时钟停留在2002年3月的最后一天。
广东省中山华帝燃具股份有限公司前任总经理姚吉庆向公司董事会正式提交辞职信，公司董事会予以受理。被迫离任的姚吉庆对此委婉地表示遗憾和无奈，可是问题究竟出在哪里？经营业绩、自身能力或是平时的为人处世？被誉为“中国职业经理第一人”的他并未能明白其中的原因。
另一方面，“华帝七雄”重新复出，华帝启动新一轮的改革……
一、华帝公司
华帝的神话
位于广东省中山市小榄镇的中山华帝燃具股份有限公司成立于2001年11月30日，其前身中山华帝燃具有限公司创立于1992年4月。2004年9月1日，中山华帝燃具股份有限公司在深圳证券交易所举行挂牌仪式，成为中国厨卫行业首家上市的民营企业。
华帝公司的主导产品为燃气灶具、热水器（含燃气热水器、电热水器、太阳能热水器）、抽油烟机。灶具产品销量连续九年位居行业第一，燃气热水器和抽油烟机连续进入行业前五名，产品畅销全国各地并远销东南亚、非洲各国。
公司创业时有7位老板，他们将华帝从1992年的最初资产仅为100万元的小厂发展到销售额高达7亿元的上市公司，人们尊称他们为“北斗七星”或“华帝七雄”，他们分别是：黄文枝、黄启均、邓新华、李家康、关锡源、杨健辉、潘权枝。
诞生·初露锋芒
20世纪70年代末80年代初，邓新华、黄文枝、潘权枝和李家康中学毕业，被珠三角小榄镇的同一家镇办机电厂录用，没多久工厂因经营不善被迫关闭，四人分道扬镳。同一时期，在镇办农具厂工作的杨建辉与同厂的黄启均相识，杨建辉将他收做徒弟，传授锻焊技术。而高中毕业后的关锡源则在土产公司当搬运工。
1991年底，邓新华、黄文枝、潘权枝和李家康重逢。黄文枝提议四人合伙在灶具行业发展，经过细致的调查研究后，提议被通过。1992年2月，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康连同李家康的中学同学杨建辉共同成立九州燃具设备厂。在产品销售不顺畅的情况下，杨建辉又引荐跻身全国燃气灶具销量三甲的百得燃气具公司的营销经理黄启均加盟。黄启均推荐担任百得一个分厂副厂长的关锡源。
1992年4月，企业更名为中山华帝燃具有限公司，主要生产燃气灶具、抽油烟机等。此时，七位老板订下“君子协议”：决策高度民主，求同存异，少数服从多数；股份均等，年终分红一样多；不许亲戚进厂；不向妻子谈及企业的事，不准她们到公司来等。至此，七人同坐在一间简陋的办公室里，开始了他们艰辛的创业历程。
1992年，针对中国燃具市场技术含量不高，杂牌占据大量市场份额的状况，华帝定位在“高质量、高品位、高效益”上，实施“以高打低”的差异化策略。1992年华帝实现产值4000万元，1993年9000万元，1994年1.5亿多元并于当年11月正式成立广东华帝集团有限公司，实现了从一个小企业到大型企业集团的过渡。1995年，华帝产值达到2.8亿元，销售燃气具80万台，登上中国燃灶具产销量第一的宝座。1992～1995年，华帝战果辉煌。
二、老板与职业经理人
酝酿：1996～1998
1996年，华帝继续实现了销量第一的目标，但产值只有3.2亿元，灶具销售量只比前一年的80万台增加20万台，一些经销商抱怨华帝的新产品推出太慢。针对1996年总产值增速的减缓，华帝在人事和产品开发管理上进行了一些改革，但是效果并不显著。
事实上，华帝已显现出发展到一定程度的民营企业所共有的弊端。这突出表现在三个方面：七位股东分工管理的管理状况与现代企业所要求的法人治理结构明显抵触；七位股东文化水平有限（七个股东最高学历为高中，最低学历仅小学），难以掌握支撑企业未来发展的新领域的知识；最重要的是创业者的激情也在衰退。
华帝的老板们开始认识到，如果再这样下去，华帝将会一步步走向衰落。
董事黄启均的一席话耐人寻味：“我们考虑的不是现在，而是将来，许多企业发展到一定阶段，特别是民营企业，要么停滞不前，要么轰然崩塌。我们不能等问题出来以后才想着如何去解决。我们七人都只有初中、高中文化，没有一人经过系统培训。华帝发展到今天，以我们的能力维持下去也许不难，但要想进一步发展壮大，就感到有些力不能及。对我们来说，现在不是赚多少钱的问题，而是要实现创世界一流品牌的梦想，这样就必须有一位比我们学识、水平更高同时又了解华帝的人来担此重任。”
董事李家康深有体会地说：我们一直希望能找到一个比我们更聪明能干且有高度责任心的管理人才来代替我们担负起华帝的全面管理工作。企业规模越做越大，我们已经没有太多精力兼顾具体管理，不如现实一点，从第一线退出。退出来并不是不做事，而是把主要精力集中在企业的宏观发展、市场调研、外部关系上，为企业迅速进入职业化管理营造一个良好的环境。从根本利益上讲，我们董事会成员得到的将是更大的利益。
公司董事长邓新华说得更加明确：企业就是要顺应市场的需求，要创新管理方法，改革管理模式。所有权和经营权分离，同样是我们民营企业的一个改革方向。世界500强里相当部分就是由民营企业发展起来的。我们从日常管理中脱身出来，就可以更多地到市场中去考察，我们就会站在一个更高层次上来制定华帝的发展战略。
黄启均提出华帝采取“两权分离”的设想，关于这一设想，他曾做过如下的解释：
一个企业，如果内部管理体系不成熟，老板们搞不定，也不可能指望职业经理人能力挽狂澜；一个企业，如果没有解决自己的产品在市场上的定位和品牌的积累问题，企业的增长点是建立在老板与客户的特殊关系上的，两权也不可能分离；一个企业，如果老板的价值取向和企业经营理念不正确，也会排斥外力的进入；一个企业，如果劳资之间没有一个良好的信誉关系，在现有整体社会的信用保障体系尚不完善的条件下，也很难实现授权；一个企业，如果建立在偷税漏税或其他一些不正规经营的基础之上，企业的内幕不可告人，这样的企业也不可能实现社会化经营。当然，还有最重要的一点是，没有找准可以托付终生的人，也不能贸然交权。否则，肯定是得不偿失。但是，华帝并不存在这些问题，因此，在现有的条件下，这也是华帝的最优选择。
黄启均将“两权分离”的设想求教于专家，绝大部分的专家都极力赞成。
1997年，华帝的老板们商定，三年内必须解决所有权与经营权“两权分离”的问题，即公司创始人全部退出管理层，进入董事决策层，实行所有权与经营权分离，引进职业经理人管理模式。
如何引进呢？由于在中国从外部招聘而来的“空降兵”多半被证明水土不服，七位老板只好采取“物色、锻炼、委以重任”循序渐进的方式引进职业经理人。
姚吉庆，山西运城人，1986年毕业于南京理工大学导弹发射架专业，后分配到山西一家军工企业，曾任质量处处长。1994年，姚吉庆离开国企加盟广东乐百氏集团，先做质管，后做企划。1996年，姚吉庆到广东开平的中港合资高仕洁具有限公司做总监，后升任总经理。1999年10月姚吉庆被华帝聘请为总经理。
姚吉庆与华帝集团的“姻缘”因妻子石行超而起。1995年，姚吉庆在广东乐百氏集团做企划，妻子石行超辞去公职来到广东。姚吉庆陪同妻子去华帝应聘。妻子应聘成功时，姚吉庆也与华帝的7位老板相识。
1996年姚吉庆升任中港合资高仕洁具有限公司的总经理，能力不断提升。求贤若渴的华帝老板们开始通过石行超邀请他担任集团市场总监。1997年8月，姚吉庆正式加盟华帝集团。从1997年9月起，在华帝老板们的大力支持下，姚吉庆锐意改革：
①针对集团机构重叠、政出多门的问题，对集团营销系统进行重组，将市场部和销售部合并为营销部，1997年11月姚吉庆出任营销部经理；
②制定实施了一整套规范运作程序，建立和执行全新的薪资体制和人员考核体系，形成优胜劣汰、奖罚严明的激励机制。姚吉庆亲自动笔撰写了一套比较规范的业务代表规范管理手册，华帝派驻全国的50多个营销代表人手一本。手册一改以往的工资或者说激励体系，对营销代表实行目标管理，人分5个等级，做得好可以不断得到提升，完不成基本目标，连基本工资也拿不到；
③主持并一次通过了ISO9001质量体系认证，逐步实现由人治向法规化管理的过渡；
④制定36字营销方针：整合营销传播、提升品牌形象、挺进大众商场、实施村镇计划、稳固拓展网络、做实售后服务。
改革取得了良好的成果，1998年华帝集团总产值比1997年增长了58%，各地销售店发展到3000家以上。姚吉庆也开始得到各方的认同。
1999年9月，华帝董事会决定聘请姚吉庆为华帝总经理。面对突如其来的任命，姚吉庆犹豫了：对于职业经理人而言，总经理的职位自然是梦寐以求，但是担任一家7位大老板“坐镇”的公司的总经理，他该如何协调其中复杂的关系？更何况这7位老板年纪轻轻就已卓有成就，他们会愿意充分放权？姚吉庆要求再次召开董事会明确界定董事会和总经理职权范围等问题，结果双方协调成功。但是基于把华帝当作自己的企业来打理的想法，姚吉庆没有签署总经理聘任合同。姚吉庆表示：不订合同也好，如果签3年的合同，我很可能也就走急功近利的捷径，就想这3年的事了，而不去思考企业未来的发展道路。
以后的事情众所周知：1999年10月28日，中国灶具行业排名第一的广东华帝集团正式实行“两权分离”，七位创业股东集体引退，担任董事，经营权全部交由职业经理人队伍打理。他们选择了曾经在广东乐百氏集团和中港合资高仕洁具有限公司任职的姚吉庆担纲华帝，任总经理。华帝成为“开中国职业经理人先河”的民营企业，姚吉庆成为中国民营企业最早的职业经理人，开始引起更多的社会关注。
改革：1999～2001
一个月后，姚吉庆树立了华帝5年规划：建立有利于公司和个人整体发展的机制；建立一个优秀的经理人团队；建立华帝企业的核心文化；做全球化的行业领导品牌；在5年之内核心企业上市。
在之后的两年里，姚吉庆展开了一系列的行动：
第一，大幅度提高华帝的品牌知名度。姚吉庆主政期间，推出了“与巨人同行”计划，通过与国际性的服务机构合作，如请罗兰·贝格做企业战略发展咨询，引入了SAP的ERP全面重构企业流程，使华帝的形象更具市场效应。1999年初的调查显示，华帝的知名度只有40%，而2001年国务院发展研究中心的一项调查显示，华帝的知名度达到了60%，品牌忠诚度高达82.3%。
第二，解决企业的生产瓶颈问题。姚吉庆上任之初，说服董事会将原计划用于建办公楼的资金改作生产基地建设投资。目前，华帝已建成全球最大的灶具生产基地，灶具年生产能力已达到600万台，可以满足企业未来5年的生产需要。
第三，加快技术开发速度，发展核心竞争力和核心产品。2000～2001年间就有50多个新品种上市，姚吉庆还规划培育燃气热水器，努力使其成为核心产品。与此同时，还物色了一个侧翼产品——抽油烟机。他认为如果融资渠道畅通，还可以大大缩短将一个产品从侧翼产品培育成主导产品，再到核心产品的时间。
第四，稳步提升企业规模。自从海尔、美的等家电巨头1998年开始进军燃具市场以来，竞争日益激烈，即使如此，这两年华帝年销售额依然保持了每年15%以上的高增长率，市场占有率从1999年的10%上升到2001年的17%，超额完成了董事会向姚吉庆下达的业绩指标。管理体系已然规范、营销团队日臻成熟、人员素质全面提高、特许专营模式成功推广。
第五，针对原有的保守财政政策，姚吉庆还提出了大胆的信贷、上市融资等经营设想。他认为在目前家电大品牌纷纷抢占灶具、热水器市场的情形下，企业必须提升自我平台，才能与强手保持等量齐观的竞争力，靠以前那种滚雪球似的自我积累发展已跟不上形势发展的需要。这一经营观念的重大改革，在和董事会充分沟通后获得认同。
第六，争取华帝上市。民营企业要能社会化，通过股份制改造上市，像国外企业那样创业者仅占企业极少一部分股份。这样一则可以降低创业者风险，二则可以使企业迅速发展成为行业巨头。2001年华帝正式进入上市辅导期。
到1999年底，华帝年产值7亿元，总资产2亿元，员工2000余人，经销商队伍达4300余个，2000年华帝集团销售额比上年同期增长15%，“两权分离”改革初见成效。
磨合与冲突
黄启均说，交班问题说起来容易，做起来并不简单。这也是为什么华帝的老板们在酝酿了三年之后才最后拍板的原因。对于老板来说，离开自己熟悉、习惯了的位置，日子长了，难免手痒。辛苦打下的江山，交给外人打理，会不会被人中饱私囊？这是一个顾虑。而对于以姚吉庆为代表的职业经理人来说，担心的问题则应该是，老板们是否能恪守承诺。因为“两权分离”是否成功，关键在于老板们能否配合总经理，保证他的独立运作权。
从华帝董事会与姚吉庆之间的博弈矩阵来看，在风险规避、长远利益保障方面，董事会处于绝对优势地位。
因为，老板们时刻严格地监视着，即使是在幕后，他们紧盯着资金流和物流的流通，进而控制着企业的大局。华帝通过企业内部发达的电脑网络，对每一项工作都实施监控管理，如广告投放，一个部门负责投放，另一个部门负责核价，还有一个部门负责监控投放的效果，要在中间玩点猫腻，难度甚大，另外，重大的采购或项目都公开招标，从制度上杜绝犯错误的机会。所以，姚吉庆的一切举动，老板们都了解得一清二楚。
“其实在让我当总经理之前，企业已经初步实现了由人治到法治的过渡。华帝已经开始建立产供销、人财物的信息集成系统，管理运作公开透明。我进几个人，计划是怎么定的，销售回款情况，老板随时可以知道这个信息。”姚吉庆坦率地说。
除此之外，对当初姚吉庆出任的总经理并无任职期限，董事们这样表示：“不设期限，既有避免产生短期行为的考虑，也是一切以业绩为考核标准的反映。总经理业绩糟糕，任何时候都应该下课；总经理业绩良好，任何时候都不应该下课。”这很好地保障了老板们的无边的权力。”
所以，从制度上讲，华帝七老板可以放心地将企业交给姚吉庆打理。
而姚吉庆则不同，他不可能如董事们般舒心。
姚吉庆接管华帝后，面对的是很多棘手的问题：“底下有很多和华帝一起成长起来的人，如创业之初的功臣，和他们的观念肯定是有冲突的，怎么解决这个问题？”并且，姚吉庆面对的是7个老板，老板们应该各有心腹，动谁都会被看作是对某一个老板的挑衅，对另外一个老板的迎合，华帝的内部人士透露说：“开掉不称职的老板旧部非常困难。”
其实还不只是旧部问题，在任何事情上，姚吉庆都得对每一个老板负责。正如接手华帝之前姚吉庆的职业经理人朋友的劝告所指出，7位老板所占股份一样相同，关系难处，极端的说法甚至有“每个老板后面都有一个配套工厂”，而且个个年轻，都有着辉煌的经历。姚吉庆要做到的就是，协调和每一个老板的关系，巧妙周旋在众老板之间，和每个老板的关系都必须一碗水端平。
然而，姚吉庆关心的最重要的问题是，他是否能够取得老板们的信任，从而获得独立运作权。
实际上，姚吉庆作为总经理受到了相当大的掣肘。按照现代企业制度，董事会只负责公司的战略决策、利润的分配、总经理和财务负责人的任命。但是在华帝，董事会的权限被扩大了不少，造成总经理的权限非常小。公司月度要有财务预算，并要董事会批准；撤换部门经理要董事会批准；一些规模比较大的活动，如广告投放超过100万元的，也需要董事会批准；总经理一个月得向董事会述职一次……知情人士告诉记者，仅一个月一次的述职，姚吉庆就得准备一个星期，一个经理人大量的时间被消耗在与7个老板的沟通上。
姚吉庆一位朋友也曾向记者透露，在姚吉庆就任华帝集团总裁的两年里，实权不多，很多事情甚至一些很小很琐碎的事情都受牵制。在姚吉庆大刀阔斧推行特许经营网点的时候，曾经想裁减部分老经销商。但因为这些经销商是伴随着华帝一起打天下的，姚吉庆一直对他们无可奈何。而华帝里面一位老员工透露，别说经销商，小到一个普通员工加工资，姚吉庆的签名也不能生效。
尽管如此，姚吉庆却认为这种情况已经很值得满意了：
“当时能够给这些权限，我认为还是非常不错的了，毕竟是民营企业，是把自己的钱而不是国家的钱，完全交给外人去管理。作为民营企业，‘两权分离’是个新鲜的事物，在这个阶段有这么些要求，我认为是可以的。”
姚吉庆就在实权有限的约束下，费尽苦心想尽办法让老板们理解自己的做法，竭尽全力地埋头做着。
比如花巨资请人来帮助塑造品牌形象是一些老板认为烧钱又无效的事情。他就用招投标的方式，经过几轮筛选来消除老板的疑虑，为此第一轮投标还请众老板参加。结果有了2000年华帝“好火好生活”这样的经典广告。
对于颇为棘手的经销商裁减问题，他当时提出的观点是断奶，无论是哪个配套公司，要做公司的供应商，必须到一个平台上去比价。姚吉庆提出这个思路让7个老板考虑，结果是，大家都觉得为了企业的发展的确需要引入竞争机制。
另外，在合作过程中，黄启均一直强调摆正董事会成员和领导的关系，不要把董事会成员意见当指令，不能造成董事会的影子管理现象。而姚吉庆也对外表示，“两权分离”实施后，他的顾虑完全打消，他认为董事会对总经理的发挥还是给予了较为充分的空间。
就是在这样一种虽阻力重重却颇有默契的协调与合作中，华帝取得了上文所述的令人瞩目的成绩。华帝集团董事会对姚吉庆作出了这样的评价——“董事会所有成员对姚吉庆总经理的业绩十分满意，认为他在营销、品牌、管理、技术上都使华帝上升到了一个新的台阶”。七位老板中的黄启均因此放出话来：“谁想抢走姚吉庆，我们就打一场坚决的保卫战。”
悲情出局
谁也没有想到，当日信誓旦旦要为姚吉庆打保卫战的华帝老总，毫无征兆地从姚吉庆的手中收回接力棒。某文章这样写道：“两年前，当华帝的七位老板齐齐从公司经营层退出的时候，媒体曾这样评价这家民营企业的行为——‘中国民营企业创始者与经营者之间的血缘纽带，被华帝生生斩断了。’两年之后，华帝却以老板的复出延续了曾经被‘生生斩断’的血缘纽带。”真是精辟有力。
这得从华帝的成功改制说起。
2001年11月28日，中山华帝燃具股份有限公司召开成立大会，公司方面声称华帝公司已经成功转制。改制之后，华帝集团有限公司的总资产为7000余万元，净资产约为2700万元；而新成立的中山华帝燃具股份有限公司总资产逾3亿元，净资产为5360万元。改制后，原华帝集团逾90%的员工被安排到股份公司上班。实际上，华帝在股份制改造后，集团公司主要业务被剥离到股份公司，只剩下一些施工工程及一些配套企业、还有少量房产等微不足道的产业。可见，能够实际操盘的是股份公司，而不是华帝集团。
此时，为“中山华帝燃具股份有限公司”的成功改制打下了坚实基础的功臣姚吉庆，凭借两年在华帝的优秀成绩单，出任股份公司总经理一职似乎是顺理成章的。业内人士如是估计，姚吉庆也没有怀疑。
但是，事情总是一如既往地突然，正如两年前姚吉庆出任总经理那样，让人猝不及防，招架不住。
直到中山华帝燃具股份有限公司挂牌的前一天晚上，姚吉庆才得知自己已经被剔除了。
次日，即2001年12月7日的挂牌仪式上，股份公司新任总经理黄启均、股份公司董事长黄文枝和董事会秘书坐在主席台上，而华帝集团总经理姚吉庆则只能坐在主席台下。
华帝高层解释说，姚吉庆不兼任“中山华帝燃具股份有限公司”总经理一职，仍留任广东华帝集团总经理，这是根据“三分开”原则（指在管理、财务、办公方面，控股公司和股份有限公司应当分开）和遵循《公司法》、《证券法》关于“控股公司高层管理人员不宜担任股份公司的高层职务”的规定。在此，“控股公司”指华帝集团，而“股份公司”自然指新挂牌的“中山华帝燃具股份有限公司”。
在华帝高层这一解释中，将华帝集团公司当作控股股东，这一说法其实相当勉强。
事实上，在华帝改制成功后，华帝集团持有的股份公司的股权比例仅为18%，在股份公司三个法人股东中，华帝集团这一持股比例是最低的。而董事会的表述却是“华帝集团及其关联公司共持股68%，仍成为控股股东”。这里“关联公司”指的是“九洲燃气具实业有限公司”，持有新设立的股份公司50%的股份，出资人即为华帝集团的7名创始股东。在这一表述中，董事会方面如果不是无意疏忽，就是有意模糊了“关联公司”的真实身份。因为显然，“九洲燃气具实业有限公司”才是股份公司真正的股东。
而问题就在于，出任股份公司总经理一职的黄启均亦承认自己是九洲公司的董事。所以，与姚吉庆相比，真正具有“控股公司高层管理人员”身份的应当是黄启均。
由此看来，姚吉庆之所以不符合任职条件，完全是因为董事会在姚身上刻意安排的“控股公司高层管理人员”的身份。华帝集团实际上背了“控股公司”之名，却并无“控股公司”之实。如果董事会拒绝姚吉庆的原因是因为他不符合这一任职条件，那么他们最终选择的是更加不符合这一条件的黄启均。
姚吉庆心里也很清楚，董事会的解释不过是托词而已。那究竟是什么原因使自己被架空呢？
是自己业绩没做好吗？
正如前文所述，姚吉庆在华帝集团任总经理期间，华帝集团销售额一直保持良好势头，特别是在大家电企业纷纷进入小家电领域的2000年，华帝以15%的业绩增长，实属不易。他自认为在华帝的业绩可打80分。他曾告诉某报记者在华帝做了三件事：第一，再造华帝品牌；第二，打造华帝燃气灶具生产基地，创建2000家专卖店，使华帝规模更稳固；第三，建立了一套规范的企业内部运作机制。姚吉庆说：“我接手华帝的时候用了3个月，离开的时候交接手续只有半天，企业如果没有这样一套规范的运作机制，也不可能那么顺利地完成股份制改造。”这一切他绝对功不可没。“我想我每年的业绩都达到了董事会的要求，这一点毫无疑问，也有目共睹，华帝内外，不管是基础建设，还是业绩的发展，特别是面对大的品牌，在竞争比较激烈的情况下，有这么不凡的表现，包括网络的建设，品牌的塑造等等。而且这几年的环境绝对同几年前不同，竞争更激烈，大品牌全部涌入，在这种环境下，能够迅速磨合，把整个体制理顺，也是非常有挑战性的。有多少企业在变革中出问题，而华帝，新的模式平稳实现，这种评价是客观的。”姚吉庆在接受某报记者采访时如是说。
是自己对企业不忠诚吗？
姚吉庆可真的把华帝当作自己的企业来打理的。在个人利益上，他从没斤斤计较。工资待遇老板说多少是多少，连总经理聘任合同都没签，因为如果签3年的合同，“很可能走急功近利的捷径”。在华帝，提到姚吉庆的妻子石行超，大家都说那是一个挺能干的女人。但为了避嫌，姚吉庆毅然让妻子放弃了多年打拼得来的集团人事行政部经理和《华帝世界报》总编辑职务，离职回家。
是自己和7个老板关系没处好吗？
姚吉庆是心怀报恩之心，在任何事情上，对每一个老板都是负责的。他不但要协调和每一个老板的关系，还巧妙周旋在众老板之间，和每个老板的关系都尽量做到一碗水端平。1999年出任总经理，当时他满脑子都是幸遇“明主”，必须为华帝奋斗终生的念头。他曾经说：“华帝是我职业经理人生涯的第一站，也是最后一站。”他压根儿没有想到，仅仅事隔两年，他就被无情架空且“弃之如敝帚”，而“抛弃”他的，正是当初选择他的“明主”。
既然不是自己的失误，那么到底是什么原因？姚吉庆至今不清楚董事会为什么会做出这样的选择。
猜测1：威高震主吗？
这是完全有可能的：老板们害怕姚吉庆的威望在华帝中层领导中得到进一步提升。姚吉庆接任总经理时就表示要建立优秀的职业经理人团队，一般老板们都会有的担心是，这样的团队会否演变成职业总经理在企业的势力，从而最终成为要挟老板的砝码。
猜测2：过渡总裁是权宜之计也是炒作？
不放心姚吉庆或者说不愿让姚吉庆长期干下去的理由可能一开始就存在。有人分析，当初7个老板“你不服我，我不服你”，推举姚吉庆当总经理本是权力制衡的结果，现在7个老板中被外界认为最精明的黄启均当上了总经理，很难说不是老板们达成了新的妥协。而且这一举动事后也被证明了给华帝带来前所未有的关注度，也树立了华帝十分正面的形象。
猜测3：老总们觉得这个时候自己出马完全能搞定？
毕竟，目前路都已经被先锋修得差不多了，谁来开车都问题不大。老板请经理人，是因为经理人有这个能耐把路修好，现在道路平坦宽敞，有必要继续留着修路工来为自己开车吗？自己开也许更惬意。
猜测4：业绩的不同说法？
姚吉庆称他每年的业绩都达到了董事会的要求，这一点有目共睹，他的离开不是业绩问题。黄启均则称姚吉庆是一个很有特点的职业经理人，优点和缺点都很明显，他最大的失误是没有及时绞杀美的，让美的成长为有力的竞争对手。然而，业绩的衡量伸缩性比较大，仁者见仁。
猜测5：薪酬和激励？
姚吉庆称，华帝没有实行管理层持股，很多人以为我对此耿耿于怀，实际并不如此，华帝老板们对我不薄，我在华帝拿的薪酬比有的老板在企业的分红还要多。黄启均则称华帝暂时没有实行股份与期权的激励机制，是董事会觉得现在还为时过早，没有必要。但是这个事情是可遇不可求的，一切都要看缘分，遇到合适的职业经理人后再启用也不晚。
虽然不知道确切的被“抛弃”原因，但是有一点是可以肯定的：华帝方面对姚吉庆不够信任。
2001年8月，也就是姚吉庆被架空的前4个月，华帝开始了被姚吉庆称为比“两权分离”更重大的变革。改革的思路是激活体系，解决原动力问题。其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”，先富起来，三五年后，骨干都有房有车。
姚吉庆改革让手下人当“老板”的举动，其实是间接把经理人和技术人员资本化了，在7个老板眼里应该有点逼要“期权”或者“股份”的意味。人力资本比拼货币资本，许是老板们并不欢迎，甚至开始感到威胁。
2001年，华帝董事会承认，股份制华帝正在寻求上市。按照相关法律，进入上市辅导期的企业，为保证连续经营，股份公司主要领导人应当保持稳定。华帝董事会显然清楚这一规定，股份公司总经理黄启均在接受记者采访时坦率承认：“我们对规定的理解是——总经理三年内不得有变。”毫无疑问，企业的上市辅导期是一个特别敏感的时期，在这样一个特殊时期，新设立的股份公司经不起任何来自内部或者外部的“折腾”。如果请来职业经理人，或者说，由姚吉庆出任股份公司总经理一职，而这一任命3年内不能有变动，老板们显然要承担不小的风险：姚吉庆是否靠得住？所以在这一时刻，筹码太大，必须尽全力地规避风险，将企业完全置于控股股东的掌控之下。
也许，这才是华帝老板复出的真正动因。
吃一堑，长一智
对于出资人来说，企业只是一种盈利工具。1999年，民营企业华帝的7位股东之所以选择了职业经理姚吉庆作为公司经营层的最高首脑，是因为他们清楚姚吉庆比他们更加懂得管理和经营之道，这种能力将使他们的资产以更快的速度增长。
事实证明，当初华帝老板们的决策是英明的，姚吉庆没有辜负华帝董事会的厚望。
而两年之后，对于被“架空”，姚吉庆说：“我尊重资本的一切意志”。
出局的姚吉庆也并非一无所获。和1999年不同的是，此次还未离职，邀请他的人已经排成了队。从2001年底被架空开始到2002年初，姚吉庆称收到了珠江三角洲很多家企业的邀请，包括房产、家电及多个行业，有些还提出了相当高的待遇。他甚至说，因为两年前华帝的“两权分离”，自己才获得了一个展现才华的平台，为此他永远感谢华帝的老板们。他还说，因为“华帝现象”，他已经不仅仅代表他自己，“现在，我必须为中国职业经理人而战。”
但是经历了架空事件的姚吉庆对“职业经理人”有了崭新的认识。他说：“职业经理人不是活雷锋，也不能做活雷锋。”还有一点很明确，职业经理人姚吉庆已经认识到货币资本的威力。他还说：“找新的岗位必须要有自己的资本在里面。这样你始终是股东之一，按照法律程序，干什么事都不会被排除在外，开董事会你总是在里面，有表决权的嘛！”
“华帝的权变也让我学到了很多东西。把自己的事业融入企业的事业中去，原来并不是职业经理人一厢情愿的事。这让我更深刻地认识到CEO与职业总经理在概念上的不同，CEO是职业总经理的全部管理权加上老板50%的决策权，这个决策权就是话语权。在华帝，经常是董事会决定了之后，临时通知我，没有给我任何申述的余地。说实话，在被资本主宰了多年之后，我也渴望用知本去做一回资本的主人。而这就需要一个很重要的要件——股份。如果不能在新的公司占有股份，一切免谈。”
按图索骥之下，一家美资背景的音响制造公司——美加科技下的“威莱”成了他的新“归宿”。
2002年3月31日，姚吉庆辞去华帝集团总经理职务，同年4月1日正式就任威莱数码（亚太）推广机构和威莱数码（中山）有限公司执行董事兼CEO（首席执行官）。姚吉庆以部分现金和知本入股（基于对董事会的承诺，他没有透露具体的份额），成为新公司的老板之一。从资本奴隶到资本主人，姚吉庆有了十足的决策权：“除了威莱不做音响而改做其它这样的事情需要请示外，姚吉庆这三个字签出去，都管用。”
久经沙场的姚吉庆给出了字字是金的忠告：
“中国入世后，中国企业面临的最大挑战既不是技术的竞争，也不是资金实力的竞争，而是制度层面的竞争。如果说在中国企业还存在有老板对职业经理不放心的话，那么问题的核心就在制度上，因为老板与管理层没有资本的纽带。以前在国际上曾流行决策层与经营层分离，但那已是十几年前的事情，现在美国大公司的CEO既是经营者，同时也是拥有资本的决策者。社会和企业竞争的发展，越来越要求资本和知本的结合。”
三、“一个和七个”之后
不管是不是个人意愿，姚吉庆无法回避地成了一个历史阶段的见证者，在民营企业走向现代企业的过渡阶段，一批土生土长的职业经理人开始了自己波澜壮阔的人生。姚吉庆，成了这个群类中的明星：最先登场，也最后谢幕。而且自始至终，舞台上打满了聚光灯，不仅对准职业经理人，也对准了企业家。当一种全新的制度开始建立的时候，习惯了固有思维的人们肯定会有某种不适。华帝老板在角色定位上的摇摆折射出来的也许正是中国民营企业家在建立现代企业制度——由不规范到规范道路上复杂心态的矛盾和彷徨。
或许，我们不应该把黄启均出山、姚吉庆出走理解成一种对立，而应是双赢。姚吉庆曾经心怀感激地说，华帝是“渡我到彼岸的筏”。姚吉庆又何尝不是渡华帝到彼岸的筏呢？没有姚吉庆，7个农民出身的老板可能形成不了现代公司结构的管理体系；没有华帝大胆用人，姚吉庆也不会有“中国职业经理第一人”的殊荣与今天立业的本钱。力求共赢，绝不负人，这是帕累托最优的理想结果，也是中国民营企业职业经理人永恒的共同奋斗目标。
附录一：“华帝七雄”简介
黄文枝：中山华帝燃具股份有限公司董事长，男，广东中山人，1956年10月出生，大专学历，高级工程师职称。历任中山市小榄镇机电设备厂、小榄镇康华五金厂厂长，1992年至今，任中山华帝燃具有限公司董事长，具有丰富的企业经营管理经验。目前还兼任广东华帝经贸发展有限公司董事、中山九洲实业有限公司董事，系广东省中山证券业协会第二届常务理事会常务理事。
黄启均：中山华帝燃具股份有限公司董事兼总经理，男，广东中山人，1962年10月出生，大专学历，中山市第十二届人大代表，全国关心员工优秀民营企业家，中山大学在读MBA研究生，高级经济师职称。历任广东省中山市百得燃具有限公司技术员、营销经理、中山华帝燃具有限公司营销部副总经理等职务。目前还兼任广东华帝经贸发展有限公司董事、中山九洲实业有限公司董事，系广东燃具协会理事、中山市民营科技企业协会委员、中国房地产及住宅研究会住宅厨房卫生间委员会常务理事、中国土木工程学科技学会燃气分会学术委员、中国城市煤气协会委员。
邓新华：中山华帝燃具股份有限公司董事，男，广东中山人，1954年9月出生，中小学文化，经济师职称。历任中山市小榄镇机电设备厂业务经理、中山市九洲燃气具实业公司经理，中山华帝燃具有限公司总经理。现任中山九洲实业有限公司董事长、法定代表人，兼任广东华帝经贸发展有限公司董事。
李家康：中山华帝燃具股份有限公司董事，男，广东中山人，1956年2月出生，中小学文化，经济师职称。历任中山市小榄镇机电设备厂技术员、小榄镇香料化工厂技术员，副厂长，中山华帝燃具有限公司行政部经理、行政副总经理等职。现兼任广东华帝经贸发展有限公司、中山九洲实业有限公司董事。
关锡源：中山华帝燃具股份有限公司监事会召集人，男，广东中山人，1962年6月出生，中小学文化，经济师职称。历任中山市小榄镇彩印厂技术员、经理，中山华帝燃具有限公司历任营销副总经理、董事。现任广东华帝经贸发展有限公司董事长、中山九洲实业有限公司董事。
杨建辉：中山华帝燃具股份有限公司监事，男，广东中山人，1955年2月出生，中小学文化，经济师职称。历任中山市小榄镇农业机械厂技术员，中山华帝燃具有限公司生产部经理、生产副总经理等。现任杭州华盈厨卫有限公司法定代表人、中山取暖电器有限公司法定代表人、兼任广东华帝经贸发展有限公司、中山九洲实业有限公司董事。
潘权枝：中山华帝燃具股份有限公司间接持股人，男，广东中山人，中小学文化，历任中山华帝燃具有限公司副董事长等。
附录二：中山华帝燃具股份有限公司股权状况
中山华帝燃具股份有限公司股权结构
附录三：自1992年4月公司经营管理层的任职情况
参考资料：
1.《一个和七个》，2002年第6期，《环球企业家》。
2.《两权分离让华帝迈上新平台》，2001年第10期，《五金与厨卫市场》。
3.《两权分离老板“下岗”——华帝管理层大换班始末》，2000年第10期，《中外企业家》。
4.《一个职业经理人的内心独白》，2002年第7期，《商界》。
5.《民企如何壮大为行业巨子——华帝董事黄启均、职业经理人姚吉庆访谈录》，2000年第4期，《中国工商》。
6.《职业经理人看上去很美》，2002年第1期，《中国工商》。
7.《华帝老板缘何放弃经理人》，2001年12月17号刊，《经济观察报》。
8.《家族企业：太子军挑战职业经理人》，2004年第19期，《现代工商》。
9.《姚吉庆暗中出走华帝》，2002年4月20日，《信息时报》。
10.《批判老板，批判职业经理人》，2002年第3期，《商界》。
11.《企业家的独裁》，2002年第11期，《商界》。
12.《家族企业的成长与职业经理人》，2001年第10期，《中国工商》。
13.《特别视角：透视职业经理人》，《60分钟杂志》文字版。
14.《职业经理人姚吉庆梦断华帝》。
15.《姚吉庆：光荣失败》。
16.《企业家与职业经理人之间为何烽烟四起》。
17.《姚吉庆：不为失去的奶酪哭泣》，《中国工商时报》网络版。
18.《经理革命带来管理创新》。
19.《华帝七雄笑傲燃具江湖》。