欧内斯特·戴尔是美国著名的管理学家，经验主义学派的重要代表人物之一。经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。
经验主义学派一般都主张用比较方法对企业管理进行研究，而不是从一般原则出发。戴尔在他的一些著作中故意不用“原则”这个词。他在1960年出版的《伟大的组织者》一书中断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，他用比较方法研究了美国杜邦公司、美国通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等4家大公司的一些“伟大的组织者”（皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆等人）成功的管理经验。
戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。因此要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。
戴尔认为，对企业管理经验用比较方法进行研究时，要使组织的比较研究具有实用性，必须满足一些要求，其中比较重要而又易于被忽略的要求包括：一个概念的框架、可比较性、目标和恰当性。
要求一：一个概念的框架
研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以从管理职能对组织进行研究。需要完成一些什么职能以及为了完成这些职能需要有些什么权力和责任。或者，也可以按其他类型进行分类，如按切斯特·巴纳德提出的经理工作的过程：（1）做工作的地点；（2）做工作的时间；（3）做工作的人；（4）做工作的对象；（5）做工作的方法和程序。例如，苏纳·卡尔森教授就对不同公司中的12个主要经理人员的工作条件和方法进行了这样一种分析，作了定量计算并从工作效率的角度分析了其后果。
可以用类型学的方法对主要经理人员的不同的类型进行比较。如埃里克·弗罗姆分成以下几种类型：容纳型、储藏型、利用型、推销型、生产型。如果用这种分类法对一些主要经理人员进行研究就可能推论出他们领导的组织结构的不同类型。例如，利用型经理可能趋向于把组织塑造成为能使他获得最大个人权力的一种工具，储藏型经理则可能使组织有着严格的纪律，最后人们也可以对一项或一系列假设进行检验。例如，在管理层次中的级别越高则控制幅度越狭窄这一假设就可以在不同的情景中用比较的方法进行检验。
要求二：可比较性
不同系统的相似性的描述和分析还必须考虑到它们之间的差异性。因为其差异性可能很大，以致进行比较毫无意义。
除非进行比较的两件事物有着基本的相似性，比较是没有价值的。这可以用下面这个有名例子来做说明。一个工会领袖要求公司对怀孕女工增加工资，因为其他可比较的公司已经这样做了。劳资双方互不相让，谈判几乎破裂，直到有人对本公司的劳动力作了分析，结果发现，本公司只有5名女工，而且都已60岁以上。因此，我们必须仔细地确定差异的各种因素及其对后果的可能影响。
要求三：目标
如果不用所研究组织的目的或目标，人们就无法对比较工作的结果进行评价。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福，或这些的结合。那些知道其组织工作的目标的人可能比不知道的人更为成功。
但有时那些在实现其目标方面取得明显成就的人却受到其他一些人的攻击，而并未讲明攻击的理由。
有些组织“工程师”易于认为好看的组织图本身就是目的，他们的任务就是使得组织图看来对称，成金字塔形或“扁平形”等，而对其“对称图形”的偏离则认为是旁门左道。另有些从“人际关系”（组织对人的影响）的观点研究组织的人则认为正式组织结构和理论对正式组织中工作的个人起着压抑、不幸、困惑的作用，因而不负责任地进行批评。
如果组织的目标在于所谓“满足”组织中的个人，那就应该明确讲出来，其标准不应该是主观的，而应尽可能地客观。
但是，这种探讨方式对那些持有不同于上述研究人员评价标准的组织来说是帮助不大或毫无帮助的。许多有组织的活动必须使一段时间内的投入和产出平衡，至少大体上平衡。追求这种目标的组织结构可能不会使其所有成员充分幸福。举例来说，是不是应该为了维持非正式组织或为了其某些成员的“幸福”而不去实现有组织活动的目标？如果这正是那些批评正式组织的人际关系者的基本假设或评价标准，那么他们应该明确地说出来。或者他们应该明确地说，他们对某些雇员（如工人）的福利比对其他一些雇员（如管理人员）的福利更为关心。他们应该明确讲出他们的评价标准及遵循这一标准的后果。他们还必须表明在正式组织垮台或放弃其目标时组织的各个成员仍能幸福（或感到满足或适应），或表明相反的情况，成员的“幸福”能更好地实现组织目标。上述假设并不像有些人所认为的那样趋于极端。
有些人天生就厌恶正式组织。他们可能本来就有无政府主义倾向，在任何有组织的社会中都感到不愉快。有些人即使没有任何组织也会因自己内心的冲突而感到不快。
正式组织中个人的挫折至少有一些不是由于组织结构而是由于他们自己的原因而造成的。例如，个人可能把上司看成是父亲的代替者，认为自己能够成为他们的父亲期望他们成为的那个样子，尽管事实上他们必然会失败。职工同他们双亲的历史关系可能在他们同组织的关系中起破坏作用。一个职工对他父亲取得明显成就、安全和创造性工作机会的信念———这是从青年时代就有的———可能促使他反对上司并经常为实现这个憧憬的目标而战斗。职工在孩提时代同家中发号施令者的关系也可能会使他们认为企业组织有专制主义和虐待成性，并有一种在极权权力面前受迫害和无能为力的猜疑感。
有关组织和个人的“人际关系”分析无疑揭示了很多有关个人在正式组织中的感觉和行为的事物。但是他们常常未能表明评价和批评的依据和标准，因而无助于组织理论和组织本身。试图把个人“调节”得适应组织或把组织“调节”得适应个人，可能既无好处，也不可能。他们的批评至少部分地忽视了冲突和挫折的促进因素。
如果我们不是采取组织人通常的神经质态度和隐瞒或无视工作环境的现实，或者采取与他人无意识地认同的人际关系逃避现实的态度，而是考察工作环境中的现实、组织的“顽强需要”和个人的内心自我，会更好一些。把我们无意识生活中不如意和痛苦的部分汇集起来，只不过是一个巨大的逃避出口，而并不是真正的解决办法。
要求四：恰当性
戴尔指出，在考察过程中所作的比较和得出的结论必须是恰当的，即应该是在既定的条件下能够适用于提出的假设。但是，如果由于资料不恰当以致其适用范围有限或最初得出的结果缺乏说服力，只要明确地讲出，那也没有什么不对。因为，随着资料的丰富和改进，描述和分析也会进一步精确和深入。其包含的意义和显示的倾向也会有更广的适用范围，或者所需做出的修正也会更为明显。
一些伟大的组织者提出了他们自己的一些“原则”或指导准则。这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用于其他问题。的确，有些准则，如有限的控制幅度，同组织理论家提出的准则类似（虽然是独立提出的）。但他们只是一般地限定，固定数量的管理人员的效率会递减，而并不过于严格地应用这一准则。从他们的工作中可能得出的准则包括以下一些：
（1）通过责任会计制可以达到有盈利的控制。这就是把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来。这就会使努力同成果之间有着高度的相关性（如杜邦公司和通用汽车公司）。
（2）使作业分权化，并在控制上进行协调———把各种不同的活动组织成为独立的作业团体，使之冲突尽可能的少而又朝向一个共同的目标（如杜邦公司、通用汽车公司）———也许可能提供一种利用大企业和小企业二者长处的手段。
（3）由集团控制代替一人控制在集团成员见解相同、能力异质、地位平等时能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽车公司）。
（4）由拥有相当大数量的股东组成的“抗辩力”可以作为绝对权力和企业内部成长的管理当局的制衡力量，并有助于自由表述意见，从而做出更好的决策（如通用汽车公司）。
（5）可以用长期的经常而有利的扩张的形式为企业制定一个“终生计划”（韦尔在国民钢铁公司）。
当一个公司从集权制转向分权制组织结构时，其眼前结果、短期结果和长期结果可能是不同的（如威斯汀豪斯电气公司）：
●其眼前结果趋向于使利润率增长。
●其短期结果可能使管理费用较收益增长更快。
●其长期结果则趋向于使收益较成本增长更多。
戴尔认为，对那些必须解决当前面临的组织问题的人来说，比较法似乎是最有用的。在各种组织中，“尽管存在着一般模式，却有着差异，尽管环境有差异，却存在着类似性”。运用比较法，人们可能不会立即建立起一种普遍适用于各种不同企业的理论，但也许可以建立起当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。