以案说理 联想集团：如果失去控制，联想将会怎样
1984年，联想的创始人柳传志带领10名科技人员、怀揣20万元启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心开始创办联想公司。一路拼搏创业前行，一路适时控制方向与速度，方才成就今日大业。1988年联想汉卡获国家科技进步奖一等奖，1989年北京联想集团成立，1994年联想股票在香港上市，1996年联想首次位居国内市场占有率首位，2004年联想成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴企业，2005年联想成功收购IBM全球个人电脑，成为全球个人电脑行业的第三大供应商。2009年，历经全球金融危机困扰，联想适时控制节奏与步伐，更加坚定地确立了其全球地位。
追踪联想成长历程，有三次伴随其集团化征程并体现控制意志的组织结构调整带来了联想的飞速成长：
第一次是产业链条扩张下的调整。1988年，中国尚缺主导型电脑，联想调研后决定将市场定位于电脑板卡研发方面，同时争取成为著名电脑厂家中国代理，当年投30万元港币成立香港联想（持股54%），将研发优势与港商优势结合起来。香港联想1989年就投产深受客户欢迎的286板卡产品，占领全国市场半壁江山。
第二次是集权与分权探索中的调整。随着规模的扩大，联想在坚持电脑产业主导地位与国际化发展的同时持续开拓新领域。为适应多样化发展的要求，联想适时改革了组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”模式变为“舰队结构型”模式，实行事业部制。各个事业部均取得良好的经营业绩，如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台台式微机，1996年更是达到20万台，成为中国大陆销量最大的台式机品牌，第一次把外国品牌台式机抛在后面。
第三次是国际化旅程中的调整：为实现其海外扩张战略，上演了一出震惊全球电脑业“蛇吞象”式的并购。2005年5月，以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部、引入全球三大私人投资公司共获3.5亿美元战略投资。在北京及美国分设两个运营中心，同时三个研发中心分布于全球。联想目前的销售区域共分为四个：美洲区（AG）、亚太区（AP）、大中国区（GCG）、欧洲、中东及非洲区（EMEA）。2005财年综合营业额增长359%，达港币1036亿元；2006/2007财年，综合营业额达146亿美元，同比增长10%，全年盈利1.61亿美元，每股基本盈利1.87美分（2005/2006财年为0.25美分）。2008年总营业收入达到167.88亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。
值得关注的是，由于美国金融危机的影响，联想的海外市场不可避免地需要适度收缩。此时，联想集团果断调整重点，强调把中国市场稳住、发展住，然后再适时提振海外市场。这充分体现了联想集团一直奉行的可以妥协的地方要妥协、该控制的地方绝不放纵的经营之道。
“案例简评”
追踪联想的发展征程，从20万元起步到世界500百强企业，成功的驱动因素固然众多，始终注意风险管理与控制也格外令人关注。在内部控制实践中，联想运用COSO框架，结合公司的实际情况和管理需要，建立了自己特有的由控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监控组成的内部控制系统。联想集团的控制环境巧妙地融合了企业核心价值观、员工行为标准、经营风格和管理哲学、权力和职责分配、人力资源政策和措施、与政府的关系。
内部控制与外部发展并行不悖。联想集团一直致力于捕捉盈利增长机会，优化资本配置和投资活动，致力于提升整体竞争能力和优势，同时，始终关注风险控制与管理控制，双轮驱动，使联想不仅获得了巨大的经济收益，其品牌价值也得到了很大幅度的提高，今天的联想已经在国内外电脑事业占据了一席之地。“人类失去联想，世界将会怎样”，公众对此记忆深刻。其中“联想”的泛义，可以是和人类发展密切相关的“联系”、“想象”之类；而以“失去……会怎样”这样一种假设反问的形式，更加暗示受众“联想”对人类的重要性。同时，结合“联想电脑”和画面播放，就成了狭义的“联想”品牌。
这种广告词的“移花接木”使人们更加清醒而深刻地记住了联想集团。不过，如果仔细分析联想的内部控制，不能不从联想集团的壮大历程中体会到：“如果失去控制，联想将会怎样”。
当您有空翻开这本书时，您通常总是期待能够花费一点时间，在这本书里有所收获，是寻找一点什么？还是得到一些什么？因为，这是一个惜时如金的经济时代，您的时间成本、其他投入总是应该得到相应回报的。那么，这本书主要提供什么精神食粮？这是必须首先交代清楚的。而这本拙著是不是符合您的口味，则是您在阅读之后自己的内心感觉。现在，我就要告诉您关于本书的使命与价值。
1.1 本书的目标定位
一位深谋远虑的成功企业家曾经动情地说过：“我们现在是在大海上，不缺划桨的，不缺掌舵的，缺的就是那个爬到桅杆最高的地方，拿着望远镜看的人。你的企业，没有驱动力装置不行，没有制动装置更不行”。是啊，长期以来，高级经理们一直在寻找能更加有力地控制他们所经营企业的方法，内部控制正是促使公司向着盈利目标和实现自身使命迈进，并减少这一进程中出现的“意外死亡”。通过内部控制，可以使管理层能够应对急剧变化的经济和竞争环境、不断变化的客户需求和偏好，以及为未来增长而进行的重组。显然，内部控制能够提高运营效率，降低资产损失的风险，并且有利于确保财务报表的可靠性。
我们经常听到的内部控制，其实主要是基于单个企业层面的。当然，作为单个企业，它是整个经济肌体的构成细胞，也是内部控制的主战场，强化其内部控制本无可厚非。而笔者在长期的集团管理与控制的理论研究和实战体验中，一个强烈的现实问题时常触动着自己的敏感神经。为什么专门针对集团层面的内部控制并没有被摆在其应有的位置。其实，就在市场上企业都将集团化作为一种理性或非理性的价值追求时，笔者越来越强烈地感受到：针对集团进行专门化的内部控制研究，应该是一种现实的需要。在笔者接触到的集团本级管理层（董事长、总经理、董事、监事等）、业务管理层（财务会计、内部审计、投资管理、资产管理、风险控制等）、子公司管理层与业务层的众多群体中，对于不同的人群而言，内部控制常常存在着不同的理解，由此而时常会引起沟通的误解和不同的期待。因此，本书需要首先明确内部控制的概念，并阐明本书内部控制与相关管理职能的关联度。
内部控制是由企业集团或企业主体的董事会、管理层和其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供“合理保证”的过程。它包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。或者说，内部控制是为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。内部控制是一种系统管理工程，它是通过一整套详细、具体的操作规范来约束企业各个环节、部门和人员的经济行为，是一种制度规范的流程化操作系统。为什么内部控制需要一种系统管理工程的胆识，因为任何一个细小环节的纰漏都可能酿成大祸，美国有谚语曾说：“漏洞虽小，也能沉没一艘大船”，印度也有一个谚语告诫我们如何看待“问题”：“在荆棘幼小时砍倒它，别等到刺破手的时候”。因为后来就是想规避也无能为力了，我们中国也有一个谚语说得更加直白：“一蚁之穴，能溃百里长堤；一指之疮，能毁七尺之躯”。所以，内部控制绝对不是“无病呻吟”，全员参与、全程执行、全面控制，应该成为集团上下左右的一种共识与自觉行动。
当然，内部控制并不是孤立无援的独立业务，它是完全融合到集团各项经营活动中去的“黏合剂”，更与集团相关管理与控制活动血肉相连，彼此分工不分家。因此，本书基于这种出发点，从内部控制与相关专业管理活动的相互关系来看，笔者力图将内部控制与财务管理、财务控制、内部审计、资本监管等统筹起来，进行以实战策略为主、理论分析为辅的全景式描绘，现利用直观的雷达图示意本书的基本关系定位。
在基本确定本书的目标定位之后，本章将转入正文。笔者侧重于两个问题的分析：一是为什么需要专门就集团层面研究其内部控制问题；二是本书主要采用哪些研究方法来揭开集团内部控制的神秘面纱。
1.2 集团内部控制研究价值
目前，在世界主要的发达市场经济国家，其经济领域的霸主基本上都是集团为绝对代表的。在中国改革三十年的演进中，企业集团或集团也渐渐地与此相呼应，随着建设市场经济的步伐加快而渐入佳境。不过，水能载舟，亦能覆舟，集团框架下新的问题也持续不断地暴露，值得关注。从中国集团产生的外部条件来看，中国正处于经济高速增长时期，产业重组、组织结构变化并向高级形态发展成为经济改革与发展的主流，集团的组建又是以大型国有制企业为主体，集团的资本结构必然以法人相互持股为主体。
在这样的时代背景和外部环境下，逐渐显现出的问题一直萦绕在有识之士的心头：从许多集团的实际运作效果看，集团要么是一个行政捏合的拼盘，要么是没有多少实质凝聚力的松散联合体，集而不合，合而不团，基本上没有发挥集团组织的实质性效能与作用。因此，组建集团的目标究竟是什么？同时，鉴于中国集团发展通常采取政府推进方式，政府推进方式如何才能避免传统的“行政捏合”，而通过制定符合市场经济公平、公正、公开、竞争原则的集团标准，只有通过企业竞争真正获取集团化发展的资格。所有这些，都与集团能不能形成真正的内部控制力和外部影响力相关。因此，集团框架下母子公司之间的控制与被控制关系，则是整个集团经营与发展进程中的核心问题之一。正是基于这样的理念出发，内部控制应该被深深地“嵌入”集团之中，而非“外置”在集团之外。在集团框架下内部控制的互动中产生可持续发展的内存动力。事实一再证明，“嵌入式”集团控制直接影响集团实现其目标的能力，并支持着集团的内在式健康发展。因此，加强集团内部控制，显然具有明显的理论意义与现实意义。
1.2.1 理论意义
随着我国企业组织形式之集团化发展趋势的日益巩固，基于集团视角的母子公司间内部控制问题显得越来越重要。如何利用现有研究成果，结合我国集团的特点，站在母公司角度研究集团范畴的内部控制模式并设计其具体运作方案，是一个需要认真研究的课题。但是，学者们对集团母子公司间内部控制的理论研究才刚刚开始，实证研究基本没有涉及；研究总体上存在着不具体、零散和缺乏深度等特点。尽管理论界对我国集团内部控制问题的研究已有较多论述，但从论述内容来看，主要侧重于对母子公司控制模式的理论分析，从论述层面来看，大多停留在宏观层次的分析，而缺少具体的制度设计，也少有针对我国大型集团具体应如何改进其控制模式提出具体的操作层面的建议，实证研究尚未开展。我国集团内部控制的代表性研究成果包括：有学者提出了集团母子之间内部控制的三种类型；有学者侧重于探讨母公司的职能定位问题；有学者提出控股公司对子公司控制的合法手段和方式；也有学者通过对子公司规模起点的确定、公司治理边界的界定以及对子公司治理机制的深入研究，而构筑了集团治理研究的基础框架。我国目前对集团内部控制的实证研究更多地集中在上市公司强制披露内部控制报告效果的研究上，对企业内部控制建设情况的研究则很少。
国外学者对集团内部控制的过程与内容、集团内部控制形态、跨国集团内部控制等问题很早便进行了研究，这些研究为我国集团内部控制的发展奠定了良好的理论基础和提供了广阔的思路。
1.2.2 现实意义
随着集团的渐进式发展，在其着眼于集团层面的管理实务过程中，也陆续出现了较多的问题。目前，我国许多集团尚未意识到内部控制的重要性，认为子公司只要能够给集团带来盈利就行。一些企业对集团内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是一堆堆的文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对集团内部控制根本没有概念，即使有的大公司内部已经设立了风险管理部门或内控部门，但许多只是形同虚设，成为应景与作秀的“产物”。内部控制的不完善导致实务中存在着很多的问题，如控制类型的不适应性、过度控制与效率的丧失、控制的无效性、外部控制监管体系失衡，等等。
许多集团在公司做大做强后，会出现其资本控制和风险控制失效、母公司对子公司的监控失灵等，反面的具有警示意义的例子比比皆是，教训深刻，众多曾经辉煌一时的集团都因为其内部控制“失手”而最终陷入困境或走向灭亡。
本专著旨在与集团同仁一起，探讨集团内部控制的理性价值所在，并力求提供可资借鉴的管理指引，帮助集团尤其是母公司进一步防范风险，提高管理与控制的有效性，真正使集团框架下的内部控制富有生命力和现实应用天地。
1.3 集团内部控制研究方法
研究方法是我们认识集团内部控制领域许多新问题、新规律的“金钥匙”。针对本研究主题旨在从理论修炼演进到实战策略层面的统筹修养，根据这种特殊适用性，笔者在研究中拟采用理论与实战相结合、继承与创新相融合，并采用文献综述、实地访谈、比较研究、归纳演绎等方法，并特别注重从现实案例中深度分析相关情形。在总结、比较、分析集团内部控制理论基础上，通过搜集国内和国际集团内部控制的现实版本，寻找集团内部控制领域的可以改进之处。
1.3.1 理论与实践相结合的方法
“理论是灰色的，生命之树常青。”所有对理论有所分析和对现实有所思考的人都会认知这种彼此之间的往复传递。理论只有与实际相结合，才能产生巨大的推动力。在构建适合我国集团内部控制体系过程中，必须认真研究现有的关于企业内部控制方面的理论，分析总结内部控制体系建设与维护中的经验与教训，将先进的内部控制理论与我国集团实际情况和改革发展的实际需要结合起来，才能构建出适合当前我国集团实际的内部控制体系。构建内部控制框架，离不开现实的土壤与环境，不可脱离我国企业改革与发展的实际情况、特殊环境与管理习惯，而应当理论联系实际，从“案例”中来，积极探索适合我国集团的内部控制机制，以规范集团控制行为，实现企业价值最大化。
1.3.2 继承与创新相融合的方法
目前我国集团内部控制建设正处于起步阶段，构建适合我国集团实际情况的有关内部控制的理论研究还较少，没有成熟的经验可以借鉴，也不能照抄照搬国外现有的经验，为此，必须认真分析国外先进的内部控制理论及实践，归纳总结出内部控制的一般规律和原则，同时结合我国既有针对单个企业的内部控制规范，融合集团的经营特点、发展模式与管理要求，以提高集团管理水平、市场竞争能力和持续发展能力为目标，推进集团内部控制体系的建设与完善。需要特别指出的是，在国有集团群体中间，我们还应当结合我国国有资产管理体制，研究出资人对企业内部控制的监督评价方法，创新建立科学严谨的内部控制评价指标、标准和方法体系，规范企业内部控制评价报告，提高企业内部控制体系的运行质量，促进国有集团健康持续发展和国有资本保值增值。
1.3.3 比较与案例相统一的方法
比较研究和案例研究将是本书研究的两大重要法宝。
比较研究是对两个或多个事件进行对比性研究，从而可以发现相同点与不同点，以便能够对有关研究对象的属性和特点有一个比较清楚的认识。在集团内部控制领域，许多问题也可以通过比较的方法进行，本书通过探索性、描述性和解释性的比较研究，为因果关系提供排除或替代性的解释，引出新问题并激发出理论构建的新方法。即探讨我国集团内部控制发展方向，建立“中国式控制”的思想与方法的一条捷径是：控制领域的比较研究，即研究国家间企业管理制度、管理方法等方面的共同点和不同点，总结经验教训，评价其优缺点，其目的是揭示集团内部控制的规律性和学会善于利用这些规律。当然，比较研究要注重对象的可比性，将西方大企业的管理方式与我国一些还没走上现代化轨道的“家族企业”进行比较，就如同将一个蹒跚学步的幼儿与一个百米冠军赛跑。要真正做好比较研究就要进行历史的、文化的比较。通过历史比较，我们可以寻找到西方大企业的欧美模式、第二次世界大战后以日本、韩国为代表的日韩模式等，与我们相似或相异的地方；通过文化环境的比较，我们能够得到许多有益的启示。总之，比较将是一种行之有效的研究方法。比较研究注意对象的可比性，采用科学的系统的历史的比较方法进行研究，才能取得可靠可信的结论。
在集团内部控制研究领域，一个案例就是对一个管理问题和决策过程的再现和描述，就是对一个管理实践过程及其复杂情景的刻画和分析。因此，案例研究是进行实证分析的重要方法。在被研究现象本身难以从背景中抽象、分离出来的研究情景中，案例研究是一种行之有效的研究方法，它可以获得其他研究手段所得不到的数据、经验与知识，并以此为基础来分析不同变量之间的逻辑关系，进而检验和发展已有理论体系。
案例研究是一种经验性研究，而不是纯理论性研究。本专著进行案例研究的意义在于回答“Why”和“How”的问题，而不是“Should Be”的问题。案例研究的对象是社会经济现象中的事例证据及其变量之间的相互关系。研究对象往往由许多变量组成，这些变量之间的关系通过具体的事件表现出来，是可观察到的，而研究者对这些变量无法控制。案例研究具有真实性。一个案例必须是一个真实的事件，如果出于保密和其他原因，不得不进行掩饰和隐匿，可以使用假名和代号，但笔者确保事件必须是真实的，而不是随意杜撰的。
一些案例研究会提出新的理论假设，对已有的理论有所发展；另一些案例研究本身并不提出新的理论假设，其作用仅限于为已有理论假设寻找支持其合理性或否定其合理性的证据。任何一个好的案例研究都必须依托于坚实的理论基础，而好的案例研究对发展理论也有着重要的意义：①提出并分析新的研究问题，进而对构建新的理论框架或对发展新理论所必须的研究方法、程序有所贡献；②拓展现有理论体系的解释力范围，解决现有理论尚不能给予合理解释的理论问题；③通过证实或证伪已有的理论假设，或证实或证伪已有的案例研究，来强化或修正已有理论中相关范畴、概念之间的结构关系及其有关原理。
在把握案例研究质量上，笔者始终关注研究结果的信度与效度。判断案例研究质量的依据在于：一是所选案例是否具有代表性，资料来源是否客观真实，是否是第一手资料；二是案例调查与访谈的构思是否严密、细致、全面。如果案例研究调查设计、资料收集、论述方法科学、客观、严密，那么基于案例研究而推导出的研究结论也相应地具有可信度与说服力。案例研究的质量主要反映在研究结果的信度与效度上。用准确的语言，描述客观事实而做出的案例研究才会有真正的说服力。
1.3.4 归纳与演绎相统筹的方法
林毅夫教授（2005）曾针对企业管理领域学术研究提出过“一分析，三归纳”的方法：“一分析”是指本质特征分析法，即在分析一个现象时，想清楚谁是这个现象中的主要决策者，它的目标是什么？目标的特性为何？它所处的环境有哪些特性等问题？“三归纳”分别是指当代横向归纳法、历史纵向归纳法、多现象综合归纳法。当代横向归纳法是在研究某时某地的某个现象时，同时去了解这个现象到底是此时此地唯一的，还是在其他地方也有类似的现象；历史纵向归纳法是了解一个现象的演变发展过程，也就大概知道了它产生的原因；多现象综合归纳法是将一时一地同时发生的多个现象综合分析，归纳出这些现象背后的共同原因，而不是孤立地分析各个同时发生的现象。这些方法是一个反复交替的过程。
归纳是从个别或特殊的具体知识出发推导出一般结论，得到普遍原理的思维方法。归纳的前提是人类通过对个别事物和个别事例观察得到的经验材料，而归纳的结论却是一般性原理。因此，归纳是由个别或特殊上升到一般，由感性经验上升到理性思维的重要思维方法，运用这种方法整理科学事实，从经验事实中找出普遍特征，总结出定律和公式，还可以运用归纳法启发思路，提出假说或猜想，促进科学研究的深入发展。
演绎是从一般性原理出发，得出对某思维对象的个别性结论的思维方法。演绎的前提是一般性原理，结论是对个别具体事物的判断。所以演绎是由一般引申出个别，用理论原则指导我们认识具体事物极为重要的思维方法。演绎推理之所以可行，是因为一般存在于个别之中，在一类事物当中，每一个个别事物都具有这类事物所具有的共性。因而，在已知该类事物共同属性的条件下，可以推知其中的某一个别事物具有这种属性。在科学研究中，必须充分满足如下两个条件：①前提必须真实；②前提和结论间有必然的联系。使用演绎思维方法，把已知确定可靠的一般原理运用于未知的具体场合，做出推论，就能提出科学假说，做出科学预见。
立足于集团内部控制研究，归纳法的应用十分广泛。例如，集团本级的内部控制，如何与单个企业的内部控制相区别，更加具有针对性；在集团特色的控制作业理论中、在新制度设计时，如何协调好相关流程，掌握其并行、交叉和反复地进行制度设计、环境操作和态势执行。这种方法要求控制设计人员在设计一开始，就考虑制度整个生命周期中从概念形成到完整执行的所有因素，包括管理环境、产业际遇、业务流程、成本特征、资源、资金、资本特殊性等。
1.3.5 文献追踪与评述的方法
文献研究是本研究主题早期使用的主要研究方法。通过国内外相关文献的回顾与研究，在了解理论与实践的背景基础上，把握学术前沿，逐步缩小领域，明确研究问题。可以说，本专著的文献研究是整个集团内部控制研究的天然前奏。围绕这一主题，笔者查阅了中文文献200多部（篇）、英文文献80多部（篇）（包括译著）。在通览所有文献的基础上，笔者精读了重点的中外文文献。对于专著类文献的检索，主要通过国家图书馆电子系统，而对于论文类文献的检索，主要在线通过CNKI系统。通过阅读这些文献，笔者对集团内部控制研究的背景和前沿有了较为准确的把握，研究问题也越来越清晰。
国内对于集团改革的研究始于20世纪90年代，近十来年发展迅速，逐渐成为一个热门的研究领域，而学术界开始关注集团内部控制这一话题也是近年来才兴起的事。为了定量了解国内集团内部控制研究的基本情况，笔者在CNKI的“中国期刊全文数据库”中对中文文献进行了检索，获得了一些基本数据。分别以“集团控制”、“集团财务控制”、“集团公司财务控制”、“集团内部控制”为精确匹配的检索词，以“篇名”和“关键词”为检索项，检索1996~2007年间全部期刊中发表的相关论文。
近10年来尤其是通过扩张赢得产业链条延伸和市场份额扩大而成为企业普遍欲望的最近几年，关于集团控制、集团财务控制、集团公司财务控制、集团内部控制方面的研究越来越吸引学者的眼球，而呈现快速增加态势，但是，整体而言，这些研究，或者偏重于对一般控制理论在集团的表层应用，或者偏重于企业管理层面的集团组织控制，而以财务控制为核心、风险管理为目标的深层次、广视角的集团内部控制研究相对较少。
经过我们对这些文献的研究方法进行的统计分析，可以看出：在研究方法方面，大部分研究采用的是传统的思辨范式，符合国际规范的研究占少数。传统的研究方式尽管也产生了大量灿烂的思想火花，但也面临着一些不足：如研究结论不易验证、结论的可靠性难以保证、研究过程无法重复、研究的继承性低、研究成果不易被国际主流研究承认等。
1.3.6 实地访谈与评估的方法
新时期的企业集团总是经营与管理人才的“藏龙卧虎”之地。对于集团内部控制这一主题而言，许多活生生的事例比起理论而言更加富有感染力和说服力，处于集团实战一线的不同职位的人士，都各有不同的体会与见解。因此，能够与他们面对面地深度交流，自然可以产生许多书本所不能发觉的研究素材与观点。笔者希望通过实地访谈了解各界人士尤其是企业界高级管理团队对集团内部控制的认识、看法以及他们在集团内部控制方面所处的角色、所做的工作，从而能够印证和修正文献研究中形成的初步观点，调整研究框架，为本研究的现实价值创造厚实的基础条件。
尽管不论是作为企业一员而投入于集团财务管理、作为监管一员而投入针对国企集团的监管，还是作为关注集团的学者而研究国有集团，集团领域生生不息的事与人、情与景、成与败，都不得不成为笔者牵肠挂肚的对象。在过去的数年间笔者对浙江、陕西、北京、成都等地20多家集团母公司和10家子公司的高层管理人员、3所高校、5家专业咨询顾问公司的专业研究人员进行了深入访谈。所有的访谈都采用半结构化方式进行。主要内容是了解受访企业对集团内部控制的理解、态度、所做的工作及原因等。访谈方式主要是实地访谈和电话拜访。经过针对性的访谈，使笔者对集团内部控制问题有了更加深切、更加鲜活的感受，并了解了母公司、子公司和有关学者们对该问题的实际看法，修正了文献研究阶段形成的部分观点，调整了研究框架。
可以说，上述六种方法，并没有穷尽本书研究所用的各种方法，因为，集团的内部控制问题是形形色色的，笔者也期待着应该面向集团运营实际态势，去面对新问题、求解新思路，而并不局限于既有的约定。本书的研究中，还始终将在众多理论专家和实战专家已经作出探索性研究的基础上向前推进，这正是“三人行，必有我师”的道理。
基于本专著的研究目标是在梳理理论的基础上，以实战策略为主攻目标，在这样一个特殊的定位下，笔者期待能够在适当理论探索的基础上，重点研讨企业集团实战领域的策略选择，并采用“导论”为全书先奏、“史论”来温故知新、“本论”讲求精神内核、“术论”为最后落实的逻辑结构，逐层递进地将集团内部控制的相关问题在这一条主线上分析到底。