员工爱岗敬业的真理
不管在哪个企业都会有许多爱岗敬业的员工，这些员工都有一些共同点：他们对企业的目标和使命毫不怀疑；他们热爱本职工作，并且知道实现自己的工作目标是公司宏图伟业的一部分；他们只需要沟通充分、目标清楚和协作融洽，并不需要纪律去约束。
敬业的员工会想方设法提高自己的专业技能，他们热情专注，具备很强的创新能力和吃苦耐劳精神。
每个团队领导者都想拥有敬业的员工。领导者要让他们去完成那些具有明确目标的任务，并让其在工作中自由发挥他们的潜能和才干。作为领导者，最艰难的工作可能是你有时对个人的技能和设想必须做出改变。敬业的员工很快就能察觉到那些愚蠢的管理方法，这些方法只会加速员工脱离团队。因此，领导者需要用激励来引导他们。
可是，并不是所有的员工都可以成为敬业的下属。很多人还是每天按部就班，按时领到薪水就满足了。不要自以为是地觉得你可以向他们提出一些有益的建议，特别是在过去的几年里某位员工工作表现一直不理想的情况下。对于大多数员工来说，他们内心深处都有一种不易被人发现的闪光点。领导者要设法找到那闪光点，并用它来引导激励员工。这样做，你将会发现自己正领导着一个完全不同的部门——而这将让你更加热爱自己的工作。
作为一名企业领导者，如果有敬业的员工出色地完成工作，那么你最郁闷的可能就是要计划一下怎么样打发多余的时间了。
缺乏敬业精神的员工会给团队带来巨大损失。就美国而言，员工造成的低生产率导致了3500亿美元的巨额损失。缺乏敬业精神的员工日常的消极工作态度还会影响公司中的其他员工，更不用说客户了。
研究显示：如果企业中有60%至100%的员工都相对敬业，管理者或股东平均的回报率能达到20%；如果敬业员工的比例不到40%，那么股东的回报率不到10%。
当企业进行成本与收益分析时，会发现敬业的员工是非常超值的。敬业精神可以在公司任何地方体现。
每个人都渴望做有意义的事情，渴望为目标而努力，并将自己的潜力发挥在有意义的事情上，这些远远超过了薪酬数字的意义，因为这些不是金钱奖励所能实现的。所以对于领导者来说，激励工作就会变得比较困难。比如涉及调整员工的薪酬福利，你的精力和控制比原来减少了。但领导者可以把更多的精力投入在如何激励员工的方法上，帮助员工将个人工作目标与公司的使命结合起来。
团队应该做些什么才能使这个世界或者现实生活变得更加美好？这样问起来似乎有点过于矫情了，但其实大多数人还是希望自己努力了一天之后，要比这一天开始时更好一点。
其实事实就是这样的！领导者只需要让员工知道，他们的工作正在使这个世界或者现实生活变得更好。不过，你首先要明白公司是怎么样在改善这个世界或者现实生活的，你还要知道你的工作的重要作用和意义。其实，每一种工作都是在改善生活，进而改善世界，一些极少数的（职业）例外。人们消费无非就三个因素，即减轻痛苦或灾难、重建希望和信仰，还有就是给世界带来美好。
领导者或管理者要将自己的工作与上面提到的一个或多个因素联系起来，以寻求工作的最终意义。除此之外，领导者还要帮助员工建立这种联系，这时就需要领导者或管理者额外的想象力了。
医院里面的保洁员可不是单纯地拖了几十遍地板，她其实也是在为拯救生命而努力工作；泥瓦匠不只是砌墙这么简单，他其实是在为建造大厦而努力工作。无论员工具体处于什么职位，这种对于工作最终目标的联系，能提升他们的远见并改善他们的工作态度。
管理者对员工的激励，其实是在告诉他们，我们的工作是为了给人们的现实生活和世界带来积极的改变。
领导者可能会觉得，帮助员工把日常工作与长远意义之间建立起联系很困难，但与员工谈话还是容易做到的。只要领导者或管理者坚持与他们进行单独的、面对面的沟通，那么这种联系自然就会建立起来。另外，客户、社团，甚至是员工家庭，还有员工的梦想，这些都可以帮助员工联系到工作的目标意义。
对员工敬业精神的培养不是一件无趣的事情，更不是冲动地给员工一个承诺。管理者如果轻视培养员工的敬业精神，那么你就会麻烦不断了，而且你的工作也会变得毫无乐趣。
企业与员工的增值共赢
现代社会里，日趋残酷的商业竞争令人力资源的作用尤为突出，很多企业已经意识到了“将员工视作资本，进行投资并追求最大化回报”的意义所在。因此，人力资源管理所面临的重要挑战便是，如何高效地激励和稳定员工，使其在企业中发挥最大效能。想要做到这一点，我们必须在企业和员工之间建立起一种良性共赢的增值关系。
在现实中，大家可能也会发现一些“强+强=弱”的奇怪现象，非常优秀的员工与很强势的企业组合在一起，却没有预想那般发挥出超强效应，反而产生诸多问题，阻碍了企业和个人的发展。
问题出在什么地方？美国明尼苏达大学哈维茨创立的机制设计理论中“激励相容”原则给出了合理解答。哈维茨认为，在市场经济之中，每个经济人都会持有自利心理，并且做出相应行动，假如某种制度恰好能把他们追求个人利益的行为与企业追求集体价值最大化的目标统一起来，就可以实现“激励相容”。简言之，就是员工在为企业做贡献的同时顺便也成就了自身事业。
看起来“激励相容”似乎是很自然的事情，然而在实践中，却由于企业和员工的价值观不同而难以实现。在企业看来，企业发展不畅源于一些员工“集体观念淡薄”“过于计较个人得失”“目光短浅”等等，而在员工看来，矛盾是由企业引发的，员工想要让自己的才干、学识、能力、技能在企业中获得增值，但企业“没有提供充足空间和机会”“制度不合理，压抑员工创造力”“劳动与报酬不成正比”等等。于是，在实现各自价值的过程中，这些问题成为拦路虎，也令管理者的激励工作寸步难行。
想要更好地实现“激励相容”，让个人价值和集体价值同步增长，身为领导者的我们必须在做出激励举措前认识到两件事。
第一，为了让员工为企业创造价值，企业也必须为员工创造价值，并且应该成为最先抛出橄榄枝的人。只有当企业积极主动地做到了解员工需求、掌握其价值取向、提供更好的工作环境和待遇、不断地挖掘员工的潜能，员工的迅速成长才会具有可能性，他们才能具备实现社会、组织、个人价值的条件，才能做到比竞争对手更出色。员工达到持续地增值、出色，企业就会达到业绩与利润的持久增长。
第二，领导者必须摒弃“我就是要（应该）比下属优秀”的执念，将利用自身价值创造出更多他人价值视作成就，而非牺牲。在一些企业中，强势的领导者成为中流砥柱，其他员工的工作能力相形逊色，但企业并没有因为中流砥柱的存在而发展壮大，反而因为火车头拉不动车厢而发展迟缓。这充分说明了一点，优秀的领导者未必是优秀的管理者，他们可能善于且乐意将时间精力用于提升自我价值，却不擅长或者不愿意去提升员工价值。如何评定一个领导者的领导力是否获得增值？可以从以下几方面看看：他是否擅长服务他人，提升他人价值，发挥名师出高徒的作用，令员工死心塌地地追随。
独木难支，独树难成林。想要实现企业和员工的增值共赢，最简单的操作便是拆分企业看似遥不可及的大梦想，使之细化成为每个员工都能实现的小梦想，然后积少成多、有条不紊地加以实现。
横扫六国、一统华夏的秦始皇能够在弱势条件下战胜楚国、齐国、魏国这样的强国，正是因为他和他的团队充分运用了“激励相容”原则，将士兵的需求利益和自己的需求利益，做到了最大化的融合。一头狮子带领一群羊，假如狮子依旧是狮子，羊也依旧是羊，这个团队的组合是没有意义的，要是这些羊可以变得像狮子般勇敢凶猛，这个团队就能够在丛林里称王称霸。为了把羊变成狮子，商鞅变法规定：秦国士兵只要勇于在战场上斩获敌人一个首级，便能够获得一级爵位、良田一顷、住宅一处和仆人一个。谁斩杀的首级越多，谁获得的爵位和奖赏越高。为了让自己拥有更高的名誉地位、更丰富的物质生活，那些出身于农夫、小贩、乞丐的士兵们不惜赤膊相见、以死相拼，所以秦国才能屡战屡胜、一路披荆斩棘。最终，奋勇杀敌的优秀士兵得到了梦寐以求的爵位和衣食无忧的生活，善于激励军心的秦国统治阶层也坐拥江山社稷。
人民的胜利和富足，带动了国家的胜利和富足，实现了共赢。在企业中也是如此，反过来也照样成立。
美国西南航空公司正是这样实践“激励相容”原则的。公司规定，员工可以拿出自己的奖金的四分之一用来购买公司股票。也就是说，公司资本增加了，员工所持股就会增值，员工获得的利润奖金也会增加，就可以用来买更多的股票……形成一种财富增值的良性循环。有了这样的动力，员工们工作越发地努力，这家公司也因此八次获得本行业的三冠王。如此，企业赢得了行业地位，员工也赢得了丰厚的回报。
“人多力量大”的道理古今中外皆适用。一个领导者就算努力到极限，他的成绩也是有限的，然而一个企业所有员工共同努力的成绩却是无限的。只有怀着开放的心态、通过正确的激励，令员工自身的优势和特长得到充分发挥，促进人力资源转变为人力资本，才会真正水到渠成地实现企业价值。
企业文化：内聚人心、外塑形象
现代的企业文化是颇具多样性的，比如：包容、善解、感恩是企业文化的重点，是企业凝聚力的核心。
美国的宝洁公司，从创立以来，其倡导并培育的“应该怎样做就怎么做”和“事在人为”的企业文化理念，至今仍然是宝洁人所遵守的铁律。企业理念不是简单的几句口号，而是一种由领导者倡导，全体员工参与的。
联想集团的刘志军认为，以客户为中心的理念是稳健而有激情的，领导者要给员工空间，激励员工与企业一起发展。
现代企业要发扬团结合作的精神。假如企业理念正确并能贯彻实施，它就会融合员工的理想、精神、作风等，培养和激发员工的集体意识。它还能提高员工的参与感和责任感。
领导者要注重企业精神与企业价值观的人格化，把员工当作事业上的伙伴，价值观是新企业文化的核心。领导者要努力培育员工“荣辱与共”的价值观。
要想企业不被淘汰，只有依靠全员协力，科学经营，利润分享，才能强化企业体质，保障企业生命。
感恩是员工个人成长的重要动力，也应该成为企业文化的“升华”。
浙江新昌制药厂有一个“鼓励人才逃走”战略，他们鼓励员工考硕读博，而且在读书期间发给他们生活费和学费。受过厂里培养的科技人员对企业会有一种情结，这使他们留下终身不褪的心理烙印，他们会用各种方式报效企业。
企业文化是一项系统工程，而且比较复杂。其核心应是“内聚人心，外树形象”。因此在企业文化的建设过程中，一定要做到多学习，多创新，分析过去，掌握未来。
现代企业的竞争已是文化的竞争，最先进的管理理念是用文化进行管理，所以，现代的企业经营者特别注重企业文化的建设，企业文化正成为企业核心竞争力的坚强后盾。
对于企业文化不少人都感觉有些“虚”，觉得企业文化那是个虚无的东西，根本不知道文化建设怎么进行，重点在哪，因此导致了许多企业把企业文化建设与CIS混淆了，到处是标语口号，但企业的文化建设却总是在门外徘徊，根本没有办法提髙员工的凝聚力，无法提升管理水平。
大量的企业管理实践表明，企业文化建设的关键是要让文化经历从抽象到具体、从思想到行动、从口头到书面的过程，要与全体员工产生共识，转化为员工的日常工作行为。
企业文化建设要与员工的日常工作相结合。企业在确定了企业文化理念后，就要进行理念转化为行动的过程。在进行理念导入时，不能生硬地灌输，要让员工先结合具体工作进行讨论，事先要搞清楚企业为什么要树立这样的理念，然后是我们每个员工应如何改变观念，使自己的日常工作行为与文化相结合。
在一家港口服务公司的企业文化塑造过程中，管理者先让基层员工自己讨论工作中的问题，再结合企业文化提出改善和提高的方法，最后是自己应该如何工作。通过这种形式的讨论，让每一个员工都明确公司的企业文化是什么，公司为什么要树立这样的企业文化，为什么自己要这么做。
企业文化的建设是长期的，先进的企业员工的表彰要以理念为核心，注重从理念方面对先进的员工和事迹进行提炼，对符合企业文化的人和事进行宣传报道。在一家合资公司中，他们按企业文化的要求施行先进人物的评选，并在公司和相关媒体进行了大量的宣传，让企业员工们都知道为什么自己是先进的，他们的行为是符合公司的企业文化的。这样一来，公司既为其他员工树立了榜样和旗帜，同时也让企业文化的导入变得生动而具体。
企业文化要得到员工的认同，需要加强沟通渠道的建设。管理者要在各沟通渠道进行宣传。比如，企业内刊、各种会议、板报、局域网，都应该成为企业文化理念宣传的阵地，要让全体员工深刻觉悟公司的文化是什么，自己怎么做才符合公司的文化理念。
长远地看，创新企业如果没有强有力的文化支撑，就无法形成自己的竞争力，就难以在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。假如员工们不能对公司的文化产生共识，企业就会内耗，尽管每个员工看起来都很有精神，但由于方向或目标不一致，因而导致企业没有凝聚力，在市场竞争中脆弱无力。
“创新”型企业的激励机制
调查显示，中国自主创新型的中小企业内部成员组成中，科技人员的比重普遍低于30%。由此可见，现阶段中国自主创新型中小企业人才缺乏非常严重。
自主创新型企业，指的是主要以自主知识产权或自主品牌为主要竞争力的企业，自主创新是该企业的核心竞争力，同时也是企业赖以生存的根基。而要实现企业的自主创新，则必须以自身的研究开发为基础，将研究开发出的科技成果商品化、产业化，从而在商业竞争中获取相应利益。
科技研发离不开创新型的研发科技人才，他们是创新型企业的核心力量。此类人才基本都具有较高的理论水平，比如科学家或者工程师等。创新型的研发科技人员由于所从事的工作相对复杂、创新性强、科技成果的增值幅度也较大，因此在业界属于抢手“货”，如果企业不能给予其丰厚待遇，建立完善的激励体制，恐怕难以留住这种类型的人才。
人才流失是中国创新型企业所面临的最重要问题。而造成人才流失的原因，除了工资福利，最重要的是没有建立完善的人才激励体制。
完善的人才激励体制，应满足员工的物质需求及心理需求。可是，不管在物质上还是在心理上，员工的需求都各不相同，我们无法制定一个通用的标准进行衡量。因此，为了更好地迎合员工需求，企业对人才的激励方式必须因地制宜、因时制宜，根据具体情况的变化而变化，尽量与员工的需求并轨。
目前，大多数企业激励员工的方式主要还是体现在薪酬方面，即工资加奖金，或者年薪制。薪酬激励的方式与企业短期业绩和经营情况是挂钩的，属于一种短期激励。但很多时候企业领导并不能只看眼前利益，有时还必须为了企业长远发展而选择牺牲眼前利益，而这种选择也会影响到企业内部的激励体制实施标准。
另有很多企业想增强薪酬激励的刺激，但又想节省成本，于是运用了“负激励”的方式，对员工在工作上的失误进行物质上的惩罚，比如扣除工资、奖金或削减福利保障等，有的企业管理者甚至违反法律规定，擅自制定各种过于苛刻的管理条例，对员工进行剥削和威慑，想以“负激励”的方式督促员工。但实际上，长此以往，不仅不能激励员工进步，反而可能导致员工产生负面情绪，让员工在企业中找不到归属感和安全感。如此，员工只要遇到跳槽的机会，必然会果断地离开，造成企业人才流失。
对于现代企业来说，市场竞争就是人才的竞争，人才就是企业的资本，尤其是创新型企业，高科技人才正是其最稀缺的资源，怎么样留住人才，让人才发挥作用，已经成了现代企业管理的最大问题。要解决这一问题，企业管理者首先应该明确到底哪些激励因素能打动创新型员工。
一般来说，创新型企业的人才主要有三类：一是某方面的专业人士；二是具有专业技能的辅助人员；三是中高级管理层。根据国内外的统计，再进行深入研究分析，我们归纳出了以下最能打动这三类人才的激励因素：
1.薪酬待遇
薪资和奖金可以说是最常用最普遍的一种激励方式，同时也是非常适用的激励方式。
2.个人进步空间
创新型人才觉得个人的成长与发展是非常重要的，其重要程度甚至超过对薪资的要求。
3.公司前景
创新型人才属于知识型员工，这类员工在选择公司时都十分慎重，除了考虑个人的物质利益之外，对企业的发展前景也特别在意。
4.工作的挑战性
每个人都有证明自己的渴望，有能力的人，渴望的程度也就越强。而要证明自己，最常见的方式就是征服那些极具挑战性与冒险性的工作。
5.其他激励因素
在建设企业的激励机制时，可以根据创新型人才的特点和心理诉求，着重在以下四大方面加以考虑：
（1）报酬激励
传统的激励方式基本都是事后奖酬。但现在，很多大企业已经突破了传统方式，转变为根据具体代办事项，从价值创造、价值评价和价值分配三个方面，进行事前、事中和事后三个过程的奖励。
（2）文化激励
创新型员工一般具备较高的智力和学历，这使他们渴望在工作中获得物质的报酬之外，对精神方面的回报也更加看重，如理解、尊重和成就感等。所以，在选择工作时，企业文化同样也是他们着重考虑的因素之一。
（3）组织激励
组织激励就是企业或管理者应该为员工提供一个自主、创新、和谐的工作氛围。
（4）工作激励
工作激励其实就是指企业或管理者应该为创新型人才提供有乐趣和意义的工作机会。
此前说过，创新型人才的一大特点就是他们更加重视自我价值的实现。所以，企业应该给予员工更具挑战性、独立性和冒险性的工作机会。
事实证明，企业之间的竞争，已经不仅是财力物力的竞争，更重要的是人才的竞争。企业要想留住员工，就必须站在员工的立场考虑问题。这样才可能从物质和精神上激发起员工的工作热情，助他们实现自我价值，同时也能让企业在激烈的竞争之中立于不败之地。
“创意”型企业的激励机制
创意来源于边缘产业，专注于精神产品的生产，以满足大众对精神的需求。当今科技发展迅猛，人类的物质形态财富得到了迅速提高，逐渐出现了产品过剩。因此，人们在物质条件得到满足的同时，开始追求精神上的满足感。于是，专注于精神消费品生产的创意型企业应运而生，精神文化产品也逐渐成为影响市场竞争的主导力量之一。
创意型企业的价值创造链大致可以归纳为五大环节：创意产生——创意开发——创意传播——创意消费——创意产权开发。
创意型企业的经营管理方面有两个明显特征：
1.人才驱动，持续创新
创意型企业的生存条件在于创意，而创意驱动的核心就是创意人才驱动。为了保证核心竞争力，创意企业需要搭建起一个合适的平台，以科学的激励机制，吸引创意人才为自己效力。
2.敏捷生产，传播至上
美国苹果公司的成功不仅在于其拥有好的创意，更重要的是，他们能将这种创意在极短时间内变成实实在在的产品，并通过快捷有效的传播途径进行传播，让消费者对其产生购买欲。
在苹果公司的成功经验中，我们了解到，创意型产品的价格和价值弹性特别大，不仅与产品的成本有关，而且与消费者的喜好、价值取向以及对该产品的热度和心理期待等方面有关。此外，即使是同样的创意产品，在不同的传播模式和效果作用下，获得的商业回报也是悬殊的。比如不同的影视剧作品，在不同的传播途径中，所得到的反馈都是有差距的。
本质上讲，创意型企业的组织形态实际上就是人的组织，而创意型企业的竞争力则取决于该企业是否已经成功建立有效的制度，并以此集聚人才。根据对创意型企业的了解，以下几点启示可以参考：
1.优化员工结构，强调专业化运作，提高组织内的协作能力
创意型企业的显著特点就是明确的专业分工。一般来说，创意型企业可以分为三个系统。前台系统有创意构思、消费者偏好把握、生产规划以及传播和销售等；中台系统包括产品的生产制作、传播策略、营销方式以及消费体验等；后台系统则有资源平台、信息管理、知识沉淀以及管理平台等。
2.未来创意型企业发展的趋势是网络化或建立联盟
目前，中国的创意型企业规模比较小，区位分散，特别是文化创意产业。在激烈的市场竞争中，中小型企业要想提升自己的竞争力，就必须以合作为基础，共同进步与繁荣，由此可见，网络化合作和建立联盟将会成为一种潮流发展趋势。
在建立网络型组织时，需要注意的是经营理念要立足于尊重、和平、共赢。合作共赢才是网络型组织生存的不二法则。在建立网络型组织时，管理者必须严格遵循合作组织与联盟的法律规则，确立参与合作双方的责任、义务和规则，以及约束或惩罚措施等。
3.凝聚力的建设及组织保障是创意型企业不可或缺的
凝聚力主要有两个方面：
（1）参与合作双方应该有统一的信念和行为准则。
（2）在组织设计之初就需要把“分与合”的问题处理好。
麦肯锡公司是全球咨询行业的老大，从创立之初就做好了明确的远景规划。这家公司聚集了最优秀的年轻人，公司要求员工恪守道德准则，以为客户提供一流服务为己任。在麦肯锡公司看来，公司所有的分支机构都是独立的整体，因此打破了公司的地域分割，将各分支机构统一成了一个紧密合作的新团体。
麦肯锡公司始终认为，内部的合作比竞争更为重要，各地雇员只要是属于麦肯锡旗下，无论身在何处，都是在为公司服务，为公司的每一位客户服务，因此，只要是公司下属机构，无论它提供的是什么服务，公司都会对其负责到底。
4.激发员工的创意和灵感，建立卓越的知识管理制度
创意型企业是知识型团队中的一种，创意型企业中的知识工作者的知识管理成了该类型团队的核心竞争力。
卓越的知识和管理技能很大程度上提高了知识工作者的工作效率，在学习创新的氛围下，组织和机制都保证了公司创意的出现和产生。企业将这样的管理理念扎进团队，将知识的提高和积累变为公司核心任务，将持续的全员学习任务作为固定制度保存下来。
在创意型企业管理中，特别要注意的是，管理者必须要注重隐性知识方面的发掘、传播和利用。这里的“隐性知识”说的是一些内部资深人士和专家脑海中储存的经验和知识。如果能将这些专家和资深人士的经验和知识集合在一起，经过深入沟通之后，必然能为企业带来巨大的影响。
“创业”型企业的激励机制
那些处于创业阶段，成长快但伴随着高风险的开拓型企业我们一般称其为“创业型企业”。创业型企业一般有三个特点：具备一定的发展潜力、但经济实力不够、组织管理体系不完善。
美国某机构在数年前曾对200家创业型企业做过一项调查，这些企业的CEO最关心的问题是如何为公司寻觅最优秀的人才，再就是怎么样留住这些人才。
创业型企业处于起步阶段，它的发展状况完全取决于公司的发展后劲，而公司的发展后劲则是由员工的能动性和创造性决定的。所以，创业型企业要想在市场竞争中占据一席之地，就必须充分激发员工的工作热情来推动企业，提高企业的整体工作效率，从而实现公司的发展目标。而要做到这一点，企业就必须与员工建立起良好的关系，并激励员工充分调动员工工作积极性，让员工在工作中充分发挥潜能力，为企业创造辉煌的业绩。能否成功激励员工调动员工工作积极性，则正是企业领导做好管理工作的关键。激励可以说是现代管理中最重要最困难的一项技能。
鉴于创业型企业的一般特征，我们可以从多角度、多层次来构建员工的激励机制，努力达到不同类型员工需求，同时又能实现激励措施之间的互补与协调，以获取最大的激励功效。企业管理者一般可以从以下几个方面考虑：
1.共同愿景
创业型企业短期内在同行业中地位相对落后，评估创业型企业的价值，主要还是着眼于发展前景。为了激励员工向着共同的方向努力，管理者就应引导员工，并为他们设立一个共同愿景，让这个共同愿景成为漫漫长路上的灯塔，指引着企业前进的方向。
2.激励策略
有了共同愿景后，领导者还必须配合必要的激励措施来促进企业发展。在设定激励措施时，领导者肯定会考虑到物质激励。物质激励是最基本的激励策略，也是最简单直接、最具成效的激励方式。比如高薪酬和高福利，这些都属于物质激励。
物质激励固然重要，精神激励也同样重要。现实生活里每个人都有受到肯定、争取荣誉的渴望，领导者可以在进行物质激励的同时也授予员工荣誉称号颁发证书，让其成为企业员工的标杆和榜样。
还有一种政策激励。这种政策激励可以直观地反映员工对团队或企业的贡献，从而减少其他员工的疑忌，用考核结果来对员工实行嘉奖。这样的方式既能让员工清楚地看到自己的贡献，从而增添完成任务的参与感，也能起到相当大的激励效果。
3.分权策略
创业型企业规模一般较小，员工人数也少，管理结构相对精简。在具体的日程管理方面，领导者可以考虑适当放权给一些表现优异的员工，激励其更好地为企业服务。这也是创业型企业培养干部的一种途径，可以避免在企业发展壮大期间陷入无人可用的窘境。
4.员工满足感
创业型企业有自己独特的优势——不可预测的发展前景。由于企业发展较慢，在短期内，很多员工难以有满足感和获得感。因此为了保持员工对企业的信心，领导者应该从其他条件方面增强企业的竞争力，比如尽可能多地引导员工在工作中体味获得感。当员工有了获得感之后，他便会更好地发挥工作职能。激励是一种管理手段，但面对不同的员工，要因人而异，因为不同的激励方式会导致不同的结果。激励没有一种固定模式，更不是高喊的口号所能替代的。
在实施激励机制的过程中，以下几点要注意：
1.激励机制与企业战略性发展必须相匹配
创业型企业在制订发展计划和战略目标时，根本目的是为了让企业朝着正确的方向前进。而企业激励机制的建立则是为了鼓舞员工更积极更投入地工作。所以，激励机制与企业两者必须达成默契，使企业的员工激励机制与企业的其他战略性规划相适用。
2.建立有效的沟通机制
创业型企业在一段时间内，通常不具备提供高报酬或高福利激励的能力，所以较难获得员工的忠诚度。企业因为这种客观条件的限制，只能以未来愿景为重点来激励员工，比如未来可能达到的收益、规模等等。这就要求企业与员工之间必须有一种沟通机制，以方便彼此之间的交流，同时也方便企业为员工解惑，使员工对企业未来的愿景充满信心。
3.根据企业的发展需求，激励机制也应有所变化
创业型企业是会不断发展壮大的，它的外部环境瞬息万变，企业内部的经营情况等也变化不断。随着企业的这种变化，员工的期待和回报需求也会跟着相应地发生变化，所以，企业的员工激励机制也应随之改变。
“人力资本密集”型企业的激励机制
人类社会进入知识经济时代后，人力资本的重要性已凸显，人力资本密集型企业应运而生。人力资本密集型企业对员工进行有效的激励控制已经成为所有企业的一项重要内容。
人力资本密集型企业想要建设有效的激励机制，以下三方面内容不可或缺：
1.经济利益永远是激励机制的核心内容
1998年，里昂的八国经济管理研究会议的与会专家们达成了一个共识，即人的工作表现主要取决于：利益、信念和心理状态。这三大因素中利益最为重要，由此可见，在以人力为核心资本的企业中，物质激励依旧是激励机制的核心内容。
从物质方面着手，可以从下面两个方面进行企业激励机制的建设与改革。
（1）薪酬福利制度的改革
薪酬福利制度的改革可以从这三点进行：第一点是对同级的员工，依据表现进行不同档次的工资分配；第二点是为员工提供超过同行业平均水平的薪资；第三点是重资鼓励技术创新的员工和向企业提出科学建议的员工。
（2）员工持股计划
企业可以建设企业内部的员工持股计划。美国前500强企业中，超过90%的企业实行了员工持股制。员工持股制度一方面能激励员工努力工作，提升企业竞争力；另一方面也可以防止员工突然离职。当员工持股后，他的付出与收获之间就挂上了钩。企业的成败直接关系着员工利益。
2.给予员工一定的权力和地位，在精神层面给予员工一定的激励与满足。
（1）以“心灵契约”留住人才
人才流动能为企业带来新鲜感，促进企业的发展。但如果人才流动过于频繁，就会导致企业人才外流，企业利益受损。所以，如何保持内部结构稳定、最大限度地留住人才，是人力资本密集型企业对内管理的一项非常重要的任务。
要想留住员工，管理者就必须激发员工对企业的忠诚度。企业想得到员工的忠诚，就必须首先对员工表示忠诚。企业对员工表示忠诚最直接的方式之一，是给予员工一份终身雇用的承诺。
但如今终身雇用制度已经与经济大环境越来越格格不入，新的雇用契约开始成为维系企业与员工之间的新纽带。
现在很多企业与员工之间都达成了这样一种共识：你愿意长久为公司的发展做贡献，公司也将会长久为你提供成长进步的机会。
这实际上就是一种“心灵契约”，这份契约现实可行，既不会限制员工，又能帮助员工不断进步，让员工在为企业创造价值的同时，也能得到自我成长。
（2）充分利用人力资本的价值
人力资本是企业的核心资源。要充分利用人才，把他们安排在最适合他们的岗位上。企业可以进行内部公开招募，让这些人才接受多方面的训练，并在实际工作中发现最适合自己的岗位。此外，对于出色的人才，企业还可以为其“量身定制”“人尽其才”，为企业带来效益。
（3）重视员工的未来发展空间
目前来说，我国很多资金力量有限的中小型企业，都容易进入一个误区，即对待人才“只使用，不培训”“只管理，不开发”。这种做法对员工是不负责的，对于企业来说是弊大于利。企业因此而失去发展后劲，最终只能被市场所淹没。员工对企业的忠诚是需要回报的，如果企业能重视员工的未来发展空间，员工与企业之间才能建立起合作关系，彼此才能相互回报。
3.从企业文化层面进行激励
企业文化在激励机制中发挥着巨大作用。企业如能做到“以人为本”，必然能对员工产生巨大的激励作用。
（1）尊重员工的人格
人力资本密集型企业通常都是科技型企业，其员工都拥有高智力和高学历，他们除了对物质利益有高要求，对精神体验也有较高的要求。因此，在与这类人交流沟通时，管理者应该有尊重其人格的意识。从法律上来说员工与企业是雇佣关系，双方的地位应该是平等的。管理者只有切实做到尊重员工的人格，员工才会有获得感和认同感，自愿保持与企业长久合作。作为企业管理者或领导，一定要明确这一点。
（2）创新自由的工作氛围
要想成为卓越的企业，就必须有独特的创新文化。好的文化并不一定要特立独行，但一定要让人感到舒服，愿意接受。在工作中，企业应该给予员工自由发挥的空间，并允许员工按照自己的意愿安排自己的工作方式。作为领导，其主要任务就是为员工设置工作目标，至于如何达成目标，则应交由员工自行决定。领导应该尽力配合员工，给予其物质和精神上的双重支持。这样才能最大限度地激发员工的潜力，才能让员工产生对企业的归属感，从而奉献忠诚之心，尽最大努力发挥自己的聪明才智。
“劳动密集”型企业的激励机制
我国中小型企业中最普遍的类型就是劳动密集型企业，这类企业雇用非正式员工最多。在吸纳农村劳动力方面，该类型企业功不可没。初步调查显示，怎样把握非正式员工的激励机制问题，成了影响此类企业长远发展的关键点。
劳动密集型企业在雇用员工方面，看重的是低廉的人工成本，而不是员工的个人素质。根据这一情况，当前中国劳动密集型企业的经营特点一般可分为以下四点：
第一，以家族式管理为主。
第二，对属地农民进行招聘。
第三，生产效率低。
第四，产品附加价值不高，没有特定稳固的销售渠道。
劳动密集型企业主要以雇用非正式员工为主，所以，真正影响到其生存与发展的，是非正式员工。因此，劳动密集型企业要想建立激励机制，来促使这些非正式员工为企业做出贡献，我们首先要明白这些非正式员工有什么特点和诉求。
第一，这些非正式员工流动性强，离职率偏高。
第二，金钱利益是他们的最大目的或最终目的。第三，非正式员工与企业之间一般都不存在稳定的劳动关系。
第四，薪资方面弹性大，没有固定收益。
第五，职业发展潜力小，基本上没有什么职业发展前景。
根据这些情况，以下几点对劳动密集型企业在建设激励机制方面能提供一些帮助。
1.薪资水平是最大的激励
非正式员工最大目的就在于赚钱，从工作的第一天开始，非正式员工的心里就有这样一种强烈的期待：“我一个月或者一天可以挣多少钱？”所以，要想招聘这些非正式员工，最有效的方式就是丰厚的劳动报酬。
调査表明，在劳动密集型企业中，最能激发员工工作热情的就是计件工资方案。计件工资乍一看对于员工而言似乎非常公平，但实际上，里面猫腻很多。在有限的利润空间内，这类企业老板一般会采用压低单位时间内的薪资，或提高单位时间内的产量定额获取最大利润。计件工资方案最核心的问题在于计件单价的设置是否公允。
2.对员工进行成长性教育，让员工看见企业的发展远景
实际调查显示，这类企业除了薪资之外，员工最看重的还是企业的发展远景。而随着社会的发展，青年农民工也与老年农民工存在巨大不同。尤其是青年农民工，其素质较过去有了质的飞跃。所以，他们越来越看重福利报酬和公司发展远景等。
3.以良好的工作环境吸引员工
工作环境其实也属于企业的软性福利。工作环境的好坏，实际上也变相反映了企业的综合实力和人文关怀。
4.提高企业管理者自身素质
当前中国大部分劳动密集型企业的管理者素质都不高，尤其是在对待员工方面，经常高高在上、盛气凌人、语言粗鄙。这种现象在该行业内非常普遍。每个人都希望得到别人的尊重。如果企业领导能平等地对待员工，给予员工春风般的温暖，就能获得员工的忠诚和支持。
5.非正式员工的职业规划
每个人都需要有职业规划，相信没有任何人会对自己没有前途的工作感到满意。
非正式员工的流动性很强，经常跳槽，随意调换工作单位，但这种状况并非完全出自他们的本意，而是社会逼迫他们做出的无奈选择。每个人都渴望得到一个适合自己、能稳定地长期发展的职位，非正式员工的这种渴望比一般人更强烈。所以，如果管理者能主动为他们制订职业规划，并对他们进行培训指导，满足他们的职业发展渴望和意愿，相信他们会最大限度地为企业努力。
6.设立非正式员工的“个人目标”
目标是组织和个人共同的奋斗方向。在工作中，企业和个人实际上都是在追求利益和价值，在这个过程中，不可避免地会出现一些无法调和的矛盾。为了避免这一状况的发生，在雇用之初，企业就应该根据自身目标，引导非正式员工设立与企业目标相符的个人目标。
7.创建让员工产生归属感的企业文化
当员工的价值在企业中得以体现，并获得归属感时，他们一定会感受到企业对员工的尊重和关爱，而这也将增进员工与企业之间的感情。