。
旭日升集团的前身为河北省冀州市供销社，20世纪90年代初期，冀州市供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料即“茶”上大做文章，并在全国率先推出“冰茶”概念。1993年，河北省冀州市供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入资金3 000万元用于“冰茶”的生产和上市，并且很快获得了数百万元的市场回报。创业初期，旭日升集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起了48个旭日升营销公司、200多个营销分公司，连接起不计其数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，“旭日升”便在中国茶饮料市场上独步前行、独占鳌头。1995年，“旭日升”冰茶的销量达到了5 000万元。1996年，这个数值骤然上升至5亿元，相比1995年翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，“旭日升”的销售额甚至达到了30亿元。其品牌价值也一度达到惊人的160亿元。
据中国饮料行业协会统计资料显示，2000年全国茶饮料总产量为185万吨，其中“旭日升”的产量就达到103.6万吨，占据整个茶饮料70%以上的市场份额。这也使“旭日升”成为当时名副其实的中国民族饮料第一品牌。
“旭日升”的巨大成功，引来了众多竞争对手的“跟风”。在“康师傅”、“统一”、“可口可乐”、“岚风”、“娃哈哈”等一群“冰红茶”、“冰绿茶”饮料的围追堵截中，“旭日升”首推的“冰茶”独家概念很快就被对手模仿，“旭日升”创造出来的概念本身则被日渐稀释和弱化。虽然国家工商总局最终裁定“冰茶”为“旭日升”商标的特有名称，其他任何企业不得使用，但事与愿违，“康师傅”等企业的“冰红茶”、“冰绿茶”已经迅速成为市场的新宠。2001年，“旭日升”的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的组织管理越来越滞后。
“旭日升”的失败，从一个方面讲，与其缺乏完善的组织管理、一直推行“粗放式”制度是密不可分的。
当初在公司迅速发展的阶段，“旭日升”集团便严重忽视了组织编制和组织系统的建设。公司内部没有相应的组织机构对分公司进行监控，没有严格的管理制度，也没有制定相应的综合考评体系。粗放式的管理系统导致企业成本控制流于形式，激励和约束机制发生错位，公司不计成本地推行广告高空轰炸，盲目派出上千个营销人员寻找经销商，铺货、回款。此外，“旭日升”集团粗放的营销模式导致市场冲货现象不断，再由市场秩序混乱引发出企业信用危机。据熟悉“旭日升”集团的人士介绍，“旭日升”在建设销售渠道时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的统一制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。
不仅如此，“旭日升”集团还缺乏集中、系统的制度，来指挥与考核员工工作。“旭日升”主要是采取按照回款多少来评定工作考核的粗放式做法。根据报道，在缺乏组织精细管理的情况下，“旭日升”原来很多从冀州出来的业务员私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗公司。“旭日升”员工的这些行为给公司造成了非常严重的损失。
为了挽救危机局面，“旭日升”在不得已的情况下，进行了一次组织变革。第一，将企业的高层大换血，一口气引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个都是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公司担任过销售主管。第二，把1 000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。第三，把“旭日升”集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。
然而该组织变革却没有达到预期效果，反而使组织内部更加乱了套。当新的一批“空降兵”进入“旭日升”集团并担任要职之后，新、老团队之间的隔阂便日益加深。涉及1 000多名人员的大幅度调整，更是直接涉及销售渠道的稳定性和持续性。这次变革使企业的价值链发生了重大变化，于是矛盾不可避免地尖锐起来，利益关系之间的重新调整削弱了企业凝聚力，使得原有矛盾进一步激化，新矛盾又层出不穷。企业出现了失控和分裂。盲目变革后的“旭日升”集团，作为一个没有组织凝聚力的企业，就好像临时拼凑起来的草台班子，很容易便四分五裂了。
资料来源：主要根据搜狐财经网、经理人论坛、中国投资理财网等公开披露的资料整理。