美国著名管理学家彼得·德鲁克说：许许多多成功的创新者和企业家，他们之中没有一个有“冒险癖”。他们之所以成功，恰恰是因为他们能确定有什么风险并把风险限制在一定范围内。
品牌创新对企业来说既是机遇也是挑战，品牌创新本身是一项创造性、探索性的活动，在创新过程中，自然与风险相辅相成。
许多品牌通过创新获得了新的生机，例如，德国大众公司收购了捷克的斯柯达汽车以后，通过一系列的品牌创新，成功地转变了斯柯达笑话百出的东欧汽车品牌形象，使斯柯达成为一个值得信赖的汽车品牌。
然而，我们也应该清醒地认识到，品牌创新是一项风险性工作，一旦失误，会给企业带来巨大损失。品牌创新失败的案例亦不鲜见，例如，美国得克萨斯仪器公司开发家用计算机失败，亏损了6.6亿美元，美国无线电公司开发电视机游戏失败，损失了5.7亿美元。
美国纽约的“失败产品博物馆”提供了这样一个数字：美国每年推向市场的新产品达54000多种，而真正受到青睐的只有20%。博物馆里，高达8万多件“失败产品”静候人们反思，其中不乏许多知名企业的创新产品。
品牌创新的成败利钝，对企业的可持续发展意义重大，企业只有深刻认识并有效防范品牌创新的风险性，才能够使企业健康发展，永葆青春。
一、品牌创新的风险表现
1.大量资金投入的风险
品牌创新无论是产品创新还是核心价值更新，都需要大量的资金投入。然而大量的资金投入是否能换来期望的市场回报，还是个未知数。
许多新产品开发不仅取决于企业的技术水平，还取决于企业在开发全过程中能否源源不断地投人大量资金的能力。许多新产品开发项目因资金难以为继而中途夭折。新产品开发后刚刚投放市场，产品的成本高，批量小，利润少，短期内很难见到明显收益，而且新产品是否能被广大消费者所接受还要经受市场的考验。另外，品牌核心价值更新需要的资金投入往往超过第一次，因为企业需要更大的推广力度来消除原核心价值对消费者的影响。
2.开发新产品的风险
新产品开发的过程其实是一个探索的过程，具有未知特性。在新产品开发的过程中，由于技术系统和经济系统的复杂性，各种技术、资金、市场以及社会经济环境变动等因素都可能导致产品创新的中途夭折。可以说新产品开发自始至终都与风险相伴，因此，企业需要有“重耕耘，轻收成”的心理准备。
在这样的情况下，许多中小型企业根本无法获得足够的资源用于新产品开发，这也导致许多中小型企业干脆彻底依赖他人的品牌，成为别人的“打工仔”，无法走上一条“可持续发展的道路”。
3.品牌核心价值更新不当带来的风险市场经济条件下，市场环境在变，消费者的需求也在变，今天看好的品牌诉求点，也许明天就过时了。另外，企业调研获得的市场信息，也有可能并没有真实地反映市场情况，这样就给企业进行市场分析和品牌核心价值更新带来了很大风险隐患。
原品牌核心价值在市场上已经推行了一段时间，不管它是否成功，在消费者心中已经有较深的印象，甚至深人人心。先人为主的原因导致新核心价值再被消费者接纳确实有难度，如果执行不力会导致新核心价值未被清晰接受，原核心价值也被损害，消费者雾里看花，品牌更加模糊。
二、如何降低品牌创新的风险性品牌创新是一项有组织、有计划的活动，通过树立风险意识，完善风险管理，能够在一定程度上防范和控制风险的发生，使品牌创新活动向预期目标发展。例如，电视机、电子表的创新在美国公司经历失败之后，却在日本企业手中经过不懈的努力，最终获得了成功。
那么，怎样才能降低品牌创新的风险性，提高品牌创新的成功率呢？
1.维护品牌核心价值
品牌核心价值一旦确定就应该保持其连续性和稳定性。除非像万宝路那样迫不得已，一般不应该轻易改变。要知道，新核心价值与原核心价值差异越大，则可信度越低，风险也越大。因此，品牌的产品创新及形象更新都应该围绕核心价值这个核心，产品可以更新换代，形象可以不断“变脸”，但不能轻易偏离品牌核心价傅的主线。例如，几十年来，诺基亚产品创新紧紧围绕“以人为本”，一贯追求人性化设计；沃尔沃产品创新则一直在“安全”方面下工夫，这样就大大降低了品牌创新的风险性。
2.以领先的科技水平为保障品牌的产品创新，技术领先是前提。产品品质的提高是以技术进步为基础的，只有以先进的科技水平为保障，才能推动产品结构升级，增加产品的技术含量，新产品才能形成竞争优势，迅速打人市场，降低企业投入期的资金成本，从而减少品牌产品创新的风险。
同时，领先的科技水平还能够树立企业行业领导者的形象，能够提升品牌的美誉度，提高品牌的附加价值。
近十年来，海信在竞争激烈、强敌环伺的消费电子领域，在核心技术领域寻求创新和突破，逐步完成了从突围者到领军人的角色转换，成为国内消费电子业自主创新的标杆，更推动了中国彩电业的优化升级，值得许多企业借鉴。
3.从消费者的角度出发
消费者是市场真正的主人，因此品牌创新应该从消费者的角度而不是科学家的角度出发。品牌创新应该进行严谨的市场调查研究，洞察消费者的需求，而不是科研人员在实验室里的闭门造车。细致的市场研究可以避免品牌创新中不必要的风险。比如，宝洁的创新之所以成功，消费者至上是关键。宝洁提出了“360度创新”的概念，每年与超过700万的消费者进行交流，研发人员和营销人员定期深入消费者家中拜访，实际观察了解他们在生活中遇到的麻烦以及需求。从消费者的角度出发，使宝洁的创新成功率因此提高了两倍多。
品牌创新虽然一直与风险为伍，然而，一个企业要想与时俱进，不被市场淘汰，就应该勇于追求品牌创新。可以肯定地说，品牌创新正是为了降低企业竞争的风险，不创新才是最大的风险。
案例解析宝洁创新成功的法宝：让消费者决定创新创新是品牌的“活力源泉”，然而在现实中，许多企业巨额的研发费用却往往换来微薄的利益回报，甚至屡屡以失败而告终。如何才能降低品牌创新的风险性，提高品牌创新的成功率呢？
让消费者决定创新，这一模式成为宝洁公司创新成功的法宝。
企业完全可以依赖自己的研发实验室来进行所有创新的模式已经过时了，市场要求企业从消费者的角度而不是从科研人员的角度来考虑产品创新问题。
宝洁CEo雷富礼2000年上任之前，像大多数企业一样，宝洁一直坚持传统的创新模式，即在四面高墙之内，以实实在在的研发基础设施为中心，埋头苦干。但当公司规模发展到700亿美元时，宝洁发现，越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报，创新成功率在35%这个水平停滞不前。过去“自己制造”的模式使得宝洁丢掉了超过一半的市场占有份额，2000年宝洁的股票下跌得厉害，投资者回报率下降了35%，宝洁面临从未有过的压力。
新任CEo雷富礼上任后，提出了重新建立公司的创新模式。在雷富礼的创新变革中，其中重要的一项举措就是，从过去依赖高能研发团队转变到深入市场，了解消费者需求，让研究人员走出实验室。
梅莉莎·克罗伊泽尔是宝洁研究中心的研发人员，每个月，她都要离开实验室几天，深入生活拜访消费者。她的拜访主要是到消费者家里实际观察，观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等生活细节，了解他们生活中遇到的麻烦和实际需求。
宝洁公司还要求营销人员加强与消费者的沟通，2000年，宝洁每名营销员平均每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员经常深入消费者的实际生活了解情况。
不仅研究人员和营销人员，就连雷富礼这个CEo也会经常化名到消费者家中“微服私访”，掌握消费者的第一手资料。
宝洁的产品创新不胜枚举，而每一个创新项目的设立，归根结底都是建立在充分了解消费者需求的基础上的。宝洁的经验是，发现消费者巨大的需求，然后投入巨大的资源进行研发创新，从而生产出具有巨大市场潜力的产品。宝洁在作出决策之前，会投入上亿元的资金进行消费者调查，是巨大的消费者数据帮助宝洁作出决策，因此不是宝洁决定要做什么，而是消费者决定要什么。比如，消费者调查显示，消费者希望洗衣粉洗出来的衣服要透亮，调查部门就要把“透亮”这个诉求转换为技术语言，并通过一定技术指标实现，是否加漂白剂或酶，等等。
在宝洁婴儿护理产品部总裁德布·亨莱塔的办公室楼下的大厅里，设立了一个尿布测试中心。经常会有一些年轻妈妈光顾，宝洁让她们的孩子试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解年轻妈妈对产品的反映和新需求。宝洁推出的系列“帮宝适”高级纸尿裤，就是在这样的环境下开发出来的。
宝洁在俄罗斯市场了解到，大多数俄罗斯妇女不喜欢用Alaways超薄卫生巾。一方面是价格上的考虑，另一方面也因为超薄卫生巾让她们觉得不太安全。于是，宝洁推出了加厚型卫生巾，从而使Alaways在俄罗斯的市场份额上升了8%。
宝洁认为了解消费者必须关注消费者体验的方方面面，因此提出了“360度创新”的概念，即围绕消费者体验进行全方位创新，包括达到所需要求的产品技术、价格、外观和包装，等等。以前，宝洁往往把研发创新工作的评估重点放在技术性能、专利数量等指标上，现在，它更关注消费者的感知价值。比如“帮宝适”就是先了解消费者的需求，可承受的价位等，然后据此设计产品的功能，除去可能会增加产品价格的不必要的功能。
CEo雷富礼在掌管宝洁的6年中，重新唤起了宝洁的勃勃生机。
宝洁的一组数据也说明了这一切：
·研发生产力提高了近60%。
·创新成功率提高两倍多。
·创新成本下降了20%。
·超过35%的宝洁新产品中都有来源于公司外部的成分。
·已经推出了超过100种新产品，包括：0Iay Regenerist、Swiffer Dusters和Crest Spinbrush等。
·公司2000年股票崩溃5年后，股票市价翻了一番，品牌组合价值达到220亿美元。
“对宝洁来说，创新就是生命的血液。”创新使一个曾经被认为在传统行业里暮气沉沉的宝洁，如今成为一个生机勃勃的“品牌巨人”。
案例解析“变脸”让麦当劳更年轻2002年对于世界快餐食品老大麦当劳来说，是灰色的一年。公司第四季度第一次出现了亏损，10月份麦当劳的股价跌至7年以来的最低点。在本土，麦当劳被汉堡王等快餐店抢去了不少市场份额，在中国市场，麦当劳一直屈居老乡肯德基之下。11月8日，麦当劳总部宣布，公司将从3个国家完全撤出，并关闭其他10个国家的175家连锁店。
营销专家米尔顿·科特勒曾指出：快餐食品对消费者健康的影响、民族和文化意识以及品牌老化将是麦当劳在全球和中国遇到的三大麻烦。
2002年初，麦当劳任命了新的全球首席营销官拉里·莱特（Larry Light）。拉里·莱特是“品牌价值管理”体系的创立者之一，他上任后，一改麦当劳几十年不变的“迎合妈妈和小孩”的快乐形象，策划了麦当劳历史上第一次品牌“变脸”行动。
在拉里·莱特的主持下，麦当劳在总部召开了一次全球性广告峰会，在峰会中麦当劳的广告代理商集思广益，掀起了一股创意竞赛的热潮。最终一个新的营销主题诞生了——“我就喜欢”，麦当劳首席执行官康塔洛普说：“我们曾经是广告和营销的亮丽典范，我们将再次成为这方面的高手。”
“变脸”让麦当劳更加青春时尚以前，笑容可掬的“麦当劳叔叔”是个不错的品牌代言人，儿童、青少年、父母等都非常喜欢。然而，根据一次市场调查，很多年轻消费者认为“麦当劳叔叔”的形象显得陈旧、老土，已显过时了。年轻的嘻哈一族觉得麦当劳是小孩子去的地方，他们更喜欢“我行我素”以及刺激和冒险的举动。麦当劳如果不及时改变品牌形象的话，将越来越老，很难迎合“新生代”的心。
看来，品牌老化的问题是麦当劳面临的最大困扰。
“我就喜欢”紧紧围绕着“酷”、“我行我素”、“自己做主”等年轻人推崇的理念，目标直指麦当劳流失得最，陕的消费群体——年轻一族。首先，“我就喜欢”的广告语就赢得了很多年轻人的好评，在中国地区，一个中学生在被问及对麦当劳广告的看法时说：“我就喜欢‘里面的’就字很酷，我特别欣赏。”
王力宏创作并演唱的《我就喜欢》主题曲带有嘻哈和R＆B曲风，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年轻人中风靡一时，王力宏在年轻人中很有号召力，是“新生代”的代表，他的演唱为麦当劳增添了不少色彩。
为了配合“我就喜欢”行动，麦当劳推出了一系列超“酷”的促销活动。比如，只要对服务员大声说“我就喜欢”，就能获赠圆筒冰激凌，这样“酷”的有趣活动很受年轻人欢迎。与此同时，麦当劳连锁店的员工服装和广告海报的基本色都换成了黑色，体现出时尚的“酷”感。
“我就喜欢”行动让一个崭新的麦当劳出现在消费者面前。
实施“本土化”策略
麦当劳由于担心公司对加盟店的控制力不强，不利于维护麦当劳的整体形象和服务的标准化，所以一直遵循“全球化”策略，麦当劳在中国一直坚持自己独资开设连锁店。然而肯德基在中国却实行“本土化”策略，采取特许加盟绍营的扩张方式。
肯德基的“本土化”策略收效不凡，连锁店越开越多，每几个月就推出一道符合当地人口味的食品，很受当地消费者欢迎。面对肯德基的红红火火，麦当劳再也坐不住了，2003年8月，麦当劳批准了中国内地第一个特许加盟商天津的许女士，并表示近期将批准5个特许加盟商。
同时，麦当劳为了满足消费者对多元化口味的要求，推出了许多新的风味食品。比如2003年，麦当劳在中国台湾、新加坡等地推出了“和风饭食系列”、“韩式泡菜堡”等东方口味食品，在中国内地也推出了“板烧鸡腿汉堡”。
麦当劳表示：麦当劳未来还将推出更多的风味食品，以满足消费者的多元化要求。
协同营销实现双赢
2003年11月24日，麦当劳与中国移动的“动感地带”（M-Zone）结成了合作联盟，并共同推出了一系列的“我的地盘，我就喜欢”的“通信+快餐”的协同营销活动。这次“最酷、最炫、最动感”的营销活动也有力地配合了麦当劳的品牌“变脸”行动。
麦当劳中国餐厅推出了“动感套餐”，只有动感地带成员才能以15元享用原来21.5元的食物。每月的“动感套餐”由会员通过短信、彩信和网上投票的方式进行选举，体现了“我行我素”、“自己做主”理念。
虽然麦当劳与中国移动的品牌经营的业务范围根本不相干，但是共同的目标群体和它们希望传达的品牌个性，让它们结为联盟。麦当劳“我就喜欢”的个性同动感地带“我的地盘听我的”的品牌个性极为相似，很得年轻人的认同。而对动感地带的目标群体来讲，购买麦当劳的产品可以在价格上得到优惠，这是一种特权感，可以得到双赢。以前他们来麦当劳只是吃汉堡、薯条，麦当劳儿童游乐场的设备让他们认为自己不属于这里。现在，由于动感地带的介入，使得他们更加有满足感和归属感。
麦当劳的“变脸”行动收效非凡，使品牌更加年轻化、时尚化，2003年11月份麦当劳销售收入增长了14.9%，亚太地区的销售收入增长了16.2%。JP摩根集团2003年12月称，麦当劳在全球经营已经有了很大的改变，并将麦当劳的股票评级从“一般市场表现”调升至“超出市场表现”。