拥有“中国优秀民营科技企业家”称号的郑福双，花了14年时间，一手带大了自己的企业——北京新奥特集团有限公司，使之成为业内的领军企业，并且在多元化发展方面干得有声有色。那么，究竟是什么造成了他今天的成就？他是怎么打天下的？又是靠谁来守天下的？公司从1993年开始引入职业经理人，到如今他们干得如何？本文试就以上问题为线索，记录下公司发展的一些脚步。
中等身材，神态平和，眼神睿智，镇定又坦然，很有学者风范。说话时嘴角微微地上扬，感觉充满了自信。此人便是郑福双，北京新奥特集团有限公司的董事长。
新奥特是中关村的一家民营高科技企业，比起国内赫赫有名的联想、方正，它的名号似乎并不响亮。但有心人会注意到，在电视直播大型体育赛事画面的最下方，总有一个旋转的陀螺，它就是新奥特。在广电技术行业，这是响当当的一块牌子。做视频字幕机起家的新奥特是一家民营高新技术企业，成立于1990年12月20日，时名为北京新奥特电子技术公司。经过14年发展，它的视频产品已经成为中央、省、市电视台占有率第一的名牌产品，承担了中央电视台几乎所有重大国际、国内赛事的转播任务。今天的新奥特是一个集电子技术产品开发、电子商务、保健品开发、影视广告、房地产、健身娱乐业务为一体的多元化企业集团，员工800多人，注册资产3亿元，净资产超过10亿元。
在中国的多数民营企业中，老板几乎等同于企业：一方面提到企业人们就会想到老板；另一方面老板的个人特质也渗透进企业的每个层面。那么，新奥特的老板，究竟是个什么样的人？他的身上又有什么传奇故事？
从农家孩子到知识分子：创业之前的郑福双
1981年，16岁的郑福双考上了国防科技大学，第一次离开浙江磐安山区的家，只身来到长沙。1985年本科毕业后，考入中科院电子所攻读研究生。
1987年，也就是大学二年级时，他干了一件了不得的事：花27天的时间，孤身一人骑自行车沿京杭大运河考察。他曾计划组织一个自行车旅行团，还多方寻求赞助，可惜没有成功。凭着初生牛犊的闯劲和韧性，郑福双一咬牙，带上100多块钱，单枪匹马就上了路。一路上，他精打细算，为了管理好自己有限的“资金”，花掉的一分一毛他都仔细入账，账本保留至今。27天里，他体会到了点滴积累的艰辛和重要。这次经历让他终身难忘，也潜移默化影响了他后来的人生——“认准目标就勇往直前！”
1988年取得硕士学位后，郑福双没有去中科院、没有去经贸委，而是去了由归国留学人员开办的黎明电子技术公司任销售部经理。“如果你开始就知道今后会是怎么样，知道结果，生活就失去了挑战性。我愿意从事未可预见的工作，不愿按部就班去生活。”1990年公司解散，郑福双辗转中又留在了北京，进入中科院下属的大洋图像公司，负责推销大洋字幕机——中国最早的国产字幕机。
20世纪50年代中国就有了自己的电视台——中央电视台。而之后的30多年里，中国电视制作人却一直没能用上自己的设备。当时的制作设备全部都是从国外进口的——从摄录设备、编辑机、字幕机到播控设备，无一幸免。
20世纪80年代初，随着经济和社会秩序的活跃，电视媒体发展迅速，国人意识到必须发展自己的视频产业。而面对国外厂商多方面的强势垄断，我们如何入手？
在电视技术设备中，字幕机是相对容易突破的部分：从电视节目的要素构成上看，字幕可以为观众提供比赛信息、歌词，等等，还可以配以优美的色彩、图案，令人赏心悦目，因此也被称为“电视技术的半张脸”，对节目的好坏有重要的作用；从技术上看，字幕机的研制主要靠软件人员的个体能力，而需要的投资相对较少。到20世纪80年代末，包括中科院电子研究所在内，已经有多家单位拥有了自己的第一代字幕机，国产视频业蓄势待发，等待着发展的机会。
郑福双洞悉了国产字幕机具有深远的发展前景，打工的岁月同时也使他积累了一定的经营和管理经验，他感到时机已经成熟，便决心自己干。他先是用3000元承包了原北京轻工业学院的奥特电子技术开发公司应用开发部，主要开发、销售字幕机。做出业绩后，8个同事一起出来成立了新公司，一家地道的民营企业。为了跟老用户有后续业务，他们把新公司命名为新奥特。1990年12月20日，郑福双正式拥有了自己的公司。
好风凭借力：飞速发展的新奥特
与那个时代初起炉灶的民营企业一样，创业初期的日子是艰苦的。虽然只有几千元现金和几台电脑，挤在中关村酒店的两间房里办公，还曾为了维持生计，帮饭店安装空调挣点苦力钱，但是郑福双和同事们凭着“穿西装喝稀粥”的精神，不放过一个芯片、一块板子的机会，一步一个脚印，渐渐在视频业站稳了脚跟。
1990年北京亚运会，使民族视频业迎来了大发展的契机。为了提高中央电视台电视转播质量，亚运会组委会先是找到日本索尼公司，希望他们修改字幕机软件，让屏幕上参赛国的国旗飘动起来。一边要得急，一边索价高，矛盾不可调和，合作告破。组委会只好转而求助于中科院电子所。研究人员刻苦攻关，研制成功第二代国产字幕机。在亚运会体育直播任务中，新一代国产字幕机承担了70%的工作，20%由索尼完成，10%是租用瑞士设备完成。就这样，国产字幕机气宇轩昂地跨进了国内实力最强、要求最高的中央电视台直播间，由此催生了真正意义上的民族视频工业。而新奥特，则从这意义重大的70%的大蛋糕中，分到了不算小的一块，第一次尝到了甜头。
1990年底，公司完成了200万元的营业额。
1991年初，公司搬到了人大东门一座二层楼房上，租了100多平方米，开始有了较大的门面。
1992年，公司销售额达到900万元。
1993年，新奥特研制出革命性的NC4000字幕机，荣获当年国际博览会金奖。
趁着国家经济飞速发展的春风，新奥特尝到了甜头。不但产品频频获奖，业务蒸蒸日上，又在上地信息产业开发区购置了10000多平方米的土地，准备建设新奥特大厦。然而，在一片叫好声中，郑福双却看到了行业和公司的隐患。
充满疑惑的多元化：新奥特向何处去？
1993年国产字幕机行业发展的如火如荼，行情十分火暴。但是清醒的郑福双看到，整个视频行业的资产总量不到2亿元，与广电技术在日常生活中的地位比起来，这个量小得有些不正常。从公司方面来说，若想保持技术上的领先地位，除了要有不断创新和艰苦奋斗的精神，还要有大量研发资金的保障。虽然电子技术是自己的专业，做起来已经比较得心应手，也赚了不少钱，但这毕竟不是一个暴利的行业。“外面人看这个企业都很好，但高科技企业，尤其是民营高科技企业的资金匮乏程度不是一般人能够想像的。表面上看起来很风光，实际上资金都很紧张”。曾经做过新奥特执行总裁的著名经济师诸一军如是说。既然当前的业务利润不足以支持长远的发展，行业内发展的空间又不大，那么就考虑进入更能赚钱的行业，走多元化发展的道路，以便为视频业务的发展注入强大的驱动力。
然而，在形势一片大好的表象下，当初同历苦共患难的同仁们却有了反对的声音。8人中的一部分因为各种原因陆续离开了，有的还在外面自立门户。郑福双体面地送走了昔日的合作伙伴，心里很不是滋味。他感觉就像回到了自己读研的时候，正想为实现心中的宏伟蓝图大干一场，却发现原来的同伴都离开了，只剩下自己孤身一人。
怎么办？郑福双意识到，这回靠单枪匹马是绝对行不通的——这不仅仅是因为多元化发展有数不清的事情要做，更是因为他的目标不是“做大”，而是“做强”、“做精”——他需要高素质的人才加盟企业，他需要一批得力助手。为了成功实现多元化的目标，他开始一步步实现自己的计划。
1993年，他向社会公开招聘中高层管理者。拥有经济学或管理学学位的人才，以及财会方面的资深人士纷纷加盟新奥特。他们有的进入分公司当上了经理，如被北京新奥特影视广告公司聘为副总经理的汤建民，随后又被新奥特集团聘为董事局办公室主任兼董事长特别助理；有的进入总公司成为了他的助手，如1993年5月始先后任新奥特集团视频公司技术开发部经理、研究所所长、视频公司总经理、集团副总裁的任乐时。
1994年6月，新奥特与国家奥林匹克体育中心签订租赁经营合同，正式承租英东游泳馆。英东游泳馆是霍英东先生为北京亚运会捐建的，价值逾亿元，号称亚洲第一。亚运会后闲置，每年需要国家补贴350万元维护。新奥特承包后要以每年递增10%的数额上缴数百万元承包费，要安置近70名员工。
在当时看来，一个不大的民办企业承包大型国有企业不啻是蚂蚁搬山蛇吞象，许多人都等着看笑话。而郑福双自有他的决策原则：判断问题用减法，解决问题用加法。“事情都是两步的，第一步是你决定做不做，第二步是你决定怎么做。在判断该不该做的时候要用减法，把问题赤裸裸的本质放在那儿，然后判断能不能做。”英东的亏损主要是在常年的能源消耗上，假定关了游泳池不就不亏了吗，这样仅把游泳馆附设的几十间房间出租就有一笔可观的收入。当然他没有真的去关游泳池，真正经营的时候他用了加法，制订出详细的方案——围绕游泳池投资2000万元增开了保龄球、台球、游戏机等项目，把英东游泳馆建成了北京最大的健身娱乐中心。
1997年，游泳馆的盈利就达到了1000万元以上，经营状况完全改观。馆门外停满了各色轿车、自行车，各个娱乐场馆热闹非凡，玩保龄球还要排队。新奥特进入承包后，不但不要国家补贴，3年上缴费用已逾千万元，安排了近200人就业。
公司发展踏出了新的一步。
吸收职业经理人：问题解决了吗？
公司在多元化的道路上越走越快，辛苦搜罗来的职业经理人们在各自的岗位干得有声有色，郑福双却感到前所未有的累。不仅是身体上的疲劳，更有心理上的巨大压力。
“我从1994年到2000年都没有过过一天好日子，天天为钱着急，为事情烦恼……最主要的还是经济上的压力。”
“我记得有一天元旦把所有的同事送到家以后，赶快回到家里，望着窗外下大雪，从8点坐到12点，钟声敲响以后我想这一年终于过去了。”
新产品的研发，英东的经营，房地产的建设，新公司的成立……项目一个接着一个，并且越做越大，压力可想而知。在这种状态下，一向目光犀利判断准确的郑福双终于在决策上出了岔子。也许是被多元化的压力逼得太紧了，他嫌电视行业窄，认为LED大屏幕有相关性，于是抱着拿大单的侥幸心理，在1995年6月成立新奥特LED显示屏公司，准备做LED大屏幕。一脚踩进去，却发现资源跟不上，项目以失败告终。而这时，视频公司的新产品开发也遇到了“瓶颈”。
1996年，是新奥特集团的经营困难时期，董事局召开了一次别开生面的扩大会议，郑福双作了长篇发言，就企业存在的问题作了深刻的自我批评，并发动与会经理和员工代表提意见。结果对他本人一共提了12条意见，有的还比较刺耳，这些都原原本本地传达到全体员工，并在新奥特报上发表。据此，集团采取了一系列整改措施，使一些问题得到解决。这次会议被称为新奥特历史上的“遵义会议”。
与此同时，郑福双遇到了刚从国美总经理岗位离开的田千里，两人一拍即合。不久后，田千里走马上任新奥特执行总裁，帮助郑福双主持大局。
田千里是浙江金华人，1961年出生于军人家庭。1982年毕业于北方交通大学，在北京铁路局从一线实习，后升至站长，再到机关，工作10年。1991年30岁时进入中欧国际工商管理学院学习，1993年获得学位，属于中国最早的一批MBA。
读书的岁月是艰苦的。“那一届是37个人。我们那一代人本来是非常能吃苦的，但读MBA时还是给苦得简直受不了。现在的很多年轻人，在读MBA之前已经接触到很多市场经济的东西，但那时我们对那些概念简直是闻所未闻，所以压力特别大。中欧采取的是项目教学法，两个月一个学期，接着用一个月去实习，所以课程特别紧。加之又全部是英文教学的，我们就是一天不吃、不睡、不喝，24小时全拿来看书也都看不过来。一个人每天都处于这种状态，年龄也都不小了，难免会吃不消，有一些人就中途退学了。”多年后，田千里回忆当时的求学生活，仍有颇多感慨。
田千里就是在这样的情况下初露锋芒，显示出他的领导潜力和组织能力。读书时他作为班长，曾带领中国学生成功地维权；实习时表现出色，毕业前注册了一个咨询公司，接了不少单子，赚了一些钱。但后来他发现自己做的方案到了企业并没有人去实施，很多老板反而对他说，干脆你来帮我干得了。
毕业后他在一个很小的公司（北京绿海化学有限公司）当了一段时间的总经理后，便跑到北京国美电器应聘总经理，拿到月薪1万元——这在1994年是很多人不敢想像的数字。
但不到一年的时间，田千里就辞去了北京国美电器总经理的职务。按照他的解释，“黄光裕（国美集团董事长——编者注）有一个特别大的优点，就是在经营的时候，一切以市场的需求为目标和导向，没有任何的折扣。他出身于广东一个贫困的农村家庭，所以对普通老百姓怎么想的简直太了解了。但他也有一个缺点，就是支配欲很强，易变，尤其是在人事方面，企业的领导层常常不超过半年就会让他换掉。我分析，可能是因为变化就可以不稳定，不稳定就可以让他完全有控制的可能性。也许他能支配企业里自己的家人，但支配我这种职业经理人，会让他的成就感加大。这也是我离开北京国美电器的主要原因。”一个很有主见的职业经理人遇到一个控制欲强的老板，冲突加剧，合作失败。
田千里来到新奥特，一方面负责日常管理的调整和改革，一方面协助郑福双完成了1996～1997年新奥特与30家省市电视台的“联合开发”。这次民间发起、民间投资的“联合开发”后来被纳入国家“九五科技攻关”计划。
在1996年北京国际电视设备展会上，刚刚推出的国产非线设备并非如预期的那样火暴，人们在观望。郑福双敏锐地意识到，这种等待、观望将大大延缓国产品牌的成熟，要解决这个问题需要加速新产品与客户的“磨合”。他提议，请省市电视台直接参与开发，请他们作测试，挑毛病，提要求。有人说这简直是天方夜谭：一是大大加大了企业的开发费用；二是一个民办企业要把互不隶属的全国省级电视台召集在一起，谈何容易？
出乎意料，郑福双的计划得到各地的热烈响应，起初27家，后来增加到30家，几乎包括了所有省级电视台。新奥特负责协调和组织，把他们齐集北京，分成若干小组，针对国产非线产品存在的问题与新奥特技术人员一项一项地探讨、争论，常常深夜不散。
这次会战后我国诞生了有自主知识产权的第一台非线系统NC97，提出并完善了世界上第一台在中文版WINDOWS平台上开发的NC9000字幕机总体设计方案，制定了字幕机行业技术标准，为国产字幕机的革命性变革打下了基础。
在视频主业上取得突破性进展的同时，新奥特在多元化经营方面的触手也越伸越远。从1995年开始新奥特出资制作MTV与影视剧，播出后反响很好；同年成立物业管理公司；并将“北京新奥特公司”更名为“北京新奥特集团”；1996年全资收购蓝太平洋保健品中心，开发生产“赛鲨力”补氧胶丸；1997年与北京白马房地产公司联合开发销售八大处山庄别墅。田千里对新奥特的贡献得到了集团内部的一致认同，大家都亲切地称田千里为“田总”。
困难的时候过去了，郑福双还没来得及松口气，就得到了田千里要离开的消息。
“刚开始去的时候大家都合作得还是不错，做了一段以后就发现有问题，沟通啊、观念呀就有很多冲突。”田千里在2002年接受中央电视台采访时回顾当时的情形，说道：“冲突最多的可能还是观念的问题，因为我觉得自己是职业经理人，那么应该有一个比较规范的系统来操作，来做事情。企业家的思维方式就会比较随意，这时候就会有点冲突……职业经理人不怕干活，就怕观念和思想上的冲突。”
1998年3月，尽管郑福双和新奥特集团多方挽留，在与新奥特集团共同经历过最艰难的时期之后，田千里还是离开去了新西兰。
从新西兰到中关村：田千里的回归
1998年10月，新西兰，怀卡多理工大学图书馆。南半球的春天，独有的海洋气候，微风细雨，还夹着牧场青草淡淡的清新味道。图书馆中安静如常。与穿梭的金发碧眼形成鲜明对比，靠窗的位置坐着一个黑发黄肤的中国人，他时而手托下巴沉思，时而凝视窗外，时而伏案疾书——他就是田千里。
“想必北京已经是香山红叶时节，清凉的秋风掠过片片枫林，使人感到丝丝的凉意。这一切让我想起了萦绕在我心中一个久久不去的问题：中国老板。”他提笔写道，“中国的老板就像是秋天里香山的红叶，火热中掺杂着凉意，而西方的老板更像春日里的新西兰牧场，冷静中涌动着暖意。”
MBA毕业后就一直在民营企业做高层管理工作，天天与老板们打交道，再加上各种机会接触到了各式各样的老板，田千里对中国老板这一特殊群体有了许多认识。在赞叹他们所取得的成就之余，他也对中国老板的局限有过深刻的思考。
于是田千里动笔记下了自己的思考，最终完成了《老板论》一书。书中有他的观察，他的思考以及他对中国老板最衷心的建议。
在成书过程中，他仔细回顾了自己的职业生涯，总结了自己共事过的每一位老板。新奥特及其老总郑福双经常是回忆的主题。
“我工作过不少企业，对新奥特感情最深。我在新奥特的时候，正是它最困难的阶段，在郑总的领导下，我们和广大员工一起，克服困难，渡过难关，在一生中留下很深的印象，令我永远珍惜。”
“我也接触认识了很多老板，他们都有优点，也都有缺点。但无论从人品方面，从与员工的关系方面，还有整体思路方面来看，我觉得郑总都是这些老板中最出色最可敬的一位。生意可能没有做得太大，有些做法没有人家那么到位，但是从整体而言，我是很敬佩他的。他既有农民子弟的那种纯朴，又有很远大的理想，也有文化基础，这是其他老板不具备的。能够找到一个很匹配的老板，不是件很容易的事。”
与此同时，中国北京，中共中央国务院于1999年8月20日发布了《关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》，明确指出：“支持发展多种形式的民营科技企业。国有科研机构经有关部门批准，可以改组为股份制、股份合作制企业。”郑福双看到了机遇，准备把新奥特两大主营业务公司改造成股份制。但是，他知道自己在金融知识方面和实际运作方面都有很大的不足。这时，他不禁想到远在大洋彼岸的田千里——曾经最得力的助手之一。
一个企业要发展必须具备三种能力：发现机会、调动资源、并能在经营中不断提高管理水平。郑福双发现机会的能力是超一流的，也有能力调动资源。但具体运作方面的不足限制了企业本可以取得的进步。新奥特的具体运作能力弱于整体发展的战略和思路，而田千里正是弥补这一缺陷的最佳人选。
郑福双于是向远在新西兰的田千里提出重回公司的邀请。两人就再次合作的问题谈了好几次。双方开诚布公地谈了各自对企业发展的看法，并深入讨论了过去合作中存在的问题和改进的方向。1999年10月，田千里终于下定决心，重返新奥特，仍任执行总裁，协助郑福双完成两大主业的股份制改造。
这次回来，田千里在赞叹新奥特两年来取得相当进步的同时，冷静地调查分析了公司管理上的种种缺陷，着手新一轮的改革。
员工的整体观念问题，集团的内部沟通问题，正规化、系统化、制度化的问题，企业文化建设的问题，种种造成内耗的问题在田千里的努力下逐步得到改善。特别是企业文化构建方面，郑福双和田千里花了很大的力气达成了高度的共识，由田千里负责，公司上下积极参与，高层宣传、日常教育和制度化各层面的工作互相配合，在建设“宽厚、平实、志存高远”的新奥特文化上做出了很大的成绩。
2000年11月，新奥特完成资产重组，从体制上完成了由民营企业到股份制企业的转变。
同时，逐渐成形的新奥特企业文化也开始发挥力量，改变着企业的面貌。
世纪之交的百感交集：十年回顾
2000年12月20日，北京新世纪饭店的世纪厅里人头攒动，在这里正在举行新奥特10周年庆典。
对于新奥特的每一个员工来说，这都是一个百感交集的时刻，对于集团老总郑福双来说，更是如此。在这个纪念性的时刻，他首先是感恩，其次就是思考——总结、提炼、鉴戒。
新奥特集团10周年纪念文集题为《陀螺》。陀螺在静止的时候无法直立，但在不停地抽打下获得动力就会转起来，而且转得越快就立的越直，越不容易倒下，也越美丽。陀螺的这个特点很好地反映了郑福双经营企业的理论——动态平衡。
在企业快速发展的战略推进过程中，一定会产生很多不平衡：比如资金供求不平衡，要干大事没有钱；要管理一家公司没有人才，想开发没有人才；想法和实践状况的矛盾，等等。这些不平衡，处理不好就会导致企业无法实现快速发展，或者使企业步入歧途，甚至导致企业破产倒闭。郑福双多年商场打拼的经验告诉他，企业一定要保持动态平衡，就是既要快速发展，又要保证相对的平衡。
怎样才能做到动态又平衡？
第一，企业要发展。中国很多企业要追赶世界500强，因为差距太大了，所以一定要快速发展。任何企业都在一定的平衡状况之中，要高速发展就一定要有意识的打破这个现有的平衡，不断地进入更高级别的平衡状态，使企业高速运转。
第二，快速解决高速运转所产生的不平衡，以免出现故障或事故。
第三，在企业动态平衡发展过程中，应有一个点能够“以不变应万变”。一定有一个平衡点是始终不变的，它抗风险、抗干扰能力是永恒的，只有这个主要的保持不变才能够运行动态平衡。
除了总结出“动态平衡”理论，郑福双也对这么多年来看人、识人与人相处的问题上进行了思考，特别是经理人的职业化问题和与职业经理人相处的问题。他想了很多：我究竟需要什么样的人才？应该做什么来留住他们？企业的人才流动是正常的吗？我对这些问题的看法对吗？……他将自己对这些问题的思考写成《论职业经理人的养成》，在业界引起广泛讨论。其中他提到：“一个人要想有成绩，必须要跟许许多多的人合作，你的成绩是总体成绩的一部分。你与他人合作得越好，能够与你合作的人越多，你的整体的成绩就越大……既然合作是必然的，那就必须学会与人相处、与人合作。对每一个经理人来说，对上级肝胆相照，对下级循循善诱，对同级热情服务，是基本的责任和起码的要求。新奥特10年历史已经说明靠我一个人的努力是不可能的，是所有新奥特人协作和努力才造就了今天的新奥特。”
同时，关于如何成为一个真正意义上的、合格的职业经理人，他也总结了自己的经验：（1）强化自己的团队合作意识和能力；（2）摒弃过时的思维模式；（3）增强自己的专业化知识背景；（4）就事论事，客观公正；（5）确立服务意识，不能有“官气”，应该服务于人，顾全大局；（6）树立信心，相信自己的能力和所确立的目标；（7）发现问题，解决问题，从我做起，找自己的毛病，尽快解决；（8）不怨天尤人；（9）做事力求完美，宽以待人，严于律己；（10）加强自身的学习，不断地充实自己……
温故知新中，新奥特真正迎来了新的世纪、新的发展。
互谅互通：昂首阔步携手未来
进入21世纪，在加强多元化经营的同时，新奥特集团也牢牢抓住了视频的发展，保持业内领先地位。企业的发展加快了脚步，步履也日渐沉稳。
2001年7月，新奥特成为海淀区首批信誉免检高新技术企业；北京市重点联系与支持民营企业。
8月，硅谷电脑城南区正式开业，新奥特打造电子市场“巨无霸”。
9月，新奥特圆满完成大运会字幕直播，此举开创了由一家民营企业独自承担国际大型体育赛事电视图文直播的先河，并被大体联主席和各国电视界称为“历届最精彩的电视转播”。
12月，新奥特真三维虚拟演播室系统通过广电总局检测。
2002年新奥特集团董事长郑福双获第三届“紫荆花杯”杰出企业家奖，成为26位获奖者中惟一的北京企业家。
2003年4月，新奥特集团与中国电影集团合作拍摄《DV CHI-NA》，首次记录民间电视剧的摄制。
9月，硅谷电脑城为经销商开设免费培训课堂——客户行为分析与销售技巧培训。
10月，北京新奥特数字传媒科技孵化器有限公司成立。
12月，新奥特科技大厦取得北京市商品房预售许可。
2004年3月，新奥特易中芯数码城科技有限责任公司成立。
4月，新奥特上海有限责任公司成立。
7月，新奥特全程参加直播亚洲杯足球赛。
8月，中央台采用新奥特的三维虚拟演播室直播雅典奥运会。
10月，易中芯数码城正式开业。
在这样的发展轨迹背后，起决定性作用的是老板与经理人的互谅互通，取长补短，从而发挥出了最大的能量。经过合作、失败、再合作，双方的思想都产生了一些变化。田千里认识到在中国做民营企业的经理人应该抱哪种心态，同时也尝试从企业角度，通过开放更多的沟通渠道，以及引进更多的股东等手段，使决策机制更加民主，更能采纳经理人的意见。另一方面，2003年郑福双开始在北京大学读EMBA，想通过学习管理，更理解职业经理人，试着从他们的角度来考虑问题。
“我的决策是方向性的，一定要自己想清楚，不能指望别人。但在执行的时候，老板千万别和司机比驾驶技术。当老板觉得自己不懂，那就好办了，可怕的是你太懂了，觉得自己比什么都强。好的老板一定要有从不懂到懂，从懂变得不懂的过程。对专业人才充分信任，让他发挥自己的才能，这样才符合现代企业制度的要求，把产权和经营权分开。请专家来管理企业，我是放心的。”
——郑福双
“企业的人群分成两种，一类适合打天下，一类适合坐天下。公司由这两部人共同组成，按合理的配置，公司需要20%的打天下的人，而80%的人要来保证企业的正常经营和可持续发展，这两种人的素质要求是不相同的。第一类人要求比较多的创造力、好的社会关系、比较强的决策能力等等，而第二类要求比较稳定、比较客观、比较按规矩办事。这样合理的配置，加上及时适当的更替，是很重要的。企业家像是自行车的前轮，发现、寻找新的方向，但不患风险；而职业经理人则追求稳健，保证平衡，提供动力。”
——田千里
“要学会宽容。宽容别人，就是已经认识到别人的缺点，还能和他融和相处。通过努力一定可以让你的合作伙伴把好的东西给你，用好的一面对你，这就更加有利于解决合作中的问题。”
——郑福双
“作为职业经理人，有专业水平和能力，懂得企业运作规律。但老板不是职业的，老板的个性是无法改变的。经理人当然要去适应他，还要帮助他，逐步来改变，让企业逐渐规范。”
——田千里
“我喜爱这个行业。虽然有时候我也痛恨选择这个行业，所谓‘女怕嫁错郎，男怕选错行’，广电行业发展太缓慢了，如果做得好，这个行业一定可以做到跟通信行业标杆企业年营业额300亿左右的规模差不多，而我们现在才几个亿。当然现在做这个行业的规模机会开始来了，整个广电要从模拟向数字转，还有奥运会这么一个契机，广电数字化的浪潮来了，但这足足让我们等了15年！15年，足以让很多人犯错误，也足以让很多公司失去耐心，而我们坚持下来了，我们做到了这个行业的前几名，并且是惟一创业者还控制公司的企业，相信新奥特能够接受这个挑战。”
——郑福双
结束
新奥特集团作为较早使用职业经理人的企业，从1993年开始，已经聘任了几十名中高层的职业经理人，到现在已有2／3出于各种原因先后离去。在经历了许多诸如此类的不欢而散后，集团也作出了相应的调整。例如采用期权制，制定福利制度，注重内部提拔，以及为经理人提供进一步学习的机会等，但问题并没有因此得到根本上的解决。
2004年初，田千里在重回新奥特5年后再次离开，加盟上海杰事杰集团公司，担任总裁至今。他离开后，新奥特集团执行总裁的职位一直空缺，其职责由其他几个主要负责人分摊。对于他的再次离开，外界议论纷纷，但是他在一次采访中说的一段话也许能说明一些问题：“我必须把自己抛开，我只为企业发展着想，我在新奥特没有一个朋友，我从来不交一个朋友，任何一个职工我可以今天批评他，明天表扬他，后天还批评他，我只针对他做的事情和工作来判断他，我跟你在大街上本来就不认识，是因新奥特这个共同的事业让我们合作，走在了一起。”这与他重回新奥特时的感慨有了很大的不同。
然而另一方面，目前集团有19名员工重回新奥特，其中大多数是中高级管理干部。普遍的说法是，他们因为新奥特独特企业文化的感召和郑福双的人格魅力而回来继续效力。目前，新奥特已经把自己的企业文化当成吸引人才的重要标准：公司在招聘新人时比较倾向应届大学生。这些年轻人本身还没有形成自己的标准、准则，很容易接受新的文化，留下的概率是80%～90%。此外，新奥特也有意选那些确实能认可公司文化，本人的做事准则、处世哲学和企业非常接近的志同道合者，或者是具有非常强的调整适应能力的人。
总的来说，对比于中国其他大多数尝试引进职业经理人的民营企业，新奥特的例子算是比较成功的。新奥特的企业徽标是一个飞旋的陀螺，执鞭的手虽然几经调换，但陀螺依然稳步运转，陀螺所有者也还在寻求最合适的执鞭人选，寻求最稳定的动态平衡，这注定是一个不断重复的过程。
参考资料：
1.《新奥特报》，企业内刊，1994～2005年。
2.《十年磨一剑，明日铸辉煌——记新奥特十周年庆典》，2001年1月，《电视字幕、特技与动画》。
3.《飞旋的陀螺——与新奥特集团郑福双董事长对话》，2003年3月，《电视字幕、特技与动画》。
4.《十年磨一剑，出鞘舞翩跹》，2003年第12期，《世界广播电视》。
5.《重回新奥特，重塑自我》，1999年12月，《新奥特报》。
6.《老板论》，2000年1月出版，经济科学出版社。
7.《从100到10000》，2003年7月，《英才》。
8.《郑福双像陀螺一样永不停息》，2002年第六期，《广播电视与制作》。
9.《骑车与驾驭企业》，郑福双在2001年中国企业家世纪论坛上的演讲。
10.《论经理人的职业化养成》，郑福双。
11.《企业文化建设回顾与新文化构建》，（董事局办公室主任）张亚光，2004年4月。
12.《职业经理人靠什么赢得市场》，2005年3月，《中国MBA》。
13.《留住职业经理人》，2002年央视财经《商界名家》特别节目《卖点》。