伦西斯·利克特是美国现代行为科学家，曾就学于美国密歇根大学，取得文学士学位后至美国哥伦比亚大学攻读研究生课程，获理学博士学位。他是在领导学和组织行为学领域卓有影响的密执安大学社会研究所的创始人和首任领导者。利克特的管理新模式是以密歇根大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的企业的管理特点，而提出的一种“新型管理系统”。
“新型管理系统”比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系列模型，即把领导方式分为四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统———参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确的为组织设定目标和有效的达到目标。利克特提出的“第四系统”的原型和前身正是“新型管理原理”，二者在所有重要方面都是一致的，因此，利克特的主要思路和理论框架在当时就已经相当完备了。
利克特的主要贡献是在领导理论、激励理论和组织理论等方面，主要著作包括《管理的新模式》（1961），《人群组织：它的管理及价值》（1967），以及与简·吉布森·利克特合著的《管理冲突的新途径》（1976）等。
利克特指出，有些企业采用的管理程序和具体方法几乎完全一样，但经营结果却大不相同，其原因在于指导思想和根本原则的差别。利克特认为指导思想远比具体程序重要得多。
在系统的总结和综合高效经理人员的经营管理原则和实践的基础上，利克特就他所称的新型管理系统做出了总体的描述。他强调要以人力资源的管理为核心，强调创建管理人的行为的新体系，并突出地阐述了著名的“支持关系论”和“工作群体理论”，即以工作集体为基本单元的组织机构。
一、管理新模式的四个特点
利克特认为，“新型管理系统”通常具有下述特征：
（1）组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织融为一体。
（2）组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动职工的积极性。首要的是让职工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大的责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让职工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。
（3）组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相连接的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。
（4）对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督、控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。
二、管理新模式的核心：支持关系理论
在新型管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。
利克特的“支持关系理论”可以简要表述如下：
领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则所期望形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里每个人都受到重视，都有自己的价值。
如果在组织中形成这种“支持关系”，职工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织负担着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。只有这样才能使职工感到自己的存在价值，并激发参与感。
所谓“支持”是指职工置身于组织的环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。
三、工作集体为基本单位的组织结构
在利克特看来，每个人都希望自己对于组织具有某种价值，然而只有职工在工作中最接近、最熟悉、最尊敬的那些人对他做出适当的评价，职工的这种希望才有可能得到满足。职工获得自尊自重的主要源泉来自工作集体，他们大都愿意让自己的行为符合工作集体的目标和利益。由此可以推论：实行“一对一”的单兵教练、单线联系式领导，不如把所有职工都组织到一个或多个内聚力强、成绩出色、有效运转和互相协作的工作集体里，只有这样才能发挥人的潜力，也只有这样才是最有效的管理方式。
在优秀组织里，其成员并不是只作为单个职工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应当努力在组织内建立起这样的集体，并通过所谓“双重身份成员”把各个工作集体连接起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。除了正常的、固定的工作集体外，组织里还可以设置各种长期或临时的跨部门、跨基层单位的工作委员会或工作组，这些非定常性的机构也可以依照同样的原则建成高效工作集体，并通过双重身份成员与其他定常性或非定常性工作集体联系起来，形成一个整体结构。
以工作集体为基本单元的组织结构为利克特的新型管理原理提供了运行操作框架，二者是相辅相成的。与此成为鲜明对照的是传统企业组织：以“一对一”的上下级关系为特征，各个成员的工作和责任范围严格划分清楚，每个成员以个人身份直接对上级领导者负责，大家“自扫门前雪”，井水不犯河水，只有作为第一把手的领导者考虑全盘整体的利益。由于传统组织把每个成员当做单独的个人而不是集体一员看待，所以必须明确界定每个成员的责权。于是，组织成员间很容易在责权划分上产生矛盾，每个人都想扩大自己的权限和势力范围。对上级则使用讨价还价和曲意奉承两手争得本部门、本单位的小惠，其代价往往是损及别人或总体的工作。上级控制得愈紧，领导者愈专权，这种争权夺利便愈激烈。
而以工作集体为管理的基本单元组织起来的企业，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决策以及整体利益。在组织的最高层，总经理和几位副总经理也要组成一个工作集体。这个领导集体的每个成员都应从整体和全局出发考虑问题，不能只管自己分管的局部；任何只利于某个部门而不利于整体，或者以其他部门受害为代价的不合理的决定，都不可能被这个领导集体接受。
在这种以工作集体为基本单元的组织里，要求每个工作集体都有效地运转，工作集体的每个成员都有效地工作。如果上一层工作集体的某一个成员未能既发挥成员作用又发挥对下一层某工作集体的领导作用，以他为连接销的这两层工作集体便不能有效地衔接，整个组织也就不能充分协调地运转了。越是高层的工作集体，连接失败造成的影响越严重。
利克特由此指出，为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层连接起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等类非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体，因为只靠正常的、固定的工作集体之间的连接有时显得过于薄弱。
在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且，组织的目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目标除了体现职工的利益，还应当反映其他利益相关各方的愿望和要求，如股东、顾客、供应商、工会等等。按照新型管理原理构建的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。
值得指出的是，即使采用了新型管理原理，也难免在组织里出现矛盾和冲突。矛盾是普遍存在的，重要的不是减少或避免发生冲突，而是正确处理冲突。有效的组织都从结构和制度上保证在各成员和各工作集体之间交流沟通的渠道畅通，并且在组织成员中培养相互沟通的习惯和能力，大家相互信任，忠实于自己的工作集体和整个组织，积极为实现共同的目标而努力。这样，就能建设性地解决矛盾和冲突。
利克特的管理新模式将参与式管理作为企业比较有效的管理系统和制度，其实用性和优越性在现实一些绩效出众的企业中得到了验证。而在此基础上提出的领导系统理论也在实践中得到广泛应用。
由于管理新模式的核心———“支持关系理论”本身的固有特点，在应用它的时候必须注意职工的真实感受和主观体验，因为这里的关键是职工从自身的事前期望与实际经历的对比中得到什么印象，得出什么结论。所以，领导者必须了解从职工的眼里看到的是什么样的图景。
利克特还一再表明，虽然这种新型管理原理是以企业管理的实际经验为基础，但同样可以应用于学校、科研单位、工会、医院、政府部门和其他组织的管理中。