危机虽然会对企业造成不必要的损失，但危机若处理妥当必定会给企业发展带来强大的正面推动力。卓越的管理者们勇于并善于挑战危机，将危机转化为利于企业发展的机遇。
从前，有一个强盗很重视培养他的孙子，当他孙子成年的时候开始给他上的第一课是去参观绞刑架。他对孙子说：“你要是不小心失手就要被吊死。”孙子说：“谁要敢吊死我，我就把绞刑架砍了！”爷爷摇头说：“可不能砍啊！如果没有绞刑架，大家都成强盗了，我们做什么？”这个玩笑似的故事说明了天下之事的一个共同之处，就是机会与风险同在，如果风险没了，机会也就没了。
长虹彩电号称是中国彩电第一品牌，但是1998年2月21日，却出现了山东济南市七家国有商场联合拒售长虹彩电的事件。
济南市银座商城、省华联商厦、市联商厦、百货大楼、人民商场、大观园商场和中兴商厦等七个大商场召开座谈会，他们以长虹彩电存在大量质量问题、服务投诉而厂家不予配合为由，拒售长虹彩电。这一消息，如晴天霹雳，《中国证券报》等国家、地方媒体纷纷发文报道。这个彩电巨子突然被“曝光”出现质量事故的事件，立即引起了政府、新闻媒体、广大消费者的极大关注。随后，“四川长虹”股票受到冲击直线下跌10%以上，为当时低迷的股市雪上加霜。
在十万火急之中，长虹集团总部迅速做出反应并派遣一名副总经理和部分工程技术人员乘飞机从四川火速赶赴事发地点济南市。长虹公司一行人员到达济南后立即举办了新闻发布会，声称将对本次拒售事件进行认真调查。
七大商场在“罢售行动”中宣称：长虹彩电虽有中国彩电“第一品牌”之名，但由于其售后服务跟不上，商家在厂家和消费者之间受夹板气，屡次找长虹协调未果，故被迫采取统一行动。已到达济南的长虹公司人员迅速与七大商家取得联系，刚开始，拒售商家不愿意配合，几经周折，双方终于坐下展开谈判。经谈判和调查了解，虽然拒售的商家拿不出具有说服力的质量问题证据，但公司在售后服务方面存在不配套现象倒是事实。
长虹公司与当地商界接触后，发现一个十分有利于自己的事实：济南市最大的商家并没有参与到联合拒售的行列中，这似乎大大降低了“联合拒售”的代表性和广泛性。长虹同时与济南市政府和新闻媒体进行了广泛的接触。最后，调查结果公布于众：质量事故由于没有说服力的证据不能成立。关于售后服务的投诉，长虹诚恳表示将加大售后服务的配套工作。与此同时，长虹集团总部请出四川省省长，公开肯定长虹的快速成长、品牌信誉和对四川省、国家所作的突出、重大的贡献。
经管理者的妥善处理，“济南拒售风波”终于平息，长虹彩电更为畅销，长虹股票当即迅速强劲反弹。长虹在这起事件中反而“因祸得福”，消费者对长虹电器的品质更加信赖，其品牌知名度被大大提高。
长虹集团的典型事例正如老子所言：“祸兮，福之所倚。”世界上没有绝对的祸，也自然没有绝对的福。当企业出现某方面的危机时，除了积极采取补救措施应对外，还要看管理者如何处理，用什么方式处理。处理不妥，危机则会成为灭顶之灾。处理得当，危机就会转化为机遇。
“非典”期间，“威露士”的迅速走红也说明巧用危机的重要性。其公司进行了三个阶段步步为营的销售策略，从大量针对性的广告投入到无偿捐赠，借助“非典”的公共危机，一举霸占大部分消毒液市场。其公司管理者在总结时将成功归于三点：反应快、信息全、决策快。应对危机和利用危机，是两个完全不同的概念，管理者想做到利用危机，就需要随时锻炼新思维、随时保持创新的态度，能够让策略实施随时跟进新事物的发展。这样才可能高瞻远瞩，不被表面的混乱所迷惑，也不会被动地在危机面前采取防御措施，失去企业可能的扩张机会。
《孙子兵法》有一句话叫做：“善战者，求之于势，不责于人。”善于指挥作战的将帅，在战争中总是依靠有利形势，去造就最佳的态势，夺取战争的胜利。企业管理者转危为机的境界，是所有经营智慧的高度总结，也是市场对企业发展的最高要求。
学习要点：
企业管理者应尽可能地从危机中把握有利因素。
企业需要的不只是管理、扼制危机，而是变危机为转机，为企业创造新的成长机会。