以案说理 财务经理：“好经理”是如何败倒在内部控制面前的
W曾是西北某省国有集团控股的I矿业公司的财务部经理。他是20世纪80年代的财经专业大学生，曾在基层矿区财务岗位踏实工作15年，入党多年，年富力强，业务精通。多年的强势财务经理身份，造就了他既是I公司的核心管理骨干，也在整个集团同行中具有一定的影响力和美誉度。不过，就是这样一个员工心中的“好经理”，却在2008年盛夏的一个星期五，不得不怀着悔恨与不安的心情，主动向公司递交《关于挪用公款的悔过报告》。次日，I公司便在A集团纪委督导下成立调查组，对W的经济问题立案调查。并在了解核实具体情况、审查相关财务账目、核对W个人存款记录、检查W保管的公司保险箱后，于2008年9月27日，将W移送检察院立案查办。
后经司法机关查实，2006年至2008年期间，W从已提现但尚未支付的员工工资和以技术咨询费名义提取的款项中，合计挪用资金280余万元用于其个人炒股。截至案发时，W从上述挪用资金中分批归还用于支付职工工资和投资分红款150万元，归还现金98万元，尚有32万元等待追交。具体情况如下：
（1）2007年12月28日，公司决定由劳资部门以361名员工工资（人均8500元）名义造册，将公司账面应付工资余额中的307万元在扣除应缴纳个人所得税（290万元）后，由财务部将278万元资金以20名公司员工名义办理“银行定活两便存单”，用于日后发放职工工资和奖金。数日后的2008年1月6日，W将20张“银行定活两便存单”转为以5名员工名义开立的6张“银行通知存款单”（通知存款利率高于定活两便存款利率），并由自己保管存单。
此后，W分4次私自将其中的178万元（含银行存款利息）转入其个人工商银行存折内，用于其个人炒股。此外，2008年8月5日，W从信用社定期存单中提取2万元支付其私车按揭尾款。2008年6月4日和8月5日，W根据公司决定，从其挪用资金中分别提取24万元和57万元合计81万元，用于发放员工奖金；2008年8月19日，W不得不通过变卖其所持股票和借款等方式，已归还分公司资金98万元。
目前，在W所挪用的资金中，除了已提取现金用于发放职工奖金81万元，以及已归还资金98万元外，尚有1万多元资金未归还。
（2）2007年，W从已提现但尚未支付的员工工资中挪用资金85万元，其中，从挪用资金中提取现金用于支付员工67万元，尚有1万元未归还。
2006年11月底，公司以发放职工工资名义提取现金84万元。截止2007年1月，W分5次将该部分资金全部取出，挪用于个人炒股。
2007年5月和11月，W根据公司决定，从挪用资金中分别提取现金25万元和42万元合计67万元，用于支付公司投资分红。
2008年8月19日，为了隐瞒该笔款项，W抽走了相关的会计账页和凭证，并存放于其私车内。
目前，所挪用资金余款近18万元已在股市中损失。
（3）2006年，公司领导决定，给中层以上高管每人投保商业险3万元，W经过与某保险公司联系，总额45万元的保费给保险公司并拿到保单后，统一由在30日内集体退保。收回资金41万元，也存入W的存折，后被W从以技术咨询费名义提取的款项中挪用资金120000元，尚未归还。
此外，2006年11月29日，为了支付技术咨询费，公司向税务部门申请开具了163000元的技术咨询费发票，入账后全部支取现金。其中，支付技术咨询费40000元，余款123000元由W以个人名义开立存折储存。2006年12月，W分3次将其中的120000元挪用于个人炒股。该部分资金已所剩无几。
据悉，2009年1月，W被一审判处有期徒刑5年。看来，“好经理”应该为他的无控制行为付出代价了。
“案例简评”
分析W在职务行为中的蜕变过程，除了其自身原因外，也暴露出公司在内部控制方面存在的问题：一是现金管理不严格。公司以工资、费用等名义提取大额现金，其后又以个人名义开立存单存储，且存单的名义持有人与实际保管人为同一人，造成了现金管理漏洞；二是费用报销不真实。公司实际支付技术咨询费4万元，却向税务部门申请开具了16.3万元的发票，使得原始票据与事实不符；三是工资管理不规范。公司以发放员工工资名义提取现金，却未及时足额发放给员工，部分还用于支付员工投资分红；四是企业资产账外存放。公司将以技术咨询费名义提取的现金，扣除实际支付的款项外，余款存放于分公司账外，形成“小金库”。
“不相容职务分离”是内部控制的一条铁律，但是，I公司却没有做到。剖析W堕落的原因，对于我们改善内部控制的启示，最为直接的三条：其一，严格执行不相容职务相互分离，是“苦口良药利于病”。尽量减少和杜绝账外现金的大量流转，将资金、资产和经济活动全部、全程地纳入到法定的会计账务之中，会减少职务犯罪的机会。其二，增加财务工作的透明度。不能因为要保密而将财务工作神秘化，否则必然发生以“合理”借口“暗箱操作”的问题，从而回避群众监督。其三，实施必要的内部联审互查和适度的内部财务人员流动机制。在这种情况下，关键性敏感岗位的长期不动，事实上既害个人，也误公司。
有细心人观察过一些集团的某种现象：召开母子公司参加的各种会议时，正式会议的席位排序与就餐座位的安排是有区别的，吃饭时常常出现创利大户、实力特强的公司老总与集团领导落座一席，碰杯交流，这些老总们到集团办事也常常会“特事特办”，不过，“三十年河东，三十年河西”，当其公司风光不再时，他们也知趣地“低调”了；而个别领导八小时之外，却与集团本级的一些偏爱娱乐、打牌的员工围拢起来，不分职级高低，称兄道弟，偏爱有佳。这种现象所潜伏的控制怪象值得玩味。
集团对下控制，自然少不了通过体现控制意识的控制一线的人员、制度、目标、信息等管制系统的匹配，同时，从现代管理学、组织行为学的角度看，更少不了从与相关利益者切身利益相连的经济激励角度来控制，实施对子公司的绩效控制。因此，本章将在阐述多侧面财务控制体系的基础上，对绩效控制（包括目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡、经济增加值）领域普遍推崇的方法和模式结合集团实际进行研究与分析。
10.1 多主线组织控制体系
10.1.1 对下控制的组织系统
集团对下属公司的管控机构，常常因为自身对下属公司的管控程度不同而采取不同的策略。即在集团实施集权型管控模式、分权型管控模式和统分结合型管控模式下，集团总部因集权、分权程度的差异，对子公司所承担的管理职责大小也有差异。
1.集权型管控模式下集团控制系统
在集权型管控模式下，母公司对子公司的控制和管理渗透在子公司战略制定、投资计划制定、经营预算与计划的制定、人事及其他经营决策事项等。母公司对子公司控制机构设置对应于母公司的相应职能部门，各相应职能部门受托从事对子公司的管理，并通过股权的形式行使其对子公司的控制。具体机构设置示意图如下：
如上图所示，集团母公司通过各职能部门行使对子公司的控制，各部门的关键职责如下：
第一，战略管理部或投资管理部。集团整体战略的制定，各子公司经营战略的协助制定和战略方案的审定。集团投资战略的制定，包括各子公司投资组合决策、投资项目筛选标准制定、投资项目决策、投资项目建议和可行性研究等审定。集团股权实施统一管理，不论控股、参股、委派董事管理统一归口投资部，包括日常联络及考核董事会事务管理也由投资部负责（受子公司董事会委托）。
第二，财务资产部。股票、债券等公募和私募融资决策、银行贷款决策以及抵押担保贷款决策等；资金实行集团资金统一调度，集团成立资金调度中心；制定统一的资产处理政策、处理程序，所有公司资产的处置由资产部归口管理，与财务中心共同审核；制定统一的预算制度，集团年度总体预算由集团预算管理委员会审定。
第三，人力资源部。母子公司高级人才的开发归口人力资源部，常规人事手续管理受子公司董事会委托进行集中管理，委派董事、监事、高级管理人员选拔、推荐、任免及最终考核管理，中级管理人员的选拔、人才储备。
此外，相关业务部门和法律部门需要对子公司的重大合同进行管理、审核和监督，以防范子公司因合同问题而给母公司带来重大风险。
2.分权型管控模式下集团控制系统
在分权型管控模式下，母子公司高度分权，子公司业务的相关性较低且相对独立；母公司不介入子公司的业务经营；在人员委派管理方面，母公司仅管理高层管理人员；母公司通常以收购、投资、撤资等方式作出对子公司的战略退出或进入的决策并监控关键的财务指标，对投资报酬指标进行监控。在这一模式下，母公司通常设置战略管理部或投资管理部，对子公司投资进行评价和管理。战略管理部或投资管理部经母公司董事会授权管理子公司的相关事务。
在这种情况下，母公司内对子公司控制机构设置通常如下图所示：
如上图所示，分权型管控制模式下，母公司对子公司的控制主要通过母公司授权，由投资管理部或战略管理部来实现。
集团本部投资管理部或战略管理部的关键职责主要有：
第一，战略管控。集团整体战略的制定，各子公司经营战略的协助制定和战略方案的审定。集团投资战略的制定，包括各子公司投资组合决策、投资项目筛选标准制定、投资项目决策、投资项目建议和可行性研究等审定。
第二，股权管控。集团股权实施统一管理，不论控股、参股、委派董事管理统一归口投资部，包括日常联络及考核董事会事务管理也由投资部负责（受子公司董事会委托）。
3.统分结合型管控模式下集团控制组织
以上对高度分权、高度集权两个极端的子公司控制模式下母公司控制机构的设置、职责划分进行了简单阐述。其实，在实务中，母公司对子公司的控制因分权程度的差异会存在许多中间状态，在统分结合型管控模式下，母公司控制机构的设置应考虑分权程度和母公司对子公司重点要控制的事项，而设置相应的部门。
10.1.2 对下控制的高管委派
集团母公司对子公司的控制，必须通过子公司的股东会和董事会的决策来发挥作用。子公司股东会和董事会的决策是由股东和董事等具体人员作出，所以，对母公司来讲，向子公司股东会和董事会等组织机构派出能够代表母公司利益的人员，并对其实施严格有效的管理，使实现母公司利益的关键。
我国《公司法》中，对母子公司的责权利管理没有明确的规定，国外母公司对子公司的权利主要体现在资产控制权、人事决定权、财务监督权和收益享有权四个方面。其中人事决定权由产权决定，产权放到哪里，人事权就跟到哪里。一般是母公司向子公司派出董事。母公司如何实现对子公司的控制，对派出人员的管理是关键。
母公司应当依法制定或参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表母公司利益的董事、经理及总会计师等高级管理人员。
1.外派股东代表、董事的管理
如何通过对派出董事的管理实现集团总部的管理意图，是公司治理的核心问题之一。集团总部派出的董事应代表集团的利益，通过对他们的有效管理，实现集团的管理意图。母公司应当建立健全委派董事制度。对子公司设有董事会的（或者类似权力机构，以下简称董事会），母公司应当向其派出董事（或权力机构代表，以下简称董事），通过子公司董事会行使出资人权利。
对外派董事的管理，主要应明确对子公司产权管理的方式、集团如何派出董事、董事的任用方式和职责等。
？子公司产权管理方式
母公司应当建立健全股东代表委派制度，母公司应通过委派的股东代表行使出资人权利，委派的股东代表应代表母公司利益行使表决权，并对母公司负责。
现代企业制度要求集团对下属控股企业的管理只能通过股权管理的方式来实现。母公司对子公司的股权管理方式，虽然各公司不尽相同，但一般的做法是：①建立专职从事子公司股权管理的职能部门，审查子公司投资、贷款、担保等项目，考核经营业绩，既考核子公司经营情况，也考核子公司对母公司的贡献；②向子公司选派高层管理人员，各事业部长兼任其所管理的子公司董事长与董事等；③严格控制子公司资产经营活动。子公司的资本增减、下设子公司和向其他公司投资、重要建设改造、年度预决算、重大合同的签订、董事变动等，须向母公司事前报告；④通过专业化分工把子公司经营活动纳入母公司经营活动中。一般是母公司控制全部产品或部分产品的销售，控制与通融子公司的资金。
？董事委派方式及作用
外派董事的任用方式由集团章程规定，经集团董事会决定。
子公司董事会的构成及董事的职责应符合有关法律及法规的要求。其职责主要是：一是担任子公司的法人代表，依法负责子公司董事会工作；二是向集团汇报子公司的重大经营事项，并经集团授权，对子公司董事会的重大表决事项提出表决意见。委派董事应当依据委派制度向母公司报告子公司经营管理有关事项，对于派驻企业发生的重大风险事项或重大决策信息，委派董事应当于参与决策前及时上报母公司，法律法规另有规定的从其规定。重大风险事项包括但不限于：大额担保、对高风险行业的投资、业务重组、证券非公开发行等。重大决策信息包括但不限于：重大对外投资、企业合并、重组等。
集团通过控股地位，间接控制子公司的董事会构成。在集团控股子公司的董事会构成中，主要包括集团派出董事、其他股东代表和中小投资者代表三部分，其中集团派出董事占据主导地位，也是母公司管理意图得以实现的基础，从而发挥外派董事的作用。
母公司派出的董事，既可以是执行董事，也可以是非执行董事，这表明子公司的董事长及高层管理人员都可以由母公司派出的董事兼任。其他股东的代表一般只能是非执行董事，中小投资者更谈不上对公司的控制，可见，母公司对子公司的控制能力十分强大，母公司外派董事发挥着对子公司控制的重要作用。
母公司应通过规章制度，约束其派出董事的行为，规定其权限；设计出指示和回报工作的流程，使日常控制顺畅；应制定责权分明的考核、奖惩制度并兑现。子公司应通过制定《公司章程》、《公司章程细则》等法律文件，梳理股东大会、董事会、监事会、经理层的权利和义务，形成有效的约束和制衡机制。
母公司根据有关规章制度等法律文件的规定，对外派董事任期履职情况进行考核，不能代表母公司利益履行相关文件规定职责的，由母公司总经理提议，经董事会集体决定是否通过子公司股东大会将其解聘。
2.外派总经理、财务总监的管理
母公司应当建立外派总经理管理制度，根据公司章程规定，向子公司董事会提名子公司总经理人选。
总经理由集团总经理提名，经集团董事会集体讨论决定。其职责主要包括：履行公司法规定的总经理的职责，主持子公司的经营；经常性地向集团汇报子公司的经营情况；经集团授权，对子公司董事会的重大表决事项提出表决意见。
在总经理任期，母公司相关机构应对其履职情况进行监督和考核。子公司总经理未能履行其职责并对企业利益造成重大损害的，母公司有权向子公司董事会提出罢免建议。子公司总经理任期期满，应予解聘或按照法定程序连任。
母公司向子公司委派财务人员，根据内部控制模式选择与集权程度强弱选择派出总会计师（财务总监）、财务经理、财务人员从事子公司的财务管理工作，向母公司直接负责。总会计师（财务总监）应由集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团总部（母公司）董事会决定产生，其主要职责包括：负责子公司的财务管理；与集团总部财务部门保持经常性的协调和沟通，及时向集团汇报子公司的财务状况，及时发现并控制财务风险；经集团授权，对子公司董事会的重大表决事项提出表决意见。总会计师任期内，母公司应对其履职情况进行考核，未能代表母公司利益履职的，母公司可以提议解聘。任期期满后，一般应考虑轮岗制度。
10.1.3 委派高管的考核管理
母公司对外派董事、财务总监、总经理以及监事的考核，是公司对子公司控制的重要内容，也是保证对子公司进行控制的其他措施得以有效执行的保证。母公司应当建立健全对子公司委派股东代表、董事、监事、选任高层管理人员（包括总经理、总会计师等人员）的履职管理、绩效考核与薪酬激励制度，明确履职方式和权利义务，充分发挥其积极性，维护母公司的利益。明确对外派董事、监事、财务总监和总经理的控制目标，是制定控制内容和措施的方向。
在控制目标上，对子公司的控制目标是实现子公司与母公司目标的一致性。目标的一致性是指母公司外派人员按照母公司的意志做出决策并从事经营，时时处处是委派组织的代言人，并不能完全以独立的自己身份表达意见，言行要求必定符合母公司集团的整体利益。对母公司外派人员的控制，就是要规范其行为，使其与母公司的目标相协调，代表母公司的利益，实现集团的整体目标。
在控制内容和措施上，需要从如下三个方面做起。
1.明确考核原则和激励措施
对子公司外派人员的考核应坚持实事求是的指导思想，坚持公平、公正、合理的原则。具体应体现在以下几个方面：①责权利明确原则。在考核外派人员时，应以明确的责权利划分为基础，在人员外派时，针对外派岗位应制定明确的岗位职责、权利和奖惩办法。②公平、公正的原则。③考核指标量化原则。母公司在对母公司外派人员进行考核时，考核内容应该有量化的指标，使得考核标准具体，易操作。④考核与激励相结合的原则。对外派人员的考核应按照责权利相统一的要求，建立经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
对子公司外派人员的考核不同于对一般人员的考核，外派人员是子公司的高管理人员，他们的目标、责任与义务比一般人员重大，他们对个人自身价值的追求、满足感、物质利益的要求也比较高，除物质奖励外，他们更希望个人价值的实现，对非物质奖励的重视程度更高。所以，对外派董事、监事、总经理、财务总监的激励措施不仅应包括股权激励、年度业绩奖金等物质奖励措施，更应包括个人职位提升、精神嘉奖等非物质奖励措施。
2.合理制定考核目标
对子公司外派人员进行考核，应制定明确、合理的考核目标。该目标应结合母公司整体战略、资产使用效率和效果、经营业绩、法律法规的遵循等对子公司控制的目标来制定，即考核外派人员对母公司意图在子公司的贯彻程度。考核目标的制定，实质上就是将对子公司控制目标的细化、明确甚至量化。具体应该从以下几个方面考虑：①考核外派董事在贯彻集团战略意图方面的情况如何；②考核总经理的经营业绩，比如子公司资产报酬率、净资产报酬率、市场份额等指标，将指标体系化，赋予重要程度权值，进行综合评价；③外派财务总监的考核目标主要是会计政策执行情况、财务报告是否及时、真实公允地披露了子公司的财务状况、经营成果和现金流量情况等；④重大违规、违法行为的考核指标也应纳入外派高管的考核目标中。
对外派董事长、总经理等高官人员的考核目标的确定，可以结合国资委对高官人员的绩效考核方法，考虑使用平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、关键绩效指标（KPI）等先进的工具，使以母子公司的利益趋向一致。
3.公平兑现考核结果
考核结果公平兑现是激励机制发挥作用的根本保障，如果激励措施不按考核结果兑现，激励的效果将不复存在。保证考核结果公平兑现的前提是，激励措施在制定时，要进行充分讨论，保证激励措施本身体现权责利的原则，体现业绩与奖励的相称，考虑考核目标完成的难易程度等；一旦激励措施经过讨论公布，在奖励兑现阶段，宜严格按照预先的激励制度、考核目标进行，而随意的调整考核目标和激励手段和方法，都会传递有失公平的信息，影响激励的效果。
10.2 多侧面财务控制体系
集团财务控制体系由以下子系统构成：财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等，它们共同构成一个有机整体。
10.2.1 财务人员控制系统
提高集团控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式：
1.财务委派制
集团委派的财务经理、主管等人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司统筹发放，费用由子公司负担。被委派的财务经理应监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团报告子公司的资产运行和财务情况，从而使集团的总体经营方针和目标在子公司得到较完全的贯彻，同时监督子公司财务信息的真实性和客观性，切实维护集团的权益。这是目前多数集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的反应。
2.业务指导制
子公司财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。
3.集团监督制
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本上不干预。但母公司经常性地通过联审核查、集中检查等方式对子公司会计核算、财务管理等财务活动进行经常性或临时性的全面检查或随机抽查。
4.集中核算制
在集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。以某集团会计核算中心为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司财务部门、不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使集团财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握集团整体的财务状况。
10.2.2 财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是集团实行科学财务控制的前提条件。
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务管理制度和会计核算制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
集团内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，核心是指明确在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理的制度化和程序化。
10.2.3 财务目标控制系统
为实现集团的整体财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：
1.财务目标评价系统
财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的集团财务评价体系。围绕集团股东财富最大化的理财目标，应实行预算控制，建立财务信息网络系统，同时应构建以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。
（1）实行预算控制，建立财务信息网络系统。集团可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：①预算的编制采用从下至上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团审视子公司的经营活动。②预算的整体性及全面性使子公司在实施过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。③预算是以集团发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价和调整。④通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
（2）构建子公司考核指标体系。子公司在获得运用集团投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须盈利，完成集团下达的投资回报指标。
集团为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：
一是合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团长远发展的需要。
二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现金流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率。这是企业流动资产与流动负债之间的比值，反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率。这是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤资产损失比率。这是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。⑥净资产收益率。这是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。
2.资金控制系统
资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
（1）现金控制系统。对大中型集团而言，设立内部银行是集团实施现金控制的有效手段。内部银行是集团借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体，通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度，每个子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向，各子公司只保留一个费用支付账户。内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；集团间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
（2）筹资控制系统。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源构成方式，选择最佳筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而需在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
（3）投资控制系统。集团投资管理是集团内部控制系统的重要环节，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格按制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。具体应该做到：提出可行的集团投资的战略意图和基本原则，投资决策权的控制，投资计划设计、投资决策及决策机制的构建，投资方案实施过程中的财务控制。
3.收益控制系统
集团收益是指集团整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。集团收益控制，除了上述建立统一财务会计制度外，还应通过实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制、实施盈余管理策略及合理的利润分配政策等方式来实现。
（1）实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。权益利润率和资产负债率控制是集团对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，集团可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。
权益利润率=资产利润率÷（1-资产负债率）=净利润÷所有者权益
从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关，且负债越大，相应的财务风险也越大。集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50%~70%，有的还应低些。
（2）盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润控制，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团股东和经营者对财务报告收益在程序上进行控制，其主要手段是选择适当的会计政策，目的是通过节税等形式实现集团整体收益的最大化。
（3）合理的分红政策。对母公司而言，子公司所增的利润要按一定的比例分配给母公司，以便满足集团长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉所在。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
10.2.4 财务信息控制系统
集团上下间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容。
1.利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
2.加强内部审计制度，强化集团自我修复功能
对子公司审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。内部审计在集团治理结构中有着不可替代的作用。集团内部审计则主要应由集团审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，这也是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团对子公司进行内审的主要方法是：①以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，各审计部门负责对下属公司的内审。②设立集团审计委员会，在集团董事会领导下由相关人员和职能部门组成；委员会的作用在于保证子公司财务信息和业务信息的充分可靠性。③对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行专项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。④定期或不定期地对子公司内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全。⑤集团实行总审计师制度，加强集团整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
10.3 多层次业务控制要点
由于母公司对子公司管控模式存在不同、对子公司控制的目标将存在差异，进而影响对子公司控制的内容、程度和措施，因此，我们需要进一步研究两种不同的管控模式（集权型和分权型）下，母公司对子公司在业务活动领域的控制应包括的不同内容和不同措施。
10.3.1 集权模式的业务管控要点
首先来分析在集权型管控模式下，母公司对子公司经营层面需要涉及的领域和可以采取的控制措施：
1.对战略计划的控制
“企业战略”是企业管理中从军事领域引进的词汇，是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。因此，企业战略是企业发展最核心的部分，对于任何母子公司关系来说，不论集权型还是分权型，母公司对子公司的战略管理通常都采取集权的管理方式，即子公司基本上没有战略制定权，均集中于母公司，母公司负责集团整体战略制定、战略实施监督、战略实施效果评估以及子公司在集团整体战略中的定位等。从这个意义上说，面向子公司的战略管控是所有管控中最重要、最根本的一项，子公司只是战略的实施机构。
企业年度计划是基于战略目标制定的年度发展计划，在集权型管控模式下，子公司的年度计划通常也需要由母公司审核批准，以确保子公司遵循母公司制定的战略目标进行发展。
？控制的目标
从风险控制角度，战略和年度发展计划控制的目标是为了明确母子公司的管理权限，界定母子公司战略管理的责任，用制度化、程序化来监督、评估战略实施效果，从而达到集团战略发展的协同性、资源配置的有效性，以及企业年度发展与战略目标的一致性，最终实现母子公司整体价值最大化的目标。
？控制的内容和措施
（1）控制内容。母公司对子公司战略的控制内容应贯穿于子公司战略的全过程，主要包括：子公司战略方向的确定、战略目标的设定、战略方案的设计、战略实施的监督以及战略的评估等。
（2）控制措施。母公司对子公司战略的控制，通常需要在母公司设立明确的部门或岗位职能、通过授权审批进行控制。
1）设立战略管理机构。母公司应设定相关的部门或岗位，以研究制定母公司的总体战略规划和子公司的战略定位、战略目标、战略方向等，并指导子公司战略的实施，对战略的执行结果进行评估。很多大型企业集团的母公司会设立专门的战略管理委员会，由主管经营、人力资源、投资、资产、财务等部门的主管领导组成，委员会设置常设机构为战略管理部（或叫战略规划部等），具体研究企业集团战略的总体规划和相关子公司的战略定位和发展方向，必要时，有的企业集团会聘请外部专业的咨询机构制定集团的整体战略规划和子公司的战略定位。母公司也需要对母公司战略管理委员会制定的战略目标和实施计划进行进一步的分解，如制定配套的资源配置计划、战略实施控制计划以及战略实施信息反馈、跟踪效果评估计划等，并相应指导子公司战略的执行。
2）授权子公司在范围内制定相应的战略方案或战略实施计划。母公司明确集团总体战略规划和子公司的战略定位后，通常通过子公司股东大会明确子公司的战略方案和实施计划，甚至明确写入子公司章程中。母公司既可以亲自制定子公司战略方案和实施计划，也可以授权子公司管理层在母公司指导下和授权范围内制定战略方案和计划，由母公司审核同意后执行。
3）对战略实施效果进行评估。母公司应该对战略管理建立信息反馈和评估机制，对战略实施计划和实施效果等进行定期评估，及时发现实施中偏离战略目标的内容，合理纠正偏差，并根据市场环境的变化或企业经营方针的调整等，及时调整战略实施计划并指导子企业的具体执行。
2.对共同资源的维护
？控制的目标
为了增强集团的核心竞争能力和集中资源优势，母公司通常会通过集中管理子公司的资金、品牌和相关渠道资源的方式进行集团化管理，而这些也是企业集团最重要的资源。母公司与子公司因为不是同一法人实体，对相关的资源通常会采取授权方式允许子公司在授权范围内使用。而如果一旦某一子公司对这些资源的使用不当造成损失，对母公司产生的损失将不仅仅是母公司对该子公司的投资损失，还包括母公司整体企业形象、融资能力、品牌知名度等更广范围内的损失，因此，母公司对子公司使用母公司统一的资源应该进行集中控制，严格控制风险。
对母公司共同资源的控制目标应为共同资源的安全、确保实现资源的使用效率和效果，促进公司实现发展战略。
？控制的内容和措施
（1）控制内容。母公司对子公司使用母公司共同的资源，由于涉及母公司更广泛的利益，因此，应该进行更加严格的控制。控制的内容包括：母子公司的资金、母公司的综合融资能力、母公司的品牌资源、母公司的社会形象等。
（2）控制措施。
1）对于资金和融资能力的管理。集权型管控模式下的集团通常会采取设立财务公司、内部银行或内部资金结算中心的方式，进行资金集中结算，子公司的资金除了留出日常运营的资金外，其余一律由母公司统一管理，集中调度资金头寸，统一调配富余资金，达到资金使用的最大化和融资成本的最小化。
使用统收统支或内部结算中心的方式集中度最大，但只适用于母公司对全资子公司之间，适用面较窄且要求非常高。采用财务公司的方式适合于集团内子公司的股权结构为多元化，且母公司对子公司具有控制能力的情况。财务公司通常由集团内部成员企业认购股份的非银行金融机构，能够为集团内子公司提供金融服务。财务公司由于同为集团内部子公司持股，通过复杂的股权结构，母公司即使对财务公司仅少量出资，也能够保持控制地位，能够节约母公司的资金成本。同时，财务公司只为集团内子公司提供存款和贷款以及其他相关的金融服务，风险能够控制在合理范围内，且能够围绕集团的发展战略进行资金的调配，最大限度地集中集团资金资源，节约整体融资成本。财务公司通常采用市场化的运作手段，具有灵活的操作方式，适用于成熟且股权关系多元化的大型企业集团。
企业集团在资金集中管理的基础上，可以以雄厚的资金实力向银行申请总体授信额度或担保额度甚至统一发行企业债，这样能够更充分发挥集团的集合优势，进一步拓展外部融资额度，降低融资成本。
2）对品牌和企业形象的管理。母公司通常会采用授权方式授权相关子公司在经营范围内使用母公司的品牌，或者直接以品牌估价作为对子公司的出资。由于品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象，因此，是企业形象中最关键的内容，企业对品牌的维护应该采取集权的措施。包括三项措施：①母公司应该进行统一的品牌宣传和广告活动，统一维护品牌的形象。展现企业整体形象和品牌影响的场合应由母公司统一组织进行，或授权子公司在母公司监督下进行。②对可能影响品牌的因素要严格控制，如产品质量标准、售后服务标准、安全生产标准等。③在授权子公司使用品牌时，应严格审查子公司的相关品牌质量管理体系是否符合母公司的要求，并做好监督管理工作，包括定期检查子公司的产品质量和售后服务体系，定期检查子公司是否在授权范围内使用品牌等。
3.对重大事项的管理
除了对战略和共同资源的集权型控制外，母公司对子公司还需要在以下重大事项上进行管理，管理的集中化程度可以随着企业对集权的需要不同而有所差异，但管理内容通常是相同的。
控制的目标
母公司对子公司重大事项的控制目标为维护母公司的资产的安全，并确保获得合理的经营效果，特别是如果子公司处于母公司相关产业链条的重要环节时，母子公司的重大生产经营事项都需要母公司进行必要的管理控制，以符合母公司的经营需求。
控制的内容和措施
（1）控制的内容。母公司对子公司重大事项的控制内容包括数量重大和质量重要两类。第一类事项是重大金额以上的某类业务，需要母公司进行控制；第二类事项是具有重要性质的事项，不分金额大小，均需要母公司进行控制。
第一类事项包括：年度发展计划之外的重大事项、重大的对外投资（固定资产、无形资产、股权）、对外重大融资事项（发行债券以外的重大融资）、重大资产处置、重大经营业务、重大对外捐赠事项等。
第二类事项包括发行债券、企业并购重组事项、对外担保和互保事项、关联交易事项、利润分配和亏损弥补方案等。
（2）控制的措施。
1）第一类事项只有当具有重大金额时，才可能对母公司产生风险，需要母公司采取控制措施以减小风险。母公司需要关心的是如何界定重大金额，以及根据不同的金额应采取何种控制措施。
母公司会根据相关的重要性金额确定相关的控制措施，对于大多数母公司来说，还是会通过合理的确定重要性金额，采取不同的控制手段。因为子公司的规模大小、经营方式和对母公司的重要性程度不一样，确定重要性金额是一件复杂的事情，通常确定重要性金额的方法有两种，一种是绝对额，另一种是相对额，也有的采取绝对额和相对额“以低为准”的原则。
如果采用绝对额，通常考虑事情的性质而不考虑子公司的规模，即不论多大规模或经营情况的子公司，只要发生这类金额以上的事项，就需要由母公司进行控制。母公司在权衡重要性金额的大小时，考虑的是母公司可能因此而产生风险的大小，以及母公司对此类风险的承受能力。这类事项包括重大对外融资（发行债券以外的重大融资）、对外投资（包括固定资产、无形资产、股权）、重大资产处置等。
如果采用相对额时，母公司通常会采用子公司净资产、总资产或销售收入的某一比例确定重要性金额，母公司在考虑确定相对额时，主要考虑因素是子公司对相关事项或业务风险的承受能力以及子公司自身对该事项的管理能力。如重大的经营合同、重大的对外捐赠等，需要根据企业的销售收入或利润的某一比例确定重要性金额，超过该金额时，需要母公司进行控制。
对于重要金额以上的事项，母公司会采取授权审批、预算控制、过程监管等手段严格管理，也有的母公司会对重要金额再区分层次，最重要金额需要报母公司严格审批，母公司在充分审核风险的程度和企业的实际情况后对企业进行批复，而相对重要的金额采取备案制度，即母公司了解企业的进展情况，并进行相应的追踪了解，根据实际情况掌握风险即可。
2）对于第二类事项，母公司关注的是如何采取有效的措施进行控制。由于第二类事项基本上都对企业具有重要的影响，因此母公司需要进行严格的控制，母公司通常会采取授权审批的方式严格审核第二类事项的风险，必要时母公司会亲自参与第二类事项的制定过程。
当然有些集权程度相当高的母公司对于不论多大金额的第一类事项都需要进行严格控制，这就相当于重要性金额为零，但是这种情况还是比较小的。
对于控股的子公司（有限责任公司或股份有限公司），可以采取将相关事项明确写入公司章程，要求子公司在经营中遇到该类事项，必须提交董事会审议的方式行使母公司的控制权力。
对于全资的子公司，母公司既可以通过董事会管理，也可以直接授权母公司的相关的业务部门对子公司的第二类事项进行管理。
10.3.2 分权模式的业务管控要点
1.差异化的控制策略
虽然有的母公司对子公司采取分权型的管控模式，但对所有母公司来说，分权也还是有一定限度的，即母公司需要对最关键部分仍然采取相对集中管理方式。因此，与集权型相比，分权型管控模式可以适当减少一些控制内容，但以下内容必须采取集中管控方式，具体管控措施和手段可以参照集权型下的管理手段：
（1）对子公司战略的管理。母公司应对子公司的战略定位和战略发展方向进行控制，虽然控制的手段和程度可能不同，在分权型管控模式下，母公司可能只是审核子公司的战略制订，而不直接参与子公司的战略制订过程，但控制的内容应是相同的，即母公司应保证子公司的发展与母公司战略定位和发展相一致。
（2）对母子公司共同资源的维护。由于共同的资源对母公司而言具有绝对重要的意义，因此无论在哪种管控模式下，母公司都必须严格控制母子公司的共同资源，以确保母公司的权益不受损害。
2.差异化的风险表现
根据以上分析，母公司应根据母子公司之间的特点，选择不同管控模式，有些情况下会采取分权型管控模式。分权型管控模式与集权型管控模式相比，子公司在经营方面的自主权更大，管理更灵活，决策效率更高，但是风险也更大。
分权型与集权型的管控模式相比，风险主要体现在以下方面：
（1）经营事项独立决策，可能产生的决策风险；
（2）外部经营环境变化超过子公司自身的承受能力可能产生的经营风险；
（3）与母公司的法律法规监管环境不同可能产生的法律风险；
（4）独立融资能力不足可能产生的资金风险。
以上风险可能产生的程度与子公司自身管理能力和经营规模等有较大的关系，但是与集权型的母子公司相比，这些风险还是要大大超过集权型管控模式下子公司可能给母公司造成的风险。
3.差异化的控制方式
综合以上叙述，我们将母公司对子公司控制涉及的内容进行对比，通过以下列表说明分权型与集权型的模式下，不同的业务应该采用的控制手段。
10.4 多视角企业绩效控制
10.4.1 为什么需要企业绩效控制
1.绩效控制的科学内涵
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效产出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织绩效按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。当然，从集团控制角度看，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
绩效控制是一门科学，更是一门艺术。用得好，可以削铁如泥；用不好，反而会“伤筋动骨”。因为有研究发现，由于种种原因，有些公司在操作上偏离了绩效管理的初衷，步入了误区：将绩效考核等同于绩效管理、认为绩效管理是人力资源部的事情、绩效管理的目的是为了奖罚员工、重结果指标，轻过程指标和品质指标。
实际上，集团绩效控制，是通过一个母子公司之间、领导与员工之间双向沟通的动态过程，在绩效控制过程的几个阶段中，集团掌握下情、下层理解集团旨意，这种互动与沟通是贯穿始终的。上级与下级持续不断的双向沟通是一个企业绩效管理得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在企业管理实践中没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通使绩效管理过程的润滑剂，能够及时排除实施过程中的障碍，也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。
2.企业绩效控制的效能
？绩效控制是实施战略管理的载体
绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即绩效管理的目标与方向问题，做好绩效控制，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。
一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢？
战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书、岗位职责、任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容，它不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。
绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业管理流程，规范管理手段，提升管理者管理水平，提高员工的自我管理能力。
？绩效管理的作用
（1）提升计划管理有效性。有的企业搞管理没有一定的计划性。管理随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。
经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了。”“忙些什么呢？”“……”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒“你”保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是要告诉你，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作用。
（2）提高管理者的管理水平。有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势，而绩效管理的制度性则迫使部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。
（3）发现企业管理问题。绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，人们会产生一些怀疑或疑问。但仔细想一想，这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已。绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。
10.4.2 基于保值增值的绩效控制
1.指导思想
开展企业综合绩效评价应当充分体现市场经济原则和资本运营特征，以投入产出分析为核心，运用定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充的方法，综合评价企业经营绩效和努力程度，促进企业提高市场竞争能力。这种综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法，计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果。
2.评价指标体系
企业综合绩效评价指标由二十二个财务绩效定量评价指标和八个管理绩效定性评价指标组成。
财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况四个方面的指标构成，用于综合评价企业财务会计报表所反映的经营绩效状况。
（1）盈利能力状况以两个基本指标（净资产收益率、总资产报酬率）和四个修正指标（销售或营业利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、资本收益率）进行评价，主要反映企业一定经营期间的投入产出水平和盈利质量；
（2）资产质量状况以两个基本指标（总资产周转率、应收账款周转率）和三个修正指标（不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回收率）进行评价，主要反映企业所占用经济资源的利用效率、资产管理水平与资产的安全性；
（3）债务风险状况以两个基本指标（资产负债率、已获利息倍数）和四个修正指标（速动比率、现金流动负债比率、带息负债比率、或有负债比率）进行评价，主要反映企业的债务负担水平、偿债能力及其面临的债务风险；
（4）经营增长状况以两个基本指标（销售或营业增长率、资本保值增值率）和三个修正指标（销售或营业利润增长率、总资产增长率、技术投入比率）进行评价，主要反映企业的经营增长水平、资本增值状况及发展后劲。
管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。各定性指标的内涵与外延主要是：
（1）战略管理评价主要反映企业所制定战略规划的科学性，战略规划是否符合企业实际，员工对战略规划的认知程度，战略规划的保障措施及其执行力，以及战略规划的实施效果等方面的情况；
（2）发展创新评价主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效；
（3）经营决策评价主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在重大经营决策失误；
（4）风险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等；
（5）基础管理评价主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管理、信息化建设、标准化管理等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等；
（6）人力资源评价主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等方面的情况；
（7）行业影响评价主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以及产业引导能力等方面的情况；
（8）社会贡献评价主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设等方面的贡献程度和社会责任的履行情况。
3.绩效控制的效应
以年度为绩效考核兑现期的绩效综合评估与考核兑现，实际上是集团控制机制的结果化外在体现，是促动集团母子公司之间运作机制高效和快速运行的方法。没有绩效机制，控制始终很难转换成为被控制对象的自觉行为，而通过绩效兑现的控制手段，能够将旗下子公司不同层面的员工变革的自觉意识、能动反应激发出来，从观念引导、行为纠正和利益机制归拢等措施开展工作，把组织人员的观念、习惯和利益追求模式规导到企业的运作体制上来，从而最大限度地与集团目标协同起来。
10.4.3 基于BSC的绩效控制
对企业集团来说，努力使下属子公司成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。实践证明，平衡计分卡（Balance Scorecard，BSC）是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。它提出了一套具体的指标框架体系，表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管控流程），使公司能够把特定的价值带给市场（客户），从而最终实现更高的股东价值（财务）。同时，BSC明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。
1.平衡计分卡绩效控制指标的导向
（1）业绩评价指标要反映企业战略关注点。企业战略通常是企业的各利益相关者相互均衡的理性选择。通过业绩评价将集团的价值导向传达给子公司，使之以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。
（2）业绩评价必须体现为长期和短期指标的结合。企业的价值是追求长期利益最大化，而短期的利益又是长期利益的基础和前提，两者的协调是企业持续发展的保障。
（3）财务指标与非财务指标的结合。财务指标往往只代表投资者的利益，却表现不出利益相关者的满意程度。而知识经济时代，谁也不能单独主宰企业，只有各方利益得到有效协调才能保证企业的存在和发展，因此，企业的所有者对经营者进行业绩评价时，有必要把重要的利益相关者包括进来，引入“顾客满意程度”、“员工满意程度”一类的非财务指标。另外，随着技术革新步伐的加快和全球竞争的加剧，企业要保持优势越来越倾向于一些无形资源，如创新能力、产品和服务质量、员工的士气及能力等，而这些都是一些非财务性指标，是长期价值的可靠来源。
2.业绩评价设计
平衡计分卡的立足点是企业的长期发展，从战略角度出发，将公司战略和具体目标联系起来，提供了评估过程与目标一致程度的工具，并显示达成这些目标应当采取的措施，是一种集成了整个价值链过程中的目标的系统的业绩评估过程。其涉及公司经营的四个方面：财务、客户、业务流程、学习和成长。
（1）财务绩效。财务指标容易量化，能较好地体现集团及其他股东利益，也容易被子公司经营者接受。财务指标通常包括盈利指标（会计、经济、市场指标）、营运指标（资产周转率、存货周转率、应收账款周转率）以及偿债指标（流动比率、速动比率、资产负债率）三个类别。财务指标常常会造成子公司的短期行为，经营者可以通过并购、增加投资或扩大企业规模以及改善某些财务指标，增加经营收益总额，但并非意味着企业能够长期保持同样的绩效。
（2）客户绩效。客户绩效是指子公司在自身能力水平下，通过自身努力，促进了有关客户方面业绩的完成或对未来客户关系的改善产生一定的影响，前者是绩，后者是效。客户绩效指标主要有顾客满意度、顾客对产品市场的反应时间、顾客的投诉次数、产品的市场占有率、老顾客的维持度、产品销售量增长率、客户利润贡献率等。这些指标的确定可以通过发放问卷调查或相关的公司内外部数据资料获取，例如老顾客的维持度可以从公司的销售客户中得到体现。
（3）业务流程绩效。随着企业对战略管理的关注，企业的利润产生不再仅仅局限于企业内部的业务过程，而将之扩展于整个价值链，即还包括供应商以及客户，所以业务过程指标应从内外部两个方面来考虑。其内部指标包括产品合格率、机器停工时间、缺席数量、返工成本、质量保证、索赔数量、制造循环时间、准时交付比率等；外部指标包括供应商供货时间、供货质量、重要供应商的维持度等。
（4）学习和成长绩效。随着现代技术的不断发展，信息获取越来越容易，因此，新产品的模拟也越来越容易。要保持企业的竞争优势，必须拥有核心竞争力。那么什么是企业的核心竞争力呢？许多学者和实践者将目光投身于企业内部的人力资本和创新能力。只有拥有高素质的员工，为其提供不断地学习与创新的条件和机制，企业才能在学习中不断进步与成长。这就是企业基业长青的源动力。经营者在此方面的绩效即表现为经营者如何开发智力资本，鼓励企业内部创新。其相应的评价有员工满意度、员工保持比率、研发投入比重、技术人员比重、新产品数量、新技术转化率等。因为企业的人力资本开发和创新所需的时间较长，短期内很少能有较大的业绩。这主要表现为对未来的效果方面，而这种效果常会受到众多不确定因素的影响。因此，往往很难量化。以投资研发小组对新产品的研发为例：首先，研发的过程是繁杂和漫长的，经常会遇到失败；另一方面，研发出来的产品并非如预期的那样能够市场化，被消费者所接受。
综合以上四个层面的考虑，得出经营者业绩评价指标如表10-3所示：
3.子公司经营绩效计算
在依次计算出各大类绩效指标、各层面绩效指标的基础上，综合计算某子公司某年度的绩效指标：
各大类绩效指标积分 =[1±（该绩效指标项目成果 -该指标项目目标）÷（该指标项目目标）]×100×（该指标之权重系数%）；
上述思路通过数学公式表示，各层面绩效指标分别通过其下具体绩效指标得分的加权平均数：
X=∑wiIi（I代表具体绩效指标得分）
某子公司绩效总积分（Y）=f（F，C，I，L）
Y是F，C，I，L积分加权平均之结果，即Y=∑wixi
通过以上的指标计算，可以从财务绩效、客户绩效、管控流程绩效、学习与发展绩效四个方面来构建子公司业绩评价指标体系。同时，作为子公司，也可以将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程，制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。至此，由集团战略出发，充分体现战略的业绩指标体系建立完成。配合其他控制手段，集团将对下属业务单元实现有效的监控，达到集团的战略目的。需要说明的是，利用平衡计分卡，是综合体现目标公司绩效考核的有效路途。但是，在各种维度下的许多非财务指标可能很难加以量化，其相对权重也很难给予确定。因此，在实际操作过程中，经营者的业绩评价会存在很多的不确定性。
10.4.4 基于EVA的绩效控制
通过对旗下子公司实施以经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）为核心、股东权益目标增值标杆为起点的薪酬框架考核机制，可以将所属子公司高管薪酬嵌套于股东报酬、员工收益的整体“棋盘”中。
1.对接于EVC理念的薪酬框架透视
高管薪酬其实是牵一发而动全身的敏感问题，要在一个集团范围全面推进绝非易事，不能就事论事，需要以构建严谨的考核体系为抓手，全方位、系统性地展开。GG集团将高管薪酬与经济增加值的对接视为一个系统工程，在总结数次与专业外资咨询机构和国内咨询机构合作拟定方案、开阔视野的基础上，自主创新合适的框架，集团三番四次，自行修缮确定了整体推进方案，自主设计了与EVA接轨的高管薪酬框架。从整体上看，高管薪酬框架是在内部全员分配制度改造、搭建新创经济增加值的基础上，本着存量锁定与增量分享原则而渐进展开的。
管理层薪酬分配制度的改革必须始终遵循五项原则：一是分享基础的同一性。不论是领导，或者是员工，所获得的报酬必须与其创造的财富和做出的贡献紧密相连，充分共享企业成功所带来的成果，真正把每个人的利益与企业的利益融合在一起，结成一个利益共同体，一荣俱荣，一损俱损；二是考核指标的集中性。企业的内部分配必须建立在对整体业绩的综合评估基础之上，通过比较分析从中遴选一至两个能够反映整体业绩的衡量指标进行考核；三是衡量标准的明确性。设定的衡量指标必须做到在报酬与业绩之间有明确的关联，容易理解和掌握，并能敏锐地感觉到，通过个人的努力对企业业绩的改善程度和自身随之带来的相应回报行情；四是制度执行的持续性。内部分配制度的应用要融合企业发展战略，与企业业绩持续的改善和提高紧密相连，还要避免以损害企业长期利益为代价而谋求短期利益；五是资源配置的优化性。充分合理地利用好工资资源配置原理，优先考虑有利于凝聚人才、特别是关键人才和业务骨干，同时要注重积累适量的工资储备（应付工资），既满足以丰补歉的不虞之需，又能用于建立多种补充奖励机制和为调整及改善员工结构、提升员工竞争力的资金所需。
集团应该构筑三条通道来体现长效激励的理念：一是推行股权期权计划。股权期权计划应以整体企业产权改制为前提条件，严格按照政府相关政策规定，结合企业实际制订周密计划，积极稳妥实施。股权期权应与业绩、贡献挂钩，向优秀的经营者和业务、管理骨干倾斜，并随业绩和贡献的变化而变动。股权期权的执行价格应与企业整体业绩水平紧密相关，体现长效激励的作用。二是实施期奖兑现措施。完全废除了以前奖金基本上是当期“一发了之，分光吃净”作法，建立奖金期权分配机制，为员工设立个人动态期奖账户，每年从员工个人奖励总额中设置一定比例的期奖，期奖的抽取比例视奖励总额多少分档而定，期奖的兑付期限一般不少于3年。期奖资金在遵循不随意克扣的同时，主要用作冲抵个人对企业造成损失的准备之用。三是实施补充保险工程。补充保险计划主要指补充养老金计划和补充医疗金计划。员工补充保险始终与其贡献挂钩，贡献越大，补充保险越多。对建立补充保险所需的资金，则需要按规定渠道列支。补充保险一般采用个人账户方式，企业按一定比例或金额定期计提转入。员工符合法定退休条件并办理退休手续后，可以一次性从个人账户中领取补充保险金。员工发生有意损害公司利益的行为或非正常原因离职的，应取消其个人账户中的保险金，返回企业的应付工资项目。该集团明确所属子公司在实施上述三项长效激励机制时，需要履行必要的程序，并报集团备案，其中实施股权期权计划若涉及原股权结构、股权价值变动的，应在报经集团批准后方可进行。
对于子公司年度工资总额的分配，该集团一改“基数加调整”的传统办法，力主充分体现工资总额与经济产出增加值挂钩的精神，要求企业实现经济产出在先行补偿占用全体所有者权益成本的前提下，经济增加值由企业物质资本和人力资本分享。这一模块，主要是从指标体系、考核办法和清算兑付三个环节把关。
（1）设置特别的测算指标，构筑逻辑严密、内容科学的指标体系。主要包括五类指标：一是经济产出增加值，即企业投入物质资本和人力资本创造的价值超过资本成本部分的剩余价值，其计量公式是，经济产出增加值=（税后净利润+已提工资×67%）-资本成本；二是资本成本，即企业占用全体所有者权益所应该支付的成本，尽管这是一种虚拟成本，但却是必须考虑的基础性成本，其计量公式是，资本成本=全体所有者权益×资本成本率；三是全体所有者权益，即国有股权与员工股权、社会股权的总额，在数量上，是指企业经审计的年度财务决算报表中反映的当期期初国有资本权益、其他股东权益和少数股东权益合计。四是资本成本率，这是一个核心标杆指标，起着决定“乾坤”的效能，在数量上，凡是列入考核范围的企业都必须按照集团统一下达的相同国有资产保值增值率核定，一视同仁。此举充分体现了资本对经济增加值追逐的高度统一性。
（2）实施专门的考核办法，体现工资总额与经济产出增加值挂钩的原则。当期工资总额按当期经济产出增加值的40%提取并返还税前状态。即当期工资总额=当期经济产出增加值×40%÷75%，也可能采用合并计算公式，即当期工资总额=[（税后净利润+已提工资×75%）-（全体所有者权益×资本成本率）]×40%÷75%。
（3）实施专门的年度清算，使薪酬制度安排始终如一地贯彻执行。工资总额清算以企业正式编制公布的财务决算报表数据为准。企业在每年财务决算时进行预清算，核实当期实际已提工资，待年度审计结束后，集团根据财务审计报告认定的数据下达清算批复。对于实际执行中工资总额超额使用者必须在下年度如数扣除。
2.存量锁定配套增量分享，实施高管年薪
高管薪酬，其实重在对一个“掌门人”的薪酬管理，该集团主要将所属全资、控股子公司的董事长、总经理纳入到集团统一的年薪考核分配体系中来，并在所确立的“资本成本”和“利益共享”的创新理念下，努力培育“所有者企业文化”，进一步探索以国有权益经济利润为核心，存量锁定、增量分享的年薪制。其年薪内容由基本年薪和效益年薪两部分组成。
（1）基本年薪的确定。对具备一定经营规模，处于正常运转态势的企业，参照同行业经营者年薪市场化标准，结合本集团实际，设定经营者基本年薪标杆：对于全部权益2亿元人民币、营业净收入20亿元人民币、全体所有者权益收益率15%，经营者基本年薪20万元人民币。三项指标的权重分别为A∶B∶C。对于具体的某一位高管而言，需要结合其所任职公司的三项指标（取自上年财务会计审计报告），分别除以标杆指标再乘以权数加总即为基本年薪。
对于公司完成下达的国有权益收益率的，经营者取得基本年薪全额。基本年薪由经营者任职公司发放，在工资总额中列支。基本年薪的80%按月分摊发放，预留20%部分待年度审计终结后发放。
而对于集团旗下处于非正常经营或者其他类型的非正常经营性子公司，其经营者的基本年薪根据使用权益资本规模的大小分门别类地具体确定。
（2）效益年薪。高管效益年薪的考核不再区分资产规模、行业性质，按以下原则统一考核。
第一步，计算指标。首先是国有权益经济利润，即企业国有权益实现的收益扣除其占用国有权益成本之后的余额。国有权益经济利润=国有权益收益-国有权益成本，或者，国有权益经济利润=（国有权益收益率-资本成本率）×期初国有权益。其中，国有权益成本=期初国有权益×资本成本率，而资本成本率统一按集团下达的国有资产保值增值率标杆核定，从而计算出当期的国有权益收益率，即（当期国有权益收益÷期初国有权益）×100%。
第二步，分档考核。高管效益年薪按照当期所实现的国有权益经济利润分档计提累积，具体计提比例是：当国有权益收益率小于5%时，计提比例为-4%；当国有权益收益率大于5%而小于6%时，计提比例为a%；当国有权益收益率大于6%而小于7%时，计提比例为b%；当国有权益收益率大于7%而小于8%时，计提比例为c%；当国有权益收益率大于8%而小于9%时，计提比例为d%；当国有权益收益率大于9%而小于10%时，计提比例为e%；而当国有权益收益率在10%以上时，计提比例为f%；按照此类分档计提标准，就可以计算出效益年薪的数额，效益年薪=国有权益经济利润×分档计提比例。
第三步，清算支付。要求效益年薪在年度审计结束后清算，清算数据以年度财务会计审计报告出具的数据为准。效益年薪坚决贯彻“上不封顶，下不保底”，由各子公司分别计算，并交集团集中核对后统一发放，在经营绩效奖励基金中列支。其中，效益年薪的70%以现金兑现，30%转为期奖。
为奖罚分明，企业高管的效益年薪实行赔补与扣减办法。当期国有权益经济利润为负值时，按负值额的4%赔补。赔补额先从预留的20%基本年薪中抵扣，不足部分在期奖中抵扣，仍不足的，从下年度的基本年薪和效益年薪中抵扣（保留最低工资标准2500元/月）。对于未能完成《国有资产保值增值责任书》规定的辅助指标的，每项按当期基本年薪的10%扣减，依次从当期效益年薪、期奖结余、下年年薪收入中抵扣。
同时，试行高管年薪期奖制度。经营者期奖制度的主要内容是，企业高管当期效益年薪的30%转为期奖，从次年起，上年末期奖累计余额的30%兑现经营者本人，与效益年薪一并发放，每年滚存与兑现。由集团为子公司高管本人建立个人期奖明细账，每年对账一次。当高管发生任期届满未续聘、组织调动和退休等情况，经审计后无异议的，期奖余额全额一次性现金兑现给本人；而对任期届满续聘的，余额滚存；对任期未满辞职的、或因违法违纪行为被解职的，余额不予兑现。
在对企业董事长、总经理实行上述薪酬办法的同时，对于企业经营班子其他成员的年度收入与其履职绩效和所分管部门的业绩挂钩，按贡献业绩分配。具体办法由各公司按公司治理结构履行法定程序确定，报集团备案。
3.管理创新强化了集团控制
这种以EVA为核心的、所有者权益目标增值标杆为起点的薪酬框架，在国有资本出资人理念下具有五个意义：
一是瞄准增加值，奖励令人信服。这是一种使高管领取的奖金数量与其为股东所创造的财富联系起来的最可靠的方式，必然诱导企业管理层像所有者那样思考和行动。同传统激励模式相比，这种方式最有吸引力之处，就是提供了为股东基本收益为先决条件的增量激励。传统制度下，为了获得高额奖励，往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润，而EVA激励只针对EVA的增加值，可以有效克服短期行为，保证企业具有实实在在的效益。
二是不设临界值，提供弹性平台。在EVA奖励模式中，奖金不封顶，EVA增加值越大，股东获得的财富就多，管理者相应得到的奖励就越多；同时奖金又不保底，EVA如果是负数，奖金也可能是负的。这样就可以给管理者一种持续的激励，激发他们不断改进业绩，促使他们去发现并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法，最大限度地创造EVA。
三是重在目标化，上下联动奖励。EVA激励制度特别强调要按计划目标设奖，只要EVA增加的价值达到计划目标，管理人员就可以得到目标设定的奖金。而目标的设定不是通过谈判，而是根据公司的业绩，根据计算公式来确定。一般情况下，新年度的EVA计划目标被设定为上一年创造的EVA，这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平，就必须设法提升本年度的EVA，这样就进一步强化了EVA的持续激励力度和强度。
四是规避短期化，实行期奖制度。按照EVA激励模式，对企业高管实施的奖励，并不是当年一次性完全付清，而是按照一定比例先兑付一部分现金，其余转入专门账户，被形象地称之为“奖金库”，在以后若干年中，逐步兑现。在奖金库的个人账户上，负奖金将被扣除。其效应主要是：它可以作为一种“风险抵押”，在以后年度中若EVA降低时，可冲减奖金库金额，以缓冲奖金大幅度变动带来的消极影响；奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制，有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题。同时，奖金库也可以有效避免随意性“跳槽现象”，对于事关企业兴衰成败的“掌门人”来说，奖金库等于是一副金手铐，如果辞职，就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金，从而在很大程度上为企业留住了优秀人才。
五是控制核心化，展示集团权威。实施企业工资总额与经济增加值挂钩、高管薪酬的存量锁定与增量分享结合，全体职员的现奖与期奖分步兑现，都是确保股东利益、强化集团权威、讲求长短结合的激励与约束机制。从该集团的实践经验看，企业高管薪酬其实诱导着高管能够始终不渝地坚持股东利益、员工利益的统筹安排，防范了单独给高管确定年薪的种种隐患，已经使企业高管薪酬步入了一个操作上透明规范、水平上随行而定、机制上协调共进的良性循环。
集团在其所控股的子公司范围内实施EVA理念下企业高管薪酬框架几年来的实际运营情况，一个值得引起进一步思考的问题是，在同一个企业集团控制下，由于各个子公司所从事的业务经营范围、行业普遍盈亏行情、资产运营收益水平存在着较大的差异，尤其是一些历史上曾经承担过特殊任务，或者产业已经过时，目前陷入行业性经营困境的企业（如商业零售业），与目前正处于行业发展旺盛期间的企业（如房地产业），他们之间如何界定EVA管理的目标业绩与挂钩比例，比如，是强调国有资本的资本统一标杆观，但是区别不同集团的资产质量差异观，是“资本面前人人平等，实行同一标杆比率”，还是实行“一企一策，分户确定”，是将存在资本与增量资本分别对待，还是坚持“所有资本，一视同仁”。这些矛盾与问题，如何兴利除弊，如何协调好相关利益方的关系，如何能够有效地克服“会哭的孩子有奶吃”的现象，都有待于继续进行完善。
总之，对接于EVA的高管薪酬框架，突出强调了投资回报的思想，把正确处理相关重点单位者之间利益关系量化了，可以动员公司内各级组织和广大员工为创造最佳绩效而努力。实行此类薪酬框架，必将体现“企业分配靠效益、员工收入凭贡献、高管薪酬看增值”的思路，使薪酬分配由过去以保险功能为主向激励功能为主转变，充分体现分配的激励性、公平性、竞争性、经济性，做到薪酬设计科学化，薪酬分配市场化和薪酬管理规范化。
10.4.5 基于KPI的绩效控制
在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管控模式，集权与分权的矛盾将无法调和。母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。
集团母公司是整个集团的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权利和责任，建立新的管理制度，形成集团内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母子”公司的组织层次，集团内部及各子公司内部形成“总分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。
一套好的考核体系，应满足三个根本要求：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。
1.KPI指标考核制度体系的建立
关键绩效指标（KPI）考核是侧重于集团导向型的绩效考核系统。业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：
一是日常报表制度。日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。
二是母公司总部领导巡视制度。为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行 KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。
三是季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。
鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
2.KPI考核指标体系及值、权重和评分
配合集团发展战略，一般可以从五个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这五个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。
关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。
3.KPI考核结果的运用
一是与中高层主管的薪酬挂钩。根据KPI体系年度综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。
二是与中高层主管的奖励挂钩。母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。
三是与中高层管理人员的异动挂钩。根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资源的合理流动，做到人与工作的相互适应。
集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的子公司发展与管控模式。集团在建立起KPI指标应用的管控模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。