品牌核心价值堪称品牌的灵魂，提炼个性鲜明且能拨动消费者心弦的品牌核心价值是品牌建设的最重要环节，事关品牌建设的兴衰成败。
那么，如何科学提炼品牌核心价值呢？
法则一：寻找差异点，成为心智中的“第一”
《圣经》中“马太福音”第二十五章有这么几句话：“因为凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”这种典型的现象被称为“马太效应”，简而言之就是“强者越强，弱者越弱”。
马太效应在生活中极为常见，比如人们往往关注第一，却忽视第二，体育比赛中大家都记住了冠军，却忘记了亚军、季军；提起世界第一高峰，我们马上会想到珠穆朗玛峰，可是有多少人知道世界第二高峰呢？
马太效应也同样适用于品牌竞争。某一品牌认知与联想如果率先在消费者心目中建立起来，被冠上“第一”的光环，也会产生马太效应，优势不断加剧“裂变”，最终独霸消费者心智空间，从而形成竞争区隔优势。消费者往往认为，第一品牌意味着正宗和货真价实，其他追随品牌都是“模仿秀”。要知道，即使“模仿秀”的领悟力很强，付出的艰辛努力再多，最终还是为第一品牌作出了辅助贡献。
哈佛大学乔治·米勒教授的研究发现也佐证了这一现象，他指出消费者购物时大脑出现的候选品牌不会超过七个。特劳特则进一步发现，七个品牌其实还只是在市场竞争的初始阶段，随着市场的日趋成熟，大多数人购物时往往只记住两个品牌，并二选其一就行了。特劳特把这个原则叫做“二元法则”，指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。比如说，可乐饮料行业是可口可乐与百事可乐，牙膏业是高露洁与佳洁士，香皂业是舒肤佳和力士，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车，等等。居于第三位以下的品牌，在消费者心目中往往被忽视，需要不断促销才能引起消费者的注意，因而存在着很大的生存压力。
可见，领导品牌拥有巨大的优势，品牌一旦成为某一领域的“第一”，只要科学管理，与时俱进，其他品牌就很难撼动其霸主的地位。我们不难理解，为什么美国的十大品牌：可口可乐、高露洁、吉列、固特异、好时、家乐氏、柯达、立顿、纳贝斯克、麦哈顿，从1923年至今，除了麦哈顿以外，其余九个一直保持着“第一”的地位。上海家化1996年推出以“清凉、清爽”为独特诉求的六神沐浴露，成为夏季洗化类产品中的霸主。2005年宝洁曾投入10亿元巨资打造“激爽”沐浴产品，向六神发起进攻，然而最终还是黯然退出中国市场，显示了六神这个领导品牌的强大生命力。
在市场竞争白热化的今天，品牌多如过江之鲫，几乎任何一个细分市场都存在着一个或多个竞争品牌。然而，随着生活水平的不断提高，人们的消费需求日趋个性化，那些老成持重的中年人、活力四射的年轻人、男人和女人、富人和穷人等，一起缔造出丰富多彩的市场多元化需求，没有任何一个品牌能满足所有消费者的口味，成为人人喜爱的“大众情人”。
在这种情况下，品牌要想脱颖而出，就必须用心挖掘或制造消费者心目中的“空白点”，提炼出高度差异化的品牌核心价值，彰显个性，抢占“第一”要位，成为鹤立鸡群的领导品牌。
相反，如果品牌核心价值个性模糊、空洞或趋于雷同，拾人牙慧，醉心于“模仿秀”，则无法在消费者心目中长久占据一席之地，也不可能形成品牌自身的竞争壁垒、给品牌自身带来增值。这样的品牌生命力是非常脆弱的，很容易淹没于茫茫的品牌海洋中，最终成为过眼云烟。
我们不难发现，那些成功品牌的核心价值无一不个性鲜明，成为消费者心目中的“第一”。
百事可乐把“青春、朝气”作为自己的品牌诉求，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，终于得以与可口可乐平分秋色；
星巴克率先选择在办公室与家之间的“第三空间”开设咖啡店，一开就是世界“第一”；
M＆Ms巧克力通过“只溶在口，不溶在手”的独特卖点，奠定了糖衣巧克力领导品牌的地位；
娃哈哈第一次把纯净水纯美的情感演绎得淋漓尽致，以至于无人能出其右；
雅客V9打造了“维生素糖果”这个新品类，所以一炮走红：
脉动通过“运动饮料”的独特诉求，开辟了自己的生存空间。
……
再以汽车为例，那些世界品牌的核心价值都独具特色，拥有自己的一方沃土。比如奔驰体现“权势、财富、成功、至尊”，宝马体验“驾驶的乐趣”，沃尔沃追求“安全”，劳斯莱斯展示“皇家贵族的坐骑”，菲亚特张扬“精力充沛”，绅宝演绎“飞行科技”，本田主张“节油”……
目前，虽然市场竞争日趋激烈，然而市场中的“蓝海”并不匮乏，关键在于我们是否拥有一双慧眼。消费者的需求是多姿多彩的，只要我们用心洞察消费者内心，发挥创造性思维，就会挖掘出消费者心目中的“蓝海”。
下面总结几种品牌差异化方法供参考：
1.借助产品新概念
随着科学技术的日新月异，产品新概念也不断诞生，比如不含脂肪、低糖、非油炸、无醇、促进睡眠、便携、速冻等。品牌如果能借助产品新概念为支持点，让品牌价值显得与众不同，那么就有可能挖掘出新的品类或细分市场，并成为该领域的第一品牌。
霸王提出“中药世家”的新概念，用中医药理论支撑自己的品牌诉求，并借助成龙的代言宣传，撬动了被外资品牌封锁得铁桶一般的洗发品市场，成为2007年中国日化业的一匹“黑马”。
2005年11月，五谷道场在央视发布以陈宝国为代言人的“拒绝油炸”广告，五谷道场“非油炸”的新概念直指传统油炸方便面的健康问题，抓住了消费者的心智，一下子在众多方便面中脱颖而出。当然，五谷道场最终昙花一现主要是因为企业盲目扩张、资金链断裂等原因所致。
小肥羊的创始人发明了一个“不蘸小料的白汤火锅”的新配方，从而区别于原先的四川红汤火锅，创造了火锅新品类，迅速风靡市场。小肥羊也因此成为中国餐饮行业的第一品牌，年销售额接近50亿元。
2005年，金威啤酒在行业中发起了一轮宣传，宣称金威啤酒不含甲醇。“无醇啤酒”应该是一个很好的新卖点，如果金威抓住这个契机进行品牌推广，完全有可能开创一个新品类，并成为领导品牌。可惜金威没有这样的意识，它的口号是“不添加甲醇，添加时尚”，又很快湮没于平庸的啤酒行列之中。
当然，所谓产品新概念应是企业真实的承诺，而不是忽悠消费者的概念炒作。而且，企业不仅要开创一个产品新概念，还要把品牌及时烙刻在那个新概念上，这样才能确保你的品牌成为真正的领先者，而不是为后人做嫁衣的“先烈”。
2.比竞争品牌拥有更多价值通常，我们谈到品牌差异化，过于重视质的差异，而忽略了量的差异，其实品牌为消费者提供更多的价值量也是突破品牌同质化的利器。
20世纪90年代，诺基亚无论在知名度、技术还是资金上都无法与摩托罗拉、爱立信等相提并论，如果诺基亚也一味打科技牌，则很难拥有竞争优势。诺基亚意识到，科技真正的魅力源自于人性，于是诺基亚提出了“科技以人为本”的品牌诉求，从而找到了新的价值增长点。
血尔在补血保健品市场趋于成熟的情况下，以“补血功效持久情更久”区别于市场领导品牌朴雪、红桃K的“补血快”，硬是杀开一条血路。
美国的洗涤剂市场品牌林立，有个新品牌别出心裁地设计出一种靓丽的瓶型，让产品成为水槽边的一道风景线，更多的价值使该品牌深受爱美的家庭主妇的欢迎。
3.做领导品牌的对立者
如果一个品牌没有机会成为领导品牌，那么最佳的出路就是做领导品牌的对立者。
实践证明，做领导品牌的对立者总是胜过做它的“模仿者”，那些开始没有占据领导地位的品牌最终获得了成功，甚至战胜领导品牌，毫无例外都是因为它们采用了对立面的策略。
奔驰可谓全球最尊贵舒适的轿车品牌，它车体大、马力强、驾驶平稳、坐椅舒适。如何同奔驰这样的领导品牌竞争呢？宝马把自己确定为奔驰的对立者，宝马设计的轿车车体更小、更轻，驾驶起来也比奔驰有更多乐趣。结果，宝马在美国以及全球很多国家的销量超过奔驰。
在本土企业果汁大战中，很多模仿鲜橙多的品牌都没有占到多少便宜，但是可口可乐推出的果汁饮料“Q酷儿”则俨然以“不同”的形象，定位为青少年，很快成为与鲜橙多旗鼓相当的品牌。
《广州日报》是当地报业的领导品牌，四开大报，风格朴实、正统。然而《南方都市报》并没有模仿它，而是办了一份与之风格迥异的报纸，《南方都市报》是十六开小报，新锐、年轻。正是这种对立的策略让《南方都市报》获得了成功，《广州日报》流失的读者，大部分是选择了《南方都市报》。
本土餐饮品牌真功夫近年来异军突起，目前已经拥有200多家直营店，成为国内最大的中式快餐连锁店。真功夫的成功得益于其采用了麦当劳对立面的策略，针对于麦当劳的“炸”，真功夫提出营养还是“蒸”得好，向麦当劳发起挑战，开辟了自己的一片天地。
4.挖掘消费者的情感空隙如果说借助产品功能卖点，能让品牌开辟新的品类或细分市场，那么，挖掘消费者的情感空隙，与消费者进行情感上的交流，也能让品牌彰显个性，楚楚动人，并成为充满情感内涵的强势品牌。
美国的斯莫诺夫酒诠释“神秘，奇特，充满想象力”的品牌个性，让人们在酒吧里、餐桌上，一边品味斯莫诺夫酒，一边体会神奇、放松的情感。
雕牌洗衣粉的广告“妈妈，我能帮您干活了”摆脱了日化用品通过功能诉求进行品牌区隔的套路，通过一个下岗母亲和懂事女儿之间的情感交流，对消费者进行了一次深刻的心灵震撼，揭示了“真情付出，心灵交会”的生活哲理，打动了无数善良人的心。消费者在感动之余也对雕牌青睐有加，面对众多洋品牌洗衣粉的夹击，雕牌相关产品销量猛增，连续4年全国销量第一。
养生堂龟鳖丸在品牌宣传中没有宣扬其保健功效如何神奇，而是以“养育之恩，无以回报”的感人故事，唤起了人们对父母辛勤操劳的回忆和感动，将其品牌融入“孝敬父母”的情感演绎中，为生活中忙碌奔波的人们，打开了一扇情感流露与宣泄的窗口，也树立了感人至深的品牌形象。
“它山之石，可以攻玉”，探究那些成功品牌发展的历程，我们会得到许多启示。
近年来，饮料行业的一匹黑马——罐装饮料王老吉横空出世，迅速引爆凉茶市场。
透过下面一组数据，我们不难看到王老吉的增长速度：王老吉2002年销量1.8亿元，2003年销量6亿元，2004年销量15亿元，2005年销量超过25亿元（含盒装），2006年销量超过了35亿元，2007年销量更是近90亿元（含盒装）。在南方一些地区的宴席上，“茅台酒、中华烟、王老吉”已成为不可缺少的几小件，打麻将熬夜、运动、看球赛后喝一罐王老吉更是成为一种时尚。
那么，一杯小小的凉茶王老吉，缘何能攻城略地，迅速飙红大江南北呢？
其实，在2002年以前，王老吉已经不愠不火地经营了7年多，虽说小日子过得还算滋润，但却一直默默无闻，固守一方。
2002年，成美营销顾问公司在为其做品牌诊断时发现，王老吉不愠不火的最根本原因不在于市场推广，而在于品牌核心价值。王老吉虽然经营多年，但其品牌核心价值缺乏清晰明确的定位，其原来的广告语“健康永恒，永远相伴”其实是一个较模糊的概念，无法回答王老吉到底是什么。
经过细致的市场调查，成美公司发现，消费者在饮食时（特别是在享受煎炸、烧烤、香辣美食时），特别希望能够预防上火，而目前市场上的可乐、茶饮料、矿泉水、果汁等显然不具备“预防上火”的功能，而王老吉的“凉茶始祖”的身份、中草药配方、125年历史等要素为其成功打造“预防上火”形象提供了有力的支撑。最终王老吉明确了自己的品牌核心价值——“预防上火”，这一关键性的举措改变了王老吉多年来一直偏安南粤的命运，随着“预防上火，喝王老吉”的系列广告等品牌推广活动的展开，王老吉的销售量直线上升，迅速引爆凉茶市场。
可见，王老吉的成功，关键在于找到了自己的竞争利器——“预防上火”，“预防上火”独树一帜，个性鲜明，避开了同可乐等国内外饮料巨头的直接碰撞，开辟了自己的生存空间，也让王老吉迅速“火”了起来。
百事可乐终于得以与可口可乐平分天下，其个性鲜明的品牌核心价值“新一代的选择”功不可没！
百事可乐于1890年由美国一位药剂师Caleb Bradham创造，并于1903年注册为商标。百事可乐和可口可乐在营销史上相互厮杀了100多年，但是前面的70年可谓长夜漫漫，百事可乐因为缺乏明确的品牌核心价值，给人以追随者的印象，所以品牌竞争力较弱，屡战屡败。百事可乐初入市场时，曾以挑战者的身份打出“Me To0（我也是）”的旗号，可口可乐趁机推出“只有可口可乐，才是真正的可乐”，强化了可口可乐不可动摇的领导者形象，提醒消费者其他的都是模仿者，给百事可乐以迎头痛击。1929年开始的大危机和“二战”期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至可口可乐价格的一半，以至于“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”成为美国人的口头禅，然而这也未能从根本上改变其命运，百事可乐曾三次上门请求可口可乐收购，均遭到无情的拒绝。
进入20世纪60年代末期，百事可乐认识到“新”才是自己的差异化优势。因此，百事可乐把“青春、朝气”作为自己的品牌诉求点，“百事可乐新一代”的口号正式面市，将火力对准了可口可乐“传统”的形象。至此，百事可乐才找到了针锋相对的竞争武器，百事可乐从此也走上了腾飞之路，用活力和激情“虏获”了一代又一代年轻人的心。
“百事可乐新一代”的挑战给可口可乐带来很大冲击，可口可乐仓皇迎战，1985年改变了沿用99年的传统配方，推出经市场调查证实消费者更加喜欢的、味道接近百事可乐的新配方，以拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”。然而可口可乐忽略了消费者的情感因素，新产品上市后引起了轩然大波，消费者纷纷抵制抗议，可口可乐形象为之大挫，不得不迅速恢复传统配方。
“新一代的选择”，让百事可乐终于找到了挑战强者的利器，最终得以与可口可乐并驾齐驱、平分天下。
无独有偶，可口可乐和百事可乐已经成为饮料市场的霸主，许多新品牌发起了无数次进攻均以失败而告终。然而，创建于1929年的七喜（7-Up），在20世纪40年代也发挥了品牌差异化的优势，巧妙采用“非可乐”策略，直击可口可乐与百事可乐的“软肋”，使七喜一举成为美国的第三大饮料品牌。
法则二：拨动消费者的心弦“望梅止渴”是一种生理现象，如果提炼品牌核心价值能达到这一境界，那无疑会抓住消费者的心。
品牌核心价值不是企业自有的，它来自消费者的心声，可以说消费者才是企业最好的老师。一个品牌核心价值只有贴近消费者的内心需求，体现出对消费者的细致关怀，才能拨动消费者的心弦，让他们心灵受到感染、震撼，从而获得消费者的认同、喜爱和忠诚。
一些企业确定品牌核心价值时往往喜欢开会，市场的、销售的、财务的各色人等济济一堂，畅所欲言，然而闭门造车的讨论结果又能有多少真正体现出消费者的心声呢？
品牌核心价值必须要站在消费者的立场来确定，一定要细致人微地洞悉消费者的内心世界，了解他们的价值观、审美观、喜好、渴望和未满足的需求等。
首先，了解消费者的内心感受需求，了解消费者在购物时，产品的哪些特点是影响其购买的主要因素和次要因素，并对诸因素排序。
其次，研究消费发展趋势，随着消费者生活质量不断提高，新的消费需求会不断出现，企业应该深入地了解市场行情，前瞻性地发现消费者的潜在需求与未来的需求，及时发现品牌的制高点，抢占消费者的心智空间。
1986年国际品牌力士进入中国，很快便称雄香皂市场，“我只用力士”成为当时非常流行的一句广告语。6年后也就是1992年，宝沽旗下的舒肤佳进入中国市场，舒肤佳很快便后来居上，硬是把力士拉下马，成为现在中国香皂市场的新霸主。
分析原因，人们不得其解。论品牌持有者，力士背后是全球500强排名第54位的联合利华，舒肤佳背后是全球500强排名第75位的宝洁，联合利华不在宝洁之下。论品牌宣传、产品包装，力士70多年来一直请光彩照人的国际影星演绎其“滋润、高贵”的品牌核心价值，产品晶莹，包装鲜艳，显示出优雅高贵的气质；舒肤佳请家庭主妇传达其“除菌”的品牌核心价值，产品色泽灰暗、缺少美感，无法与华贵相提并论。论品牌的传播策略，双方都是品牌高手，多少年来持之以恒地围绕自己的品牌核心价值传播营销，使品牌形象深入人心。论产品品质，力士芬芳怡人、滑爽光亮；舒肤佳虽说具有“除菌”功效，但内行都知道，国内一个普通日化厂也能生产出这种功能的产品。
可见，力士在企业实力、包装设计、产品品质、品牌管理等诸多竞争要素上都不比舒肤佳逊色，那么为什么还会败给舒肤佳呢？
经过深入研究，人们才发现，力士的“滋润、高贵”不及舒肤佳的“除菌”更贴近消费者的内心，这才是其败北的主因。力士的“滋润”固然好，但很多其他香皂也有此功能，况且几元钱一块的香皂，也未必能显示出其有多么“高贵”。但舒肤佳的“除菌”就很重要了，因为除菌可是事关全家人健康的大事呀！
通过这个例子我们不难看出，洞察消费者的内心世界是何等重要！
宝洁公司在确定品牌核心价值上也曾犯过错误。宝洁曾经推出一种小孩用的纸巾尿裤，它的品牌核心价值是“方便、干净”，解决母亲为孩子“换尿裤”之苦。产品上市之初，宝洁雄心勃勃，花了1亿多美元进行市场宣传推广，然而结果出乎意料，产品备受消费者冷落。原因何在呢？宝洁通过深入的市场调研发现，纸巾尿裤的品牌诉求存在问题。在日常生活中，“换尿裤”是母爱的一种体现，所以母亲选择尿裤一般不太注重“方便”，即使想买“方便、干净”的纸巾尿裤，也怕被人指责为不负责任，缺乏母爱。所以尽管宝洁产品不错，却忽视了消费者的内心感受，因此付出了惨重的代价。宝洁发现了问题后，及时调整策略，把品牌诉求改为“有利于孩子健康”，终于获得了消费者的欢迎。
法则三：要有前瞻性
我们经常看到市政道路建设时，由于没有预见到未来地下管线的设置，结果道路挖了填，填了又挖，掘地三尺，伤筋动骨，造成不必要的巨大浪费。
提炼品牌核心价值也应该注意这一情况。
提炼确定品牌核心价值一定要有前瞻性，它是战略规划，而不是战术策略，所以要有战略眼光。如果随着企业发展，品牌需要延伸，发现原来的品牌核心价值不能包容新产品，再去伤筋动骨地改造，则将给企业造成巨大的损失。
前瞻性体现在空间和时间两方面。
空间上，品牌今后若扩展其他多种类型产品或跨行业经营，就应预埋品牌延伸管线，品牌核心价值应能为多种产品所共有。例如，辉瑞的“关爱生命”包容性非常强，能容纳麾下众多产品。法国毕克（Bic）品牌核心价值是“优质一次性产品”、“方便用品”，其品牌包含一次性打火机、钢笔、圆珠笔等大量方便产品。
时间上，品牌核心价值一经确定，便不能轻易改变，所以应考虑到它能延续百年不落伍，成为长寿的“不倒翁”品牌。例如，可口可乐的“乐观向上”、耐克的“超越”、雅芳的“女性的知己”、米其林轮胎的“科技创新”等，跨越百年时光也不过时。
品牌核心价值包容力的大小应依据市场状况和企业经营战略而定。如果企业的品牌发展单一产品，而产品希望突出功能“卖点”从而占领细分市场，则品牌核心价值包容力应小，如潘婷的“亮泽”、夏士莲的“中药滋养”、舒肤佳的“除菌”等，这类品牌很难再延伸出其他产品。如果产品是体现身份或表达情感型产品，或品牌今后要延伸多种产品，则品牌核心价值包容力应大，通用的“GE带来美好生活”、海尔的“真诚”等，能包容旗下成百上千种产品。