在中国经济改革的大潮中，民营企业以其灵活的经营模式、瞄准市场的战略优势蓬勃地发展、壮大。随着资本积累和企业规模的膨胀，家族企业管理模式的现代化、职业化成为必然。一时间，民营企业引进职业经理人的现象成为风潮。这其中不乏成功的案例，但也时有不欢而散的局面出现。
2000年，作为中国首席商务资讯服务商的慧聪公司陆续引进了4位高层职业经理人。职业经理人的加盟为慧聪注入了规模化、国际化的一泓清泉。自此，慧聪稳步迈入一个崭新的发展时期。
慧聪的成功并非偶然，CEO郭凡生的学者背景、以劳动股份制为核心的激励制度、独特的三维管理制度以及几位职业经理人与企业的积极互动是几大亮点，是谓慧聪之道。
一、自信人生二百年 会当水击三千里
郭凡生的人生可以分为两个阶段，以1991年为界。
郭凡生出生于1955年，像那个年代所有的人一样，上山下乡，入伍当兵。之后他考入中国人民大学，并于1982年拿到了经济学学士学位后，赴内蒙古开始了他的学者生涯。
作为一名学者，郭凡生无疑是出色的，他先后工作于内蒙古建委研究室和内蒙党委政策研究室战略组，并于1984年便提出“反梯度理论”，发表了分析中国东西部差距拉大的学术报告，形成专著《贫困与发展》，在此基础上，形成了“西部理论”，成为中国西部问题研究的学术带头人，任中国西部发展问题研究组组长。到1985年，随着其《股份制——中国企业改革的惟一思路》一文的发表，郭凡生已经成为当时国内理论界公认的有突出科研成就的学者。而随之而来的诸如全国劳模、全国青联委员等一系列荣誉和名誉，使得没有人质疑郭凡生在学术界的无量前途。事实上，郭凡生也一路平步青云，成了中国体制改革研究所联络室主任、所办主任，并出任体改所、发展所、中信国际所三所联办的中国西部开发研究中心常务副主任。
但就在众人艳羡的眼光中，郭凡生作了一个非常的决定：1991年，郭凡生承包了某公司的商情分析中心，开始商情服务的探索；他毅然决然地抽身学界，弃笔从商。之后，凭借一本小小的《慧聪商情手册》，郭凡生在中关村打出了一片天地，站稳脚跟，开始了他的原始积累。那时的郭凡生或许尚不知道，十年后的他会是商情服务行业的风云人物。
1992年10月，郭凡生出资7.45万，以14.8万的注册资金，创建了北京市慧聪公关信息咨询公司，任董事长、总经理。也就是从那个时候开始，郭凡生拾级而上，开始成就他的“慧聪之道”。
二、鱼水三顾合、风云四海生
慧聪概述
从1992年成立以来，经历了慧聪公关信息咨询公司、慧聪广告有限公司、慧聪国际咨询有限公司的几次蜕变，作为国内信息服务行业的开创者，慧聪一直是商务资讯服务行业的龙头老大。到2003年12月，慧聪又成为国内信息服务业的首家上市公司，实现了在香港创业板的成功上市。作为一家拥有员工4000多人，超过20家的分支机构（其中9家名誉权公司）、百万家的稳固客户和上千万信息应用用户的大公司，慧聪无论是在规模、收入，还是在用户量、服务方式等方面都当之无愧的是中国首席商务资讯服务商。
集团主营业务是提供工商业信息，广告平台，以及增值商业信息服务及产品。
◆提供工商业信息——透过集团运营／出版的行业门户网站，工商业目录及黄页目录提供工商业信息
◆电视广告———提供电视广告时段
◆印刷期刊———提供报刊杂志的广告位
◆搜索引擎及网站建设服务——为客户提供网站建设及搜索引擎服务，是客户可在搜索引擎平台上登记其本身的业务网站
◆市场研究及分析——提供商业信息及分析服务
◆展览，研讨会及公关服务——为主办展览及研讨会提供各种安排，支援及公关服务
从1992年第一份定向针对行业专业市场提供采购指南的媒体《慧聪商情广告》，到1998年中国最大的广告媒体，到1999年国内最大的媒体商务资讯数据库；从1997年开始进入国际市场，到1999年与世界最大的信息服务商美国国际数据集团等结成联盟，成功地使自己的业务规范化、国际化，到2002年发起“中国搜索联盟”，再到2005年与全球领先的出版商和信息提供商——英国RBI（REED BUSINESS INFORMATION UK LTD。）公司签约；十余年的发展，慧聪一直秉承“分享信息与资源，共同成长与发展”的理念，将服务延伸到市场研究、行业门户、搜索引擎为代表的信息服务软件、电视广告营销等领域，通过多种服务产品的叠加组合，为客户提供独具针对性的各项资讯服务和全面的市场解决方案。就这样，致力于为中国各行业用户提供全方位、深层次的资讯服务的慧聪，通过规模效益将成熟的业务模式拓展市场至60多个行业，形成了一个有着资深的行业知识及信誉保证的知名品牌。
慧聪的制度
郭凡生一直认为，好的企业制度能把笨人变聪明，把懒人变勤奋。在谈到制度的重要性时，他曾讲过他在人大读书时到四川、安徽做农业调查时的故事。同样的一头牛、一块地、一个老农民，包产到户以前，年年打的粮食不够吃。包产到户后，不但粮食够吃，还能够卖余粮。因此制度在一种生产中起到了核心作用。
郭凡生把企业制度定义为“企业为了实现自己的最高效率目标而制作的规则和机制”。企业制度是一个总体，但是在企业的运行和发展过程中，可以分为管理制度和激励制度两个主要的方面。
激励制度的核心是在生产过程中财富的分配原则。它包括了企业的工资制度、提成制度、分红制度等。郭凡生认为：“中国民营企业的第一大问题是民营企业做不大、做不久。这个问题有两个原因：人才的流失和员工出工不出力。”这都可以归结为激励制度的问题。
那么，慧聪是如何解决这两个问题的呢？慧聪激励制度的核心是建立起“劳动股份制”。慧聪员工的劳动一般是知识性劳动，所以慧聪的“劳动股份制”正进一步完善为“知识股份制”，即持有知识的人，可以把他的知识作为对公司的投资，占有公司的股份。慧聪每年通常将利润的70%用于积累，30%用于分配，公司章程中明确规定，任何股东的分红不得超过分红总额的10%，所有股东的分红总额不得超过分红总额的30%。所余下的70%的分红，是分给公司里不持股的正式员工。郭凡生自己持有50%的股份，但是却只拿10%的分红。这实际上实行了按知识分配的原则，这是适应信息化社会中知识经济发展的。
郭凡生为员工的安居乐业考虑很多，他曾多次在公司内部公开表示，将来他在公司所占的50%的股份，划成三分，一份留给自己，只占10%，其余一份为慧聪人的养老基金，一份作为教育基金，用于年轻员工的工作培训和老员工后代的学习费用。每次到京郊的慧聪园，郭凡生第一要看的就是职工的宿舍和食堂。郭凡生将“员工与企业一齐成长”引入慧聪的理念，他也确实那样做了。在人员流动率最高的IT行业，这是慧聪留住人才的法宝。
在人员任用方面，郭凡生也用足心思，对职位的任命、考核等方面都做出了详细规定。改变了过去一人升职、部下荣迁，不为公司、只为领导工作的惯例，建立起严格的绩效考核、股票期权等制度。
郭凡生说：“管理制度的主要作用在于它能够把激励制度所调动起来的人们的积极性加以科学化，能够产生更高的效率。它包括企业的财务管理制度、人力资源、企业战略、企业规划、企业的管理项目等等方面。激励制度更多的带有生产关系特点，而管理制度是相对于、独立于激励制度之外的一种制度。加入WTO，中国的改革深化后，企业的竞争将从激励制度更多的转移到管理制度。”
公司上市后，慧聪在内部管理提高上还有很长的路要走。“慧聪商务网2004年开始将实行三维管理，即以各网为一维的利润中心管理，以产品总经理为一维的生产线管理，以各网平台为一维的分支机构管理，实现慧聪在责、权、利的明晰管理。”可见，慧聪实行的是一种类似矩阵型的结构，一方面这是解决公司资源“瓶颈”的有效措施，另一方面，三维管理实际上设立了三重指挥链，这对于以“高集权化、低正式化”为特点的民营企业来说，是一个特例。
三、清风徐来水波兴
引进职业经理人的目的和动机
与许多民营企业一样，慧聪在创立初期也是高度集权化的。很多小事都需要郭凡生签字过问，权力也基本集中在郭凡生一人手里，即使到副总裁这一级，也只不过是在事务层面上做一些执行性的工作。从前的慧聪没有人力资源这一说，只是简单的人事档案管理，下面的专业公司或部门主管看上谁了，“行，去人事部报个到，签个合同吧。”人员的任用带有很大的随意性。
企业规模发展到一定程度后，慧聪的管理层出现了必要的分级，划分各个部门权责，规范财务制度等等。1996年起，慧聪解散了公司的网刊编辑部，把编辑划入业务部门，并在各部门建立了试产研究机构。公司还设立了法律事务部门，使公司的一切活动都正规化、合法化。同时将专家引入公司管理结构中，聘请专业管理咨询机构为公司作诊断。1999年1月12日，国际数据集团（IDG）向慧聪投入了风险投资。同年4月8日，慧聪国际资讯有限公司正式成立。为了慧聪国际的需要，聘请了一批有海外工作经验的高级管理人员。从2000年开始，慧聪的经营计划进入正规化的渠道，从比较简单的考核指标延伸到经营的全过程，考核指标也逐渐成为体系。
慧聪主要高层职业经理人及其贡献
几员海外大将的加盟，加上慧聪原有班底，势头强劲。公开资料表明，慧聪已成为中国首席商务资讯服务商。
副总裁陈沛——为慧聪引入“搜索引擎”
陈沛，42岁，1982年毕业于浙江大学，获数学学士学位。2000年1月加盟慧聪，担任CTO（技术总监），陈创建的I－SEARCH软件，曾被新华社、北京日报、广州视窗、联想等应用。陈先生于1997～1999年间，曾在中国依靠互联网服务公司CHINET INFORMATION TECH-NOLOGY CO，LTD。任职，其后任该公司总裁。此前，陈曾任 ORIENT LONGMA INFORMATION CENTER副总经理兼总工程师一年，任 HUARUAN ELECTRONICS TECHNOLOGY CO。，LTD。总经理一年。陈在1989～1995年间，曾任职于中国人民解放军总参谋部计算中心。
陈沛，一位16岁便进入浙江大学数学系的软件天才。1997年，陈沛发明了中文全文搜索与大型数据库的无缝对接技术，并于次年推出了国内第一套中文全文检索产品。从1999年到2001年，国内多家新闻单位与IT企业都使用了陈沛的搜索产品。他也被外界称为“中国搜索第一人”。
2000年，郭凡生在一次聚会中认识了陈沛。此时，郭凡生正在陷入企业新盈利模式的困惑之中。陈沛建议郭凡生，何不以慧聪已经掌握的海量商业资讯为基础，利用搜索技术为客户提供更为专业的网上信息服务？
一语惊醒梦中人。郭凡生心头的困惑顿时化为乌有。他邀请陈沛加盟慧聪，并成立了“中国搜索联盟”。2002年，中国搜索联盟的中文搜索引擎被新浪、搜狐、中华网、263等门户网站采用。2003年初，郭凡生及时将搜索引擎的商机引入慧聪盈利模式，独创了“搜索联盟”的营销方式，邀得国内600余家网站加盟，取代百度成为各大门户的搜索技术提供商。2003年下半年，慧聪搜索便实现盈利并得到很快发展。
国际运营副总裁樊启淼——管理的制度化和量化建设
樊启淼生于1963年，1978年15岁时考入江西财经学院，是当年中国少年大学生之一，1991年于英国伯明翰大学获经济学博士学位。有近15年的经济研究、金融运作和企业管理经验。曾任著名学府英国伦敦经济学院研究员、留英中国经济学会会长、世界银行经济学家、高级经济学家、高级投资经理、世界银行及国际货币基金组织中国职员协会会长、瑞士联合证券（东亚）公司副总裁、庆泰信托投资公司常务副董事长兼总裁，是一位既有丰富的国际规范化管理和金融运作经验、又深谙中国国情和企业文化的高级管理人才。2000年2月出任慧聪国际运营副总裁。
自从被IDG推荐来慧聪作首席运营官以来，樊启淼曾对慧聪的企业和核心团队进行了为期一个月的详细的考察。两年的时间过去了，樊启淼说情况基本上和他预期的相符，这让他感觉很满意。“当时我对进入慧聪后可能碰到的困难和问题都作了充分的思想准备，比如说管理层的文化融合问题。郭总属于创业者，而我是一名职业经理人，我们在教育背景、知识背景等许多方面都存在着差异。有差异并不可怕，关键是如何发挥各自的优势，避免各自的短处，从而形成互补，这说起来容易做起来就难了。”
作为一家民营企业，慧聪近10年来形成了自己独特的企业文化和做事方法，特别是企业文化方面受其创立者郭凡生的个人影响非常大，樊启淼等一批来自海外或有跨国公司经验人士的加盟，使慧聪的原有文化与外来文化产生了碰撞，其结果是“好的东西被吸收了，不好的东西被抛弃”，慧聪拥有了崭新的管理风格和做事方法。
樊启淼2005年工作的主要精力放在了公司管理的制度化和量化建设方面，他认为企业在做大之后，管理和决策的制度化至关重要，“让企业变成一台机器，靠制度运转”。在这部庞大的机器中，每个人都明确自己的职责，一旦某一部分出了问题，可以很快找到代替的人而不影响整台机器的运转。“没有人是不可替代的”，樊启淼认为一个企业走向成熟的一大标志就是个人对企业的影响因素越来越小，“就算哪一天我走了，甚至郭总走了，短期内可能有一些影响，但公司的长期发展不会因为某个人的离开而有很大的改变。”
“把公司的管理量化”是樊启淼2005年工作的又一重点。以业绩考核来说，过去慧聪在评定业绩的时候，一般只用一个指标——利润来说话。“利润是很重要的指标，但还不完善，特别是经过了创业期正处于高速发展阶段的企业，对利润的过分强调会导致为短期利润而损害企业长期利益的事情。”现在，管理委员会在做出某项重要决策时，都会有一组综合性的数字来支持这个做法。
谈到个人的做事风格，樊启淼说自己是一个计划性很强的人，办公桌上的笔记本密密麻麻地记满了今后一个多月的工作安排，每到礼拜五都会知道下个星期自己要做哪些事，见哪些人。樊启淼认为计划对企业来说也非常重要，市场的变化再快也要有计划，国内的一些企业效率不高，就是由于计划性不强，把时间和资源都浪费了。“如果一个企业一味延长工作时间，而产值却比正常工作时间高不了多少，这个企业是个低效的企业，通过延长工作时间获得的边际效益不能抵消由于疲劳所丧失的成本。”
慧聪国际资讯常务副总裁，执行董事——吴缨
1988年毕业于陕西工商学院信息工程系经济信息管理专业，进入中铁一局建安总公司计算中心工作，任信息分析工程师。2000年北京大学光华管理学院EMBA毕业。
1993年4月加入慧聪公司，组建慧聪陕西分公司，任市场部经理兼公司副总经理，同年11月调北京慧聪总部，历任北京项目部经理助理、家电商情业务部经理、电讯事业部总经理等，1997年晋升为慧聪集团副总裁，2001年兼任集团管理总监，2003年任慧聪集团常务副总裁，负责集团日常运作之整体管理，是慧聪国际资深高级经理，曾为完善家电业务和创建通讯商情业务做出了重要贡献，并直接领导创建了广电、化工两项新业务。注重高绩效人力资源的开发培养及企业文化建设，具有优秀的创新组织能力，以及统筹集团公司运营的组织管理经验。
高级副总裁、财务总监（CFO）——李为旺
马来西亚华人，1994年毕业于马来西亚北方大学会计专业。毕业后进入当地上市公司森那美集团工作。1995年开始在金融投资领域发展，受聘于澳大利亚一家上市的中国基金管理公司——信瀚中国投资（CMG CH CHINA），成为年轻的基金经理。随着该基金多次在世界级的中国基金评比中名列前茅，及国际投资者的不断追捧，成为资深投资和基金专业人士。2000年5月加入慧聪集团，任高级副总裁财务总监。
慧聪国际资讯财务总经理，执行董事——赖秀琴
1996年毕业于香港中文大学，取得工商管理学院专业会计学士学位，并于1997年获得英国特许会计师公会和香港会计师公会的专业会计师资格。毕业后在普华永道会计师事务所（PRICEWATER-HOUSE COOPERS）任职高级审计师，曾参与多家上市公司的年度审计工作，企业合并收购的尽职审计工作以及其他IPO相关的审计工作。2000年加入慧聪公司，任财务总经理。
慧聪国际CTO——顾援朝
2005年5月加盟慧聪国际，担任CIO（信息总监）。顾援朝是明尼苏达大学博士，曾就职于数家美国技术公司，从事多媒体开发、计算机程序开发和数据分析工作。
职业经理人与企业的磨合
尽管慧聪引入职业经理人的结果是成功的，但过程并非一帆风顺。CFO李为旺就给企业带来了一次小小的震动，也使自己经受了一次考验。
2000年3月某个星期五下午近5点的时候，身在澳大利亚的李为旺正沉思着当天的股市行情，凝望着办公室对面的悉尼歌剧院，给自己一天的工作表现做总结。电话铃突然响了。3分钟后，李为旺拨通了机票订购公司的电话。为了赶上飞往北京的航班，他马上飞奔机场。
两周以后，慧聪财务部迎来了这位新主人。李为旺刚到慧聪时，总裁郭凡生对他的要求简单明了，就是要使慧聪“与国际接轨”。当时的慧聪经过8年的发展，已是一个有着高度成长性、正处于转型时期的民营企业。
但是与企业高速发展不匹配的是，公司的财务管理还处于半手工运作的状态。“那个时候要做一个有意义的合并会计报表，可能需要一周以上的时间，因为这涉及到很多的人工处理。而且就算报表在一周时间里做了出来，它还会存在人工的失误。”李为旺说。
在李为旺的主持下，慧聪在不到3年的时间里规范了全国各地分支机构的财务，实施并稳定地运行着铂金（PLATINUM）财务管理系统，统一进行资金管理，积极推动网上银行。
这一切，对于一家拥有2000多名员工、超过20家的分支机构、6.6万余家固定用户和百余万信息应用用户的慧聪来说，绝非易事。
在全面了解原有财务部的运作和操作以后，李为旺下定决心要实现财务系统的电算化。但他首先碰到的难题就是新旧结合。很多员工已经习惯了原有的财务体制，他们对李为旺提出的电算化概念有一种抵触和排斥的心理。原因很简单，当时一些员工连EXCEL表格都用不好，对于他们来说，看到电脑就会有一种恐惧感。尤其是在公司里服务了较长时间的员工，他们积累了丰富的财务经验，并且担任财务部门的重要职务，当账务处理实现电算化时，他们便觉得无所适从。这也是很多民营企业在转型中遇到的问题。
“他来了以后，我们仿佛一下子变成了门外汉，有些同事直接对他的想法提出了异议。”一位财务部的员工在回忆当时的情况时说。
“空降”到慧聪不到一个月的李为旺感到自己受到了前所未有的打击，这是他没有料到的。要知道，他此前在悉尼过的是一种何其舒适的生活。
于是在遇到挫折的时候，他忍不住会对自己说：“ALEX（李为旺的英文名），你何苦呢？为什么要做这样的事呢？”但是很显然，李为旺没有放弃。
那么李为旺是怎样克服这重重的困难呢？
首先李为旺加强了与公司高层的沟通，取得了包括郭凡生在内的董事会的全力支持。他所提出的应用新财务系统的具体方案获得了董事会的批准，并从2000年9月开始推行。另外，与设备提供商的合同也谈妥了，硬件和软件都已经完成了采购。看起来一切都进展顺利，进度比李为旺所预料的要快得多。然而，新系统的推行所强调的不仅是硬件和应用软件，这些只要付钱就可以买来的。可是一旦要真正应用，还需要把很多流程进行细化，甚至要改变很多流程。而且这个流程不光是在财务部门内部，还涉及到公司的各个部门。从开展业务的那一刹那开始，财务系统就要跟进，每一个财务人员都要了解、愿意、配合去使用这个财务系统，就算财务人员达到这个要求了，还有一个技术提升的问题，包括电脑和财会软件知识的提升，这是一个漫长的过程。所以慧聪实施新系统的时间，整整延迟了9个月。
新的财务系统终于在2001年6月全面实施，李为旺实现了自己在第一阶段的目标，其中的一个成本就是公司的财务人员比原来多了一倍。他在第二阶段的目标是“通过财务系统的运作，对现有财务运作进行整合，把不规范的流程规范化，把该用的工具都要用上，并且每一个环节都要用得对，目的在于强化质量。”
这个目标的实现要来得直接，而且李为旺似乎已经融入了内地的文化，做起事情来也顺手多了。于是很自然就进入到第三个阶段，在这个阶段李为旺的目标是使财务部门能够为企业决策提供重要的各种信息。李为旺开始把权力下放了。他从香港普华永道公司请来了一位财务总经理（FINANCIAL CONTROLLER），而自己更加侧重于公司宏观层面的管理。但是他并没有设置司库（TREASURER）这个职位，而在西方大企业这两者往往是不可缺乏的。TREASURER主要还是负责资金运作、融资、债券等方面的事务，但是国内金融衍生产品还不是很成熟，所以这方面的空间目前不太大。内地很多CFO都是外国企业为了开拓国内市场而派进来的。而李为旺是在一个独立的环境里加入到民营企业，从头开始建立一个全新的系统。没有毅力，这很难实现。
四、问渠那得清如许—— 首先，这一切都源自于慧聪总裁郭凡生识人用人、广纳贤才的开阔胸襟。
郭凡生作为一个学者商才，具有开阔的视野和非凡的气魄。作为一家民营企业，慧聪近10年来形成了自己独特的企业文化和做事方法，特别是企业文化方面受其创立者郭凡生的个人影响非常大。但郭凡生并不满足于此，他希望自己的企业能“与国际接轨”，因而引进了一批具有国际背景的职业经理人（樊启淼、李为旺、赖秀琴、顾援朝），通过他们对慧聪进行规范化、国际化的改造。樊启淼等一批来自海外或有跨国公司经验人士的加盟，使慧聪的原有文化与外来文化产生了碰撞，其结果是吸收了外来文化中适合慧聪发展的部分，慧聪拥有了崭新的管理风格和做事方法。
郭凡生还是一个广开言路、虚心纳谏的“明君”。当他处于企业新盈利模式的困惑中时，他通过聚会认识了IT界奇才陈沛，并对他的建议予以了充分的重视，还热情邀请他加盟。正是这种善于识人、任人、用人的能力使他在对慧聪的管理上如虎添翼。
其次，是慧聪良好的体制基础。早在1992年，慧聪就设立了劳动股份制，慧聪全员皆股东，分红向知识员工而不是资本倾斜。创业早期，股东持有公司绝大部分股份，但是每年的分红绝对不会超过年分红的30%，持股最多的股东分红不超过10%。这是其他公司无法比拟的。因为这种制度，为慧聪保证了团队的稳定。在慧聪，从来没有出现因为某个高级经理的离开出现集体跳槽的现象，所谓“有叛将，无叛军”。
产权与经营权的界定清晰是职业经理人制度得以推行的先决条件。
再次，是职业经理人本身的良好素质和与企业的积极互动，在文中的几个案例中可以看出，慧聪聘请的职业经理人都具有完备的专业素养、锐意革新的职业精神和优秀的融入能力。他们为慧聪创造的业绩是这种合作得以持续下去的保证。
问渠那得清如许？为有源头活水来。职业经理人的加盟为慧聪注入了潺潺活水，使其不再拘泥于原有的半亩方塘，而朝着国际化、规模化的方向迈进，迎接它的必将是另一片云影天光。
参考资料：
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19.《你所不知道的慧聪》，2004年8月号封面文章，《新财经》。
20.《企业的财富生命破解中国民企长不大做不久的秘密——慧聪集团总裁郭凡生演讲》，2004年第1期，《当代经理人》。
21.《郭凡生：慧聪集团董事长》，2004年1月12日，《互联网周刊》。