彼得·圣吉，美国麻省理工大学教授，1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学学士学位，之后进入麻省理工学院攻读博士学位，师从弗瑞思特（Jay Forester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。1978年获得博士学位后，圣吉继续致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合。
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此研究企业组织如何适应新的知识经济环境、增强自身的竞争能力、延长组织寿命已成为世界企业界和理论界关注的焦点。正是在这种背景下，圣吉汇集一群有崇高理想的杰出企业家至麻省理工学院，以他的老师弗瑞思特教授1965年一篇论文《企业的新设计》的构思为基础，融合了其他几项出色的理论、方法与工具，而发展出学习型组织的蓝图。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼———学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，被誉为“朝向21世纪的管理圣经”；学习型组织被美誉为“21世纪的金矿”。《第五项修炼》被公认为一本意义深远的书。圣吉本人也于同年被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
圣吉认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，未来最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。在他看来，全球企业逐渐形成一个共同学习的社会，美国、欧洲的公司学习日本公司，而日本公司又学习韩国和欧洲的公司。他援引壳牌石油公司企划主任德格的话，“惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手更快的学习能力”。他预言，未来真正出色的企业，是那些能够设法使各阶层人员全心投入的学习型组织。
什么是“学习型组织”呢？不同的人可以从不同的角度去理解它、描述它。就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制，将成员与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展，形成“学习—持续改进—建立竞争优势”这一良性循环。
一、致命的学习智障
圣吉指出，学习是现代企业的根本。由于经营环境的急剧变化，传统的角色和方式也在经历巨大的考验，众多的企业及其管理者业已发现企业不再是一种牢固的堡垒，而是随时可能坍塌的脆弱体。
曾被彼得斯在《追求卓越》一书中选为“经营最佳”的 43家美国公司，在该书出版2年后，已有14 家因“经营不善”而面临严重的财务问题。1970 年列入《财富》杂志的“世界 500 家大企业”，到20世纪80年代初就有 1/3 销声匿迹。据估计，众多高速成长的企业平均寿命不超过40年。是什么力量使企业如此短命呢？答案可能是多方面的。但就企业本身而言，寿命长短无疑还是决定于企业内部。如果把企业看成是一个生命体，那么内部机能的生理状态，各个器官的健康指标，企业整体对环境的适应能力等，都会影响企业的寿命。
从环境的角度来看，企业必然是一个由内部多种要素组成的一个系统整体。既然是系统整体，就不能将其割裂开来，零散地对外进行活动。然而这种致命的缺陷，都是传统模式无法逾越的一大严重障碍。有人做过这样的调查：即使企业的管理阶层每个成员的智商都在120以上，但企业整体智商却往往只有 62，即一个非常愚钝的智商数。
当圣吉深入企业内部、剖析企业现状的时候，这种看上去不可思议的现象却很容易找到答案。人们长期以来被灌输以忠于职守、固守本职的观念，这就使组织中的人只专注于自身职务而忽略了与其他人、其他部门的联系。当问题出现时，一方面，人们着眼于事情的个别片段，无视其整体状态，因而无法找到问题的根本原因；另一方面，又为了个人或所在部门的利益而掩盖事实真相、相互推卸责任；当组织中的普通成员将力挽狂澜的希望寄托于管理阶层时，管理团队却在内部的摩擦、倾轧、争权夺利中耗费了时间和精力。
圣吉认为，这些现象的原因在于企业内部存在着“学习智障”，这种障碍阻止了企业的成长与发展。有限思考、专注于个别事件，逃避责任，缺乏整体观念，对缓慢变化的麻木以及错误的经验等，造成该企业组织被一种无形力量慢慢侵蚀的状态，直到这个企业寿终正寝。
对于组织来说，存在学习智障是致命的。大部分的企业经营失败，与存在学习智障有关。为了研究学习智障，圣吉引用了著名的“啤酒游戏”。“啤酒游戏”是美国麻省理工学院史隆管理学院于20世纪60年代开发完成的模拟试验。该项实验比真实组织更加鲜明地暴露了学习智障以及他们的成因。圣吉把这些智障归纳为以下的七项：
（1）局限思考：只从自身立场出发，而不看自己的行动将对其他人造成什么样的影响。
（2）归罪于外：问题发生时，下意识把问题归罪于其他角色，甚至顾客。
（3）单向思考：采取他们认为“主动积极”的解决方法，结果把事情弄得更糟。
（4）专注个体：在考虑问题总是抱怨为什么我的这批订货还没到呢。
（5）不够敏感：没有意识到超量订购逐渐增加的严重性。
（6）经验误导：根据老的法子解决新的问题，却将因此引发不良后果归结于别人的错。
（7）团体的谜思：当决策出问题时，互相指责，而不是共同寻找解决方法。
二、学习型组织的八个特征
所谓学习型组织，是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有八个特征。
1.组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2.组织由多个创造性个体组成
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
3.善于不断学习
这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4.“地方为主”的扁平式结构
传统的企业组织通常是金字塔式的，而学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4 层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
5.自主管理
学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
6.组织的边界将被重新界定
学习型组织的边界是建立在组织要素与外部环境要素互动增大的基础上的，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈往往作为市场营销决策的固定组成部分，而不像以前那样只是作为参考。
7.员工家庭与事业的平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺，支持每位员工充分地发展自我，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两面之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。
8.领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤。领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
三、学习型组织的五项修炼
1.“系统思考”
圣吉认为因为事物之间是有内部联系的，所以系统思考才是最好的选择。他认为企业是一个复杂的系统，他的这个思想大大推动了管理理论在探索复杂性思考方向上的进展。
系统思考是圣吉五项修炼中的核心所在，也是其他四项修炼的基础。系统思考最直接的理解不过是教导人们用系统的、整体的、全面的思维方式来思考，系统思考之所以被赋予如此高的地位，主要是因为两个方面的原因：
（1）现实世界的信息让人头晕目眩，到处都是动态性复杂关联的问题，如不进行系统思考，就有可能迷失在复杂变化的局面中。
（2）传统的思考模式是如此深远地影响着今天的人们，以至于人们在新的环境中四处碰壁，屡尝败绩。原本可以协调解决的问题，却由于思考的限制，往往使人们的行为不知所措，顾此失彼。
“瞎子摸象”故事中的3个瞎子与许多公司制造、销售、开发部门的主管有相似之处。每位主管都清楚地看到了公司的问题，但都没发现自己部门的决策如何与其他部门之间发生的互动关系。按这种思考方式，他们永远不会知道公司这只“大象”的全貌。系统原是不可分割的整体，没有绝对的内外之分，考虑问题时应研究那些跟问题相关的因素，而不是以组织中功能划分为出发点，这就是“系统边界原理”。
所有自然形成的系统，从生态系统到人类组织，都有其成长的适当速度。企业家通常希望自己的企业成长得更快一些。当成长过快时，系统自己会尽力降低速度以求调整，而这种调整常会使组织面临崩溃的危险，这就是“欲速则不达”的道理。
有时，即使是两难的矛盾，如果从系统的观点来看时，也会发现它们是完全可以调和的。多年来，制造业一直认为他们必须在低成本与高品质之间做出选择，但从长期来看，只要改善基本的工作流程，就可减少返工数量、质检人员、顾客抱怨、售后维修及广告等成本。原来，成本并不完全对高品质构成冲突。
显而易见，忽视系统思考带来的不完整性，不仅可能导致我们决策时饮鸩止渴，漏洞百出，而且可能导致我们根本无法找到动态的最佳方案，常常事与愿违。
2.自我超越
自我超越是个人成长的学习修炼，而个人成长的修炼则是学习型组织的基础。圣吉坚持认为，自我超越的意义在于创造。高度自我超越的人善于永不停止地学习。他们明白，自我超越不仅仅是一个人所拥有的某些能力，更是一个创造的过程，一种终身的修炼。
圣吉认为，自我超越的修炼就是突破极限的自我实现。当自我超越成为一项修炼，它的背后包含两项动作，首先是弄清到底什么对我们重要，其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。二者之间的差距便导致了“创造性张力”。
保持创造性张力是实现自我超越的关键。创造性张力是自我超越的核心动力，它能培养耐心和毅力，使你在人生路上勇往直前，并且常常自问目前的环境是如何造成的，以及应该如何改变环境。接下来需要做的是看清结构性冲突，有时连许多极为成功的人，也有些根深蒂固的与“自我超越”信念相反的成见。因此，只有认清结构性冲突才能解决结构性冲突，才能实现自我超越。
3.“心智模式”
心智模式的修炼是五项修炼中最实际的修炼，也是最艰难的修炼。
在圣吉看来，不良心智往往会影响个人或组织的思维，使得许多美妙的计划在管理中无法实施，而许多非常成功的小规模实验也无法得到全面的推展。圣吉解释说，这并不是根源于意志力不够坚强，而是因它和深植于人心中的世界观、人生观相抵触。
圣吉持这样一种观点，心智模式的问题不在于它的对或错，而在于它是一种简化了的假设，以及它隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。他注意到，两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。因为是不同的心智模式影响了他们看待事物的方式，故而他们看事物的重点也不同。
然而在日常生活中，由于人们对心智模式的认识和重视不够，许多培养系统思考的努力归于失败。美国最大的工业货品制造公司案例支持了圣吉这种观点。20世纪60年代末，他们请系统动力学专家分析市场占有率急剧降低的原因，结果发现是库存问题导致交货延迟，从而造成了严重的后果。植根于每位主管心中的有关“控制存货”的信条导致了他们做出了限量生产的决策。正是这种心智模式影响了公司的经营。
不良心智模式会妨碍组织学习，而健全心智模式能帮助学习。因此，企业的每个员工，特别是企业的经营管理人员必须检视自己的心智模式，找到与市场主流发展趋势相符合的心智模式的差异，并运用有效的修炼技巧，不断改善个人和组织的心智模式。
首先必须检视并了解自己隐藏的心智模式，觉察到自己心智模式存在哪些缺陷，找出它与真实情况之间的差距。要想达到上述目的一靠自己的努力，二靠外界的帮助，另外，通过参加一些反思的行为训练也有利于觉察自己的心智模式。
情景计划法是更贴近于现实的一种训练方法，企业计划部门将未来可能出现的状况，拟定成几种情景，其中一些条件是人们没有看过的，这种训练能使管理者重新思考已经习以为常的东西，促使他们相对于实际情况质疑自己的心智模式，并在必要时改变它。
兼顾的探询与辩护是指在大力提倡自己的主张及探询别人的意见之间取得平衡，这一技巧的实质是要求人们暴露心中的真正想法，以及这些想法的依据，进而大度地听取别人的意见，这种沟通可以有效地改善自己的模式。如果能够认真并持续不断地从事这些练习，心智模式便一定可以得到改善。
正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式，未来的学习型组织必将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来做关键性的决策。
4.“共同愿景”
人们之所以不断地突破极限，追求自我价值的实现，是因为心中有一种美好而强烈的理想、目标、愿望和前景，即所谓“个人愿景”。这种愿望不同于可有可无的“想要”，而是人们心中真正的渴望，是在对人生态度做出基本的价值选择之后，对未来做出的一种承诺。它不仅是一个美好的构想，更是召唤和驱使人们前进的使命。它使人不安于现状，勇于向现实和自我挑战，努力克服种种艰难险阻，向人生的最高峰不断攀登。
员工的“个人愿景”是组织创造力的源泉，是企业不断创新发展的基础。因此，在向“学习型组织”的迈进过程中，企业应鼓励员工建立和拥有自己的个人愿景。但实现个人愿望时会遇到一种称为“结构性冲突”的障碍。在现实中，当人们面对理想和现状之间的差距时，一方面有实现理想的愿望和动力；另一方面又会因挫折而觉得目标可望而不可即。前者这种正面的力量叫做“创造性张力”，后者产生的焦虑、紧张、担忧、气馁甚至绝望等负面情绪叫“情绪张力”，二者似乎是并存的。它们共同构成一个冲突的结构，即所谓“结构性冲突”。
在两股方向相反的力的作用下，会出现什么样的结果呢？一种可能是：“拖后腿”的力量占了上风，人们哀叹着退回起点或者降低目标以求得到心理安慰（这时就出现“目标侵蚀”）。另一种可能是：动力将人牢牢控制住，使人不顾一切地奔向目标。但就像橡皮筋拉得越长其回缩力越大一样，越是接近目标，负向作用力就越大。人们便开始怀疑愿景的重要性、感觉到前进的愈发困难、对周围的人也深感失望？？而这时则会出现“行百里者半九十”的悲剧。因此，必须不断增强前进的动力，而动力正来自清晰的个人愿景。
企业作为一种学习性组织需要建立共同的愿景。没有共同愿景就不会有学习型组织的存在。圣吉认为，共同愿景是组织成员共同持有的意象或景象。共同愿景不是一个抽象的想法，而是一种令人深受感召的力量，它使组织成员产生一种一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。在人类群体活动中，极少有事物能像共同愿景这样激发出这样大的力量。圣吉认为，如果没有共同愿景，将无法想像 AT&；；amp；T、福特、苹果电脑等是怎么建立起他们傲人的成就的。
在圣吉看来，共同愿景的提出是通过以下这些方面而构想出来的：一为内生的共同愿景，二为外在环境刺激而产生的。另外，还有一些是从行业和组织的社会地位进行构想而产生的。圣吉认为愿景如果仅仅是受外在刺激影响，而定位在击败竞争对手，这样的愿景是不可能持久的。只有那些内生的共同愿景才具有强大的生命力。
共同愿景的修炼是从个人愿景的汇聚开始的，借着汇聚个人愿景，共同愿景能获得能量和培养意愿。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，绝不是发自内心的意愿。
在汇聚的基础上，下一步需要做的便是结合个人愿景创造共同愿景，需要注意的是，共同愿景如果总是由高层宣示，或者组织制度化规划，这样的愿景往往是治标而不治本的。事实上，有时它甚至无法在高层管理团体中激起一丝热情。所以，意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享，并且尝试着询问别人：“你愿意跟我追求这一愿景吗？”
另外，共同愿景必须融入企业理念之中。事实上，共同愿景本身即是企业理念中的一部分。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败失望而对愿景采取嘲讽的态度。
组织的共同愿景是组织内部各式各样的个人愿景经过交流、综合和协调后的最终产物。不管它最初是出自组织的高层，中层还是基层，最重要的是它一定要在每个阶层中交流过，得到大多数人的认可。
企业领导在此过程中起着十分重要的作用。高层管理者首先要有相当的决心、信心和耐心。在开始的时候，会有许多人对此不信任、怀疑，甚至冷嘲热讽。管理者不仅要做大量的解释说明工作，而且还要以坚定不移的实际行动来赢得人们的支持和理解。领导者不仅要身先士卒地自己首先参与建立愿景，而且要有比以往更宽阔的胸怀去倾听、接纳不同的想法。管理者必须善于发现、捕捉每一个思想火花，并将它们碰撞、融合、提炼、升华，最终构成组织的共同愿景和未来共同的美好目标。
5.“团队学习”
圣吉认为，团体是组织最关键的学习单位。学习是发挥团体智慧的最佳途径之一，几乎所有重要决定都是直接或间接透过团体决定而后进一步付诸行动的。团体是建立在“共同愿景”和“自我超越”的基础之上的个人组合。但是即使个人始终都在学习，也不表示组织在学习，但如果是团体在学习，便可以将所得到的共识化为行动，进而推动整个组织的学习。
团体学习的修炼有三个方面需要顾及：
（1）当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何采取高于个人智力的团体智力。
（2）需要既具有创新性而又协调一致的行动。在组织中，杰出团体会发展出一种运作上的默契，每一位团体成员都会非常留意其他成员，而且相信人人都会采取互相配合的方式行动。
（3）不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。
团体学习的修炼必须精于“讨论”和“深度汇谈”，这是两种不同的团体交谈方式。所谓讨论即对共同感兴趣的主题加以分析，其目的是为了使自己的看法胜过别人；而深度汇谈的目的则在于超过任何个人的见解，而非赢得两人的对话。深度汇谈有三项必要的基本条件：所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前，所有参与者必须视彼此为工作伙伴，必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。
杰出的团体并不是没有冲突的。相反，团体不断学习的一项可靠指标是看到彼此之间的冲突。事实上，杰出团体内部的冲突往往是建设性的，当团体中每个成员都苦于无法找到新的对策时，摊开相互间的冲突，让想法自由交流，此时冲突实际上成了深度汇谈的一部分。与此相反，平庸团体的内部，不是表面上看起来都没有冲突存在，就是为极端的见解僵持不下。
四、学习系统思考语言
圣吉意识到问题出在解决方法本身上。不管怎样，传统问题解决方法都会不自觉地陷入各种各样的陷阱。他首先分析了补偿性回馈。补偿性回馈是指善意的干预引起了系统的反应，这种反应反过来又抵消了干预所创造的效益。使圣吉感到惊讶的是，个人或组织经常不自觉地陷入补偿性回馈的陷阱中，且以自己的不懈努力为荣，坚信自己的努力能够克服一切困难。结果不但不能使问题得到解决，反而使个人或组织无法认识自我，更加助长了这些阻碍。另外，圣吉发现有些效果并不太理想的短期措施也往往被许多人采用。这些短期措施虽然可以起到一定的作用，但经过一段时间后必然会出现严重的弊害。
圣吉用系统的观点分析了这些陷阱，得出的结论是这些陷阱起源于人类社会系统的基本特性：原因与结果在时间和空间上并不是紧密相连的。他指出，在复杂的系统中，事实的真相与人们思考习惯、思考方式之间有一个根本的差距，要修改这个差距，首先要撇开因果在时间与空间上接近的观念。
避免这些陷阱的关键则在于看出高杠杆解的所在之处，也就是以一个小小的改变，去引起持续重大的改善。但他也认为找出高杠杆解并不容易，只有学习系统思考可以帮助提高成功地寻找高杠杆解的几率。
圣吉把系统思考修炼的精义归之于思想的转换：观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。他指出，真实世界是由许多因果组成的，人们看到的只是线段，因此扼杀了许多系统思考的萌芽机会。
圣吉认为系统思考语言有三个基本原件：不断增强的反馈，反复调节的反馈以及时间滞延。
（1）增强的反馈过程是成长的引擎，只要事情一直在发展，便可以确定增强的反馈是否在发挥作用。至于它的影响可以是正面的也可以是负面的，增强的反馈也会产生加速的作用，使得原本一些微小的波动，有可能被迅速扩展成不可收拾的下跌。
（2）反复调节的反馈指的是不管在什么时候，只要存在目标，这种反馈就一定会产生作用。一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统，同时它会不停地自我修正。组织和社会都是复杂的有机体，都有着无数调节的反馈环路。在公司，生产与材料订购流程不断在调整，以回应所收到的订单变动，短期与长期价格也要调整，以回应需求或竞争者的价格变动。
（3）时间滞延不同于两种反馈，它是一个特殊的原件，是一个变数对另一个变数的影响，是在需要一段时间才看得出的情形下发生的。它会使你矫枉过正，不是太过，就是不及。如果看清它们，并善加运用，也能够产生正面的效果。但是，改善系统最有效的方法之一，是把时间滞延减到最低限度。
圣吉认为，在系统思考领域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重复发生的结构形态。在他看来，复杂事件之所以复杂，是因为受到没有觉察到的结构所困。所以学习看出运作的结构，可以从以前看不见的力量中解脱出来进而获取熟练运用甚至改变它的力量。
圣吉深信系统基模是学习怎样发现各样结构的关键所在。他把“增强的反馈”、“调节的反馈”和“时间滞延”比做系统思考的主语、谓语、宾语，相应的系统基模便成了不断重复使用的句子。通过系统基模，他发现，各类管理问题的许多共同特征。这些基础模型在家庭、生态系统、新闻故事或一个企业中一再出现。管理者可能看不见它们，甚至感觉不到它们的存在，但是有经验的管理者却能凭着直觉，甚至是第六感意识到这种一而再、再而三的现象发生，但是他们却无法解释这种现象。圣吉指出，系统基模语言能够解决这个难题。
圣吉认为，系统基础模型揭示了在管理复杂现象背后的单纯之美。当这种积累达到一定程度时，就可借助基模找到更多隐藏的杠杆解，并可能将这种理解清晰地传达给另外的人。如果能够以基模来改变我们头脑中的固有思维，那么过度分工和片段化便不成问题。
圣吉把学习基模视为将系统用于实务的第一步。这样，通过极少数的几个系统便可以涵盖大部分的管理问题。因此，仅有长远深广的观点是不够的，领会基本的法则或是看出某一问题背后的结构也是不够的，只有当管理者以系统基模的思维方式考虑问题时，系统思考才会发挥巨大的功效。
但是无论何种基础，均是由三要素构成的，下面是最为常用的八种主要模型：成长上限模型、舍本逐末模型、目标侵蚀模型、恶性竞争模型、富者愈富模型、共同悲剧模型、饮鸩止渴模型、反应迟缓调节环路模型。
五、领导角色转换
学习型组织中的领导角色必然转换。圣吉认为，领导者必须从传统角色中摆脱出来。传统观点认为领导者是特殊的杰出人物，他们制定方向、策略，激励旗下人员，并且在危机发生时挺身而出。这种对领导的传统看法，来自于大家都很平庸，没有能力改变所处环境的假设。学习型组织必须为组织的学习负责，他们要建立这样一个组织，在组织里每个成员都能不断增进了解，改善共同心智模式。
在圣吉看来，领导者首先是一个设计者。具体地说，领导者要设计组织的政策、策略和系统。更深一层次的意义，领导者设计出大家能接受的结果，否则这种设计便是无效的。就本质而言，设计是一项整合的科学，包括整合愿景、价值观、理念、系统思考，以及心智模式这些项目，更广泛地说就是整合所有的学习修炼。
领导者还须是一个忠实的仆人。从领导者自己与个人愿景的独特关系来看，那些负有使命感的领导者是永远忠于愿景的仆人。在学习型组织中，那些领导者可能从追求自己的愿景开始，但是当他们学会聆听别人的愿景，他们开始明白自己的个人愿景只不过是某种更大事物的一部分。
新型的领导者也是很普通的演讲者，但使他们与众不同的是他们想法的明晰和说服力，他们深深的奉献精神，以及不断学习的开放态度。使他们拥有这种自然领导才能的是他们一生不断努力的结果。这些努力包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观以及调整个人的行为。缺乏这样的努力，个人魅力缺乏实质内涵，必然会造成受他影响的人独立思考能力越来越低，以致做明智选择的能力越来越低。
最后，领导者必须履行一个教师的职务。领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习。这样的领导者帮助组织的每一个人培养对于系统的了解能力。不幸的是，一般的领导者虽然具有使命感和真诚的愿景，却没有能力培养出对系统的了解。学习型组织的领导者不仅能够制定策略来利用现有趋势，而且能够帮助众人了解形成改变的系统力量。而其中“忠于真实”是帮助领导者达成此项责任的不二法门。
六、向学习型组织转型
实际上，公司习惯很难被打破。圣吉承认：“我认识一些因为支持这种看法而招致丢掉饭碗的人。但他们依然如此执著。一个人告诉我接受了学习性组织模型，他做出了被自己称之为‘工作限制的选择’。他所说的意思是，他如果抛开我的理论，那么他能够沿着既有路线，在组织中向上爬得更快。但这又会给他带来什么呢？获得更高的养老退休金和持股比例。或许是这样，但这又有什么用呢？”
实践证明，一个企业转变为学习性组织会出现许多问题。根本原因在于需要管理者交出他们的传统权利和控制权。他们不得不将权力转交给那些不断学习的人。而且，如果人们愿意学习，管理者必须能够容忍试验和失败。在一个充满批评的文化氛围内，需要原有态度发生根本性转变。
圣吉所说的学习性组织理论需要信任和投入。而这些通常也并不是能轻易做到的。圣吉写道：“在今天的企业中，真正的投入是十分罕见的，我们的经验表明，90%的投入实际上是屈从。”
“恐怕问题在于虽然学习型组织听起来是个产品，但其实这是个过程。过程总是不可能马上被所有人觉察到，”英国阿斯里奇管理学院的菲尔·赫说道，“再精确的理论描述也不可能立即运用于现实世界。经理需要重视学习，以使它逐渐成为管理文化中关键的组成部分。对学习型组织优势的信服过程不可能是戏剧化的皈依。”
圣吉的《第五项修炼》对企业的组织结构产生了巨大的影响，越来越多的管理者接受了组织学习的理念。虽然到现在为止几乎尚未有学习型组织的实例，但它使得学习性组织这一概念成为流行，有力地推动了对“自我管理”发展模式和“可雇佣性”的探讨。
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义，它的真谛在于：学习一方面为了保证企业的生存，使企业组织具有不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把它视为一贴万灵丹药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。
学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本原理，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。