（四）预算的目的
1.为战略计划做进一步安排
战略计划在年初制定，是以当时可供使用的信息为基础，由相对较少的管理者制定的，而且范围较广。预算是在预算年度开始前一些时候制定的，使用的是最新的信息，而且以各层次管理者的判断为基础。
2.协调
组织中的每个责任中心的管理者参加预算编制。当他们意见汇总时，可能会存在不协调的地方。最可能的情况是，总量上，或者就某些产品系列而言，产销量不吻合。在组织中，成品发运计划与生产该产品所需零部件到货计划不吻合。又如，直线制组织内需要支持性机构提供的服务水平比它们计划要提供的服务水平高。在预算的编制过程中，这些不一致的地方要找出来并一一解决。
3.指定责任
审批后的预算应明确每个管理者的责任。预算也授权责任中心管理者可自由支配一定数量的开支。
4.业绩评估的基础
预算是预算人员对其上级的承诺，因此它是评价业绩的尺度。这一承诺可能因为其基础的改变而改变，但无论如何它是业绩评估的最好的起点。
（五）企业预算的内容
1.销售预算
指的是以市场预测为依据，根据市场要求对企业生产经营年度要实现的销售额，及其所决定的各种产品和服务的销售量所作的预算。在市场经济条件下，销售预算是企业预算的基础和前提，因为企业必须以市场为导向，以销定产。
2.生产预算
生产预算指在销售预算的基础上，根据企业的现实生产条件和要实现的利润目标，对生产过程中所消耗的各种生产要素，以及产品等进行的预算，又可分为直接材料消耗预算、人工费用预算和制造费用预算。
3.销售与管理费用预算
指的是根据企业的销售额和利润目标，配合生产预算，对企业销售过程和企业管理活动中费用支出所作的预算。按会计的国际惯例，企业销售费用和管理费用不能摊入产品成本，而要直接计入当期损益，能否控制销售和管理费用支出，对实现预算目标就有相当大的影响。
4.投资预算
指企业根据市场需求和企业生产能力，在固定资产投资支出方面的预算。
按会计的国际惯例，资本支出与生产支出应当分开，投资预算必须单独列出。
5.成本预算和现金预算
成本预算主要是指以企业生产预算为基础，对各种产品的成本进行的预算，其目的是要控制每一种产品的成本。现金预算指对企业在日常经营活动中所需要的现金做出的预算安排。因为现金支付比较难控制，一旦失控，就会影响预算目标，故要单独预算。
（六）预算的作用及其缺点
由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明方向；通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供依据，更重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准，用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定基础。
由于这些积极作用，预算手段在组织管理中得到广泛运用。但在预算的编制和执行中，也暴露了一些缺点。主要表现在：
（1）它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。
（2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需要的项目仍然沿用，而本期必需上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。
（3）企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。
（4）预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而能够开支的费用规定了限度，这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。
（5）在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时主管人员也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算申请多半是要被削减的。
因此他们的费用预算申报数要多于其实际需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目，更是如此。所以，费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。
只有充分认识了上述局限性，才能使预算这种控制手段发挥最大的效用。
三、作业控制
作业控制主要包括采购、库存、质量和成本的控制。
（一）对供应商的控制
供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低，都对企业最终产品产生重大影响。因此，对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。
目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商，其原因是为了能够有保障地获得高质量低价格的原材料，同时也可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。
许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期的、稳定的、合作的双赢局势。传统的做法是在十多家、甚至数十家供应商中进行选择，鼓励他们互相竞争，从中选取能够提供低价格高质量产品的供应商。现在企业也在更广范围内挑选供应商，但是，一旦选定两三家供应商，就要和他们建立长远的、稳定的联系，并且帮助供应商提高原材料的质量，降低成本。这时企业和供应商就形成相互依赖、相互促进的新型关系，双方都降低风险，提高效益，真正做到双赢。
另外一种控制供货商的方法是持有供货商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货，这常常是跨国公司为了保证货源而采用的做法，很多日本的大型企业都采用这种方法控制供货商。
（二）库存控制
库存控制主要是为了减少库存，降低各种占用，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型（Economic Order Quantity，EOQ）计算最优订购批量，使所有费用达到最小。这个模型考虑三种成本：一是订购成本，即每次订货所需的费用（包括通信、文件处理、差旅、行政管理等费用）；二是保管成本，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧等费用）；三是总成本，即订购成本和保管成本之和。
当企业在一定期间内总需求量或订购量为一定时，如果每次订购的量越大，则所需订购的次数越少；如果每次订购的量越小，则所需订购的次数越多。
对第一种情况而言，订购成本较低，但保管成本较高；对第二种情况而言，订购成本较高，但保管成本较低。通过经济订购批量模型，可以计算出订购量多大时，总成本（订购成本和保管成本之和）为最小。
假定企业在一定期间内总需求量为D，每次订购所需的费用为O，库存物品单价为P，保管成本与全部库存物品价值之比为C，则最优订购批量为EOQ＝2×D×O/P×C
假设某企业一年对某种材料的总需求量为5000件，每件价格为20元，每次订购所需的费用为250元，保管成本与全部库存物品价值之比为12.5％，则最优订购批量为EOQ＝2×D×O/P×C＝2×5000×250/20×0.125＝1000（件）
因此，一年最优订购批量为5次，每次1000件，此时，订购成本为1250元，保管成本为1250元，总成本最低，为2500元。
一般说来，企业除了最优订购批量外，为了预防万一会保留一个额外的储存量，这个储存量被称为安全库存。
日本企业发明了一种准时制库存系统（Just‐in‐time Inventory Systems），其目标是实现零库存。它的基本思路是：企业不储备原材料库存，一旦需要时，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送到，生产继续进行下去。具体做法如下：企业收到供应商送来的装有原材料的集装箱，卸下其中的原材料准备用于生产装配，同时把箱中的“看板”（Kanban，日语中卡片或标牌的含义）交还给供应商；供应商接到“看板”后立即进行生产，并将新生产出来的原材料再送来。如果双方衔接得好的话，这时，上次的原材料刚好用完。
准时制库存系统可以减少库存，降低成本，提高效益。但是，该种方法对供应商提出了很高的要求。供应商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，将原材料或零部件生产出来，并且准确无误地运输到规定的地点。但是许多研究指出，准时制库存系统事实上将库存带来的风险转嫁给了供应商，供应商所能做的是自己消化或再次转嫁给那些为自己供货的供应商。另外，准时制库存系统对企业选择和控制供应商提出了更高的要求。
（三）质量控制
1.质量控制的内容及意义
质量具有两个方面的含义，一是产品的质量，二是指工作的质量。两者既有联系，又有区别：产品的质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的保证。质量控制既包括对企业产品或服务质量的控制，又包括对工作质量（包括制度、标准等）的控制。
产品质量是指产品适合社会和人们一定用途和需要所具备的特性。它包括产品的结构、性能、精度、纯度、物理化学性能，以及产品的外观、形状、色彩、手感、气味等，总而言之，可影响产品使用价值的一切方面。对产品质量进行控制是企业生产出合格产品、减少无效劳动的重要保障。在市场经济中，产品的质量控制应达到两个方面的目标：一是使生产出来的产品达到产品质量标准，二是使企业以最低的成本生产出符合产品质量标准的产品。这两个方面是相辅相成的，企业生产出的产品符合质量标准是产品能为市场所接受的必要条件，而企业只有在低于社会平均劳动时间的条件下生产出合格产品，其产品才有竞争力。
工作质量就是企业为了保证和提高产品质量在经营管理和生产技术工作方面所要达到的水平。工作质量的好坏，是通过企业内各单位、各部门以及企业每一个职工的工作态度、工作绩效、产品质量等反映出来的。工作质量是产品质量的保证，在一定意义上讲，提高工作质量比提高产品质量更重要。
2.产品质量控制方法
产品质量控制运用的主要是数学方法。在产品质量控制中，质量数据可分为计量值数据和计数值数据。计量值数据是指可连续取值的数据。计数值数据是指可以用个数计数的数据，是非连续性数据。无论是计量值数据还是计数值数据，都具有波动性与规律性。波动性是指质量数据不是一个固定数值，有大有小，数据分布有离散性；规律性是指数据经过整理后，可以发现它们的分布具有一定的规律性，不是杂乱无章的。
由质量数据反映的质量波动因素可分两类：一类是偶然因素，这是造成质量正常波动的因素。这些因素在技术上难以消除，也不值得消除，在质量控制中是允许存在的。另一类是系统因素，这是造成质量异常波动的因素。生产中如果存在这类因素，质量数据就会出现异常大的散差，产品质量不稳定。因此，必须及时发现，加以控制和消除。
在无系统因素起作用的情况下，质量数据呈正态分布。
其中各部分的概率分别为：曲线与横坐标轴所围成的面积等于1，其中在μ±δ范围内的面积占68.26％；在μ±2δ范围内的面积占95.45％；在μ±3δ范围内的面积占99.73％。
因此，在远离平均μ一定的范围以外（如±3δ以外），出现的概率很小。
一般在有限次的实测中，可以认为它不会出现。根据以上数据分布特点，就可以分析是否有异常因素存在。
迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理（Total Quality Management，TQM）阶段。质量检验阶段大约发生在20世纪20至40年代，工作重点在产品生产出来之后的质量检查。统计质量管理阶段发生在20世纪四五十年代，管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品的质量。
从20世纪50年代开始的全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。如今，全面质量管理已经形成了一整套管理理念，风靡全球。