以少胜多让朱元璋一步一步地达到了资源的最终整合，把一些残兵败将调教成威武之师，在资源的充分利用中也扩充了自己的实力。何乐而不为呢？作为狐狸，只要你做好了充分的准备，只要你能消化掉老虎，狐假虎威算什么？你还能演一出“狐吃虎”的大戏来。
经过一段时间的熟悉和了解后，再对人力资源政策进行适当的调整，增强员工的竞争意识，实现双方人员的优化组合。
相比其他消化问题，可能双方企业文化的差异性表现得最为隐性，但它却是最根本、最致命的，也是最难以融合成功的。尤其是对于联想这样的跨国“蛇吞象”，文化差异不仅体现于两个个体企业间，还体现在两个国家的价值体系、商务环境的差异上。
文化整合的成功是“蛇吞象”企业所期望的，成功的标志不是建立起以“蛇”企业的文化为主流的文化，而是双方经过融合而形成的一种共同接受的文化。
研究众多的“蛇吞象”案例，我们很难找到在文化整合上有突出亮点的企业，反倒是通用在跨国并购后的文化整合手段值得“蛇”企业们学习。
●跨文化培训
确定并购某一企业后，通用会通过对顾客、雇员的访谈，得出一份电脑分析的研究结果，将并入公司的文化在以下四个维度内画出分布图：成本、技术、品牌和顾客。
一旦调查结果出炉，来自通用和并入公司双方的经理们将举行为期三天的文化培训，比较来自双方公司的数据，以明确一致与相异之处。培训者借助顾问的帮助，通览数据并讨论各自公司的历史、传奇和建立公司的英雄们。同时还讨论文化差异、相似点及其对商务的影响。到培训的第三天，培训者的焦点由过去转向未来。他们思考两个问题：他们想要把公司引向何方？他们想要开创何种未来？这些思考将形成文件，作为并购前目标的补充。这样，新公司的远景梦想初步形成了，这些新远景为新管理团队注入热情。
●用业务合作消融文化差异
在并购完成后，要建立新的企业文化，就要让所有新企业的员工接受新的价值和行为规范。这可以通过小组会议、录像或其他形式进行广泛分享和讨论，给更广泛的雇员群体提供途径，与管理层分享相同的文化数据，并消化和体会这些数据的含义。
通用采取让双方成员参加迅速见效的短期计划的手段来消融文化差异，因为来自双方公司的人们越早有机会就重要业务进行合作，文化整合就能越早实现。
当然，除了上述四种关键消化问题，类似于供应链调整、渠道对接等整合问题也都很重要，毕竟，“蛇吞象”是一种艰巨且危险系数极高的行为，任何一个环节的疏忽都可能引发腹胀、肠胃炎乃至死亡。企业只有运用正确的方法来提升消化力，实现“大象”的实质性增值，这种“冒险”行为才不会沦为冒失与疯狂。
朱元璋其实也并不放心那些投降的兵将，他每隔一段时间就进行大小将领的调整，让他们没有时间去培养亲信，也从源头上避免了临阵反戈，这才是大智慧。
[金言忠告]
资源整合了，你还得去消化好，把这些大口吞进的资源真正地转化为前进的动力，这才是重中之重。适时地作些调整，让这些资源能得到最优化配置，你才真正地达到可乐消化。