向下沟通最常采用的是通过报告、时事通信、电子邮件、信息手册、公告牌、政策规章手册等方式。主要内容一般包括目标和战略的实施、工作命令和理性、程序和实践、业绩反馈等。向下沟通的主要问题是信息离散，即信息内容的失去或扭曲。尽管正式沟通是能够通达所有员工的强有力方式，可许多信息还是丢失了，每一次信息从一个人传到另一个人的时候，要失去25％的内容。另外，如果信息从源头传到最后的接收者要通过较长的一段时间，信息就有可能被扭曲。
向上沟通是指在组织层级中自下而上传递的信息。主要的内容有问题与例外、改良建议、业绩报告、员工纠纷、财务与会计信息等。其采用的机制包括建议箱、员工调查、开放政策、管理信息系统报告、职工与管理层之间的直接交流。这类沟通存在的问题主要是管理层可能拒绝倾听员工的问题，或员工不信任管理层从而不进行向上沟通。
水平沟通是指员工之间的信息沟通，或者在部门之间或部门之内发生的沟通。其目的不仅是通知还有要求支持或协作的意图。水平沟通的形式主要有三种：一是部门内问题的解决，这类信息主要在同一部门内部，它关注的是任务的完成；二是部门间协作，有助于完成合作项目或任务；三是改变和改善，这类信息有助于小组和部门间分享信息以帮助组织改变、成长和改善。水平沟通在学习型组织中特别重要，许多组织是以任务小组、委员会甚至是矩阵结构等方式建立在水平沟通的基础上的。
斜向沟通是指发生在组织中不属于同一部门和等级层次的人员之间的信息沟通。主要目的是为了加快信息的传递，所以它主要用于相互之间的情况通报、协商和支持。为了克服其对等级链的冲击，斜向沟通往往伴随着自上而下的沟通或自下而上的沟通。
（二）非正式沟通
非正式沟通是指存在于正式沟通渠道之外的信息沟通。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，与组织等级的权力没有任何关系。
非正式沟通是正式沟通不可缺少的补充，也是一个正式组织中不可能消除的沟通方式。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系，其特点是传递信息的速度快，形式不拘一格，并能提供一些正式沟通所不能传递的内幕消息。缺点是传递的信息容易失真，传递越广，失真就越多，容易在组织内引起矛盾，它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定；非正式沟通的控制也较困难。管理人员不能阻止它的发生，而只能引导、利用它。
非正式沟通在自然状态下最常见的类型有：
1.单线式
单线式是指一个人传递给另一个人，通过一长串的人际关系来传递信息，而这一长串的人之间并不一定存在着正规的组织关系。
2.流言式
流言式是指信息发送者主动寻找机会，通过闲聊等方式向其他人散布信息。
3.偶然式
每一个人都是随机地传递给其他人信息，在这种方式下，信息是通过一种随机的方式传播。道听途说就是其中一种形式。
4.集束式
集束式是指信息发送者有选择地寻找一批对象传播信息，这些对象大多是一些与其亲近的人，而这些对象在获得信息后又传递给自己的亲近者。
小道消息是非正式沟通中传播的重要内容，也是管理中应着重研究的问题。小道消息一般有以下五个特点：
（1）它在很大程度上与人们的切身利益有关，内容往往是当下人们关注的焦点问题。
（2）小道消息有时传播的是正式沟通渠道不愿意传播、有意不说开的信息。
（3）由于个人化和灵活性，小道消息传播速度往往比正式沟通网络快得多。
（4）很多人认为，小道消息比正式沟通网络传播的信息更可信。
（5）小道消息越新鲜，越为人们所熟悉，谈论得也越多。
小道消息至少有四个功能或目标：①建构或缓解焦虑。②使支离破碎的信息能够说得通。③把群体成员甚至局外人组织成一个整体。④表明信息发送者的地位或权力。
研究表明，小道消息是很有影响力的，包括有利和不利的方面。它的作用既有积极的一面，又有消极的一面。对于小道消息，管理中应掌握以下几点：
（1）小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应该对它进行分析并预测其流向。小道消息并非空穴来风，它至少说明工作人员或部分工作人员在关心什么，他们认为哪些事情更重要，因而激起了他们的焦虑感。领导者据此可以开展相应的工作。
（2）小道消息不可能彻底消除，简单禁止也无济于事，但领导者能够使其范围和影响限定在一定区域内，并使其消极结果减少到最低。为此，就要提高正式沟通的效率，公布真实情况，增强透明度，保证民主渠道畅通，多做宣传和解释工作，加强引导。
（3）改善人际关系，形成感情融洽、相互关心、彼此信任、协调一致的群体气氛和组织情境，提高组织成员的成熟度和抗干扰能力。
二、信息沟通网络
由组织正式沟通的四种沟通形式可组合成组织信息的多种模式，这些模式称为信息沟通网络。它表明了在一个组织中，组织信息是怎样传递或交流的。
（一）链型沟通
这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两个人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间的中间管理者组织系统，属控制型结构。
在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链型沟通网络是一种行之有效的方法。
（二）环型沟通
此形态可以看成是链型形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环型沟通是一种行之有效的措施。
（三）Y型沟通
这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低。
此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制等情形。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
（四）轮型沟通
属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。
在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。轮型网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急公关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
（五）网型沟通
这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中，组织的集中化程度及主管人员的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且费时，影响工作效率。
上述种种沟通形态和网络，都各有其优缺点。作为一名主管人员，在管理工作实践中，要进行有效的沟通，就需发挥其优点，避免其缺点，使组织的管理工作水平逐步提高。
第四节组织沟通的管理
一、沟通障碍
在沟通过程中，由于存在外界干扰以及其他种种原因，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。沟通障碍存在于个体中，也存在于组织中。
（一）个体障碍
（1）人与人之间的障碍。包括由于员工的情绪和看法而带来的问题。具有不同文化背景和知识的人会以不同的方式进行沟通。
（2）选择错误的渠道或媒介发送信息。例如某信息是情感型的，面对面的传递方式比书面传递方式更为有效。
（3）语意不清。语意是指词语的意思以及它们被使用的方式。由于很多词语往往有不同的意思，因而沟通者必须仔细选择能够准确传递其信息的词汇。
（4）语言和非语言沟通中的不一致使信息接收者感到迷惘。如果某人的面部表情与其词句表达不一致，该沟通就带有噪声和不确定性。声音的语调以及身体语言必须与言辞一致，行动不得与言辞冲突。
（二）组织障碍
（1）地位与权力差异问题。权力低的人可能不太愿意将坏消息向上一层次传递，于是给上一层级带来了错误的印象。权力高的人可能没有注意到或感觉到下面层级的人没有做出任何贡献。
（2）部门间需求和目标的差异形成了对沟通的干涉。每一个部门都以自己的观点看待问题。生产部门关心生产效率，从不可能完全理解营销部门要将产品马上推销给消费者的需求。
（3）沟通渠道也许不适合团队或组织的任务。如果某种集权沟通结构被运用于非日常性任务，就有可能会产生信息不足，难以解决问题。当组织内的信息流与组织的目标配合好的时候，组织、部门或团队最有效。
（4）缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率。组织必须以员工调查、开放政策、时事通信、备忘录、任务小组以及人员联络等方式提供充足的向上、向下以及水平沟通渠道。缺乏这些正式渠道，组织就无法进行整体沟通。
二、克服沟通障碍
管理者可以设计形式以鼓励积极的、有效的沟通。设计包括个人技能及组织行动。
（一）个人技能
（1）积极倾听。积极倾听意味着提出问题、表示兴趣以及不时地用自己的话说出对方的想法。积极倾听还意味着向信息发布人反馈已完成沟通循环。
（2）个体应选择发送信息的正确渠道。某种复杂信息应通过各种渠道发送。日常信息以及数据可以通过备忘录、信件、或电子邮件等方式发送，因为它们产生误解的概率较小。
（3）发送者与接收者应共同努力以理解对方的观点或立场。管理者应使自己对信息接收者高度敏感，以使他们能更好地确定信息目标、找出其中的偏见并澄清未能理解之处。通过沟通者理解对方观点的方式，语意可以被澄清，观点可以被理解，由此可以达到沟通的目的。
（4）通过四处走动可以进行沟通。管理者必须不时走出办公室与他人进行沟通。通过直接观察和面对面的交谈，管理者扩展了对组织的理解并将其重要信息和价值观传送给其他人。
（二）组织行动
（1）管理者要为组织创造一种信任和公开的组织气氛。它可以鼓励人们开诚布公地与他人沟通。下属可以向上级报告坏消息而不必担心受到责备。
员工之间发展人际交流技巧可以培养公开、诚实与信任。
（2）管理者应开发并使用来自各方的正式信息渠道。如时事通信、公告牌、直接信件、员工调查等，通过这些渠道，管理者可以获得员工的想法和反馈。
（3）管理者应鼓励使用多种渠道。包括正式和非正式渠道。多种信息渠道有书面指示、面对面讨论以及一些网络式沟通等。通过多种渠道发送信息增加了信息被恰当接受的可能性。
（4）结构应适合沟通需要。组织可以设计一种沟通团队作为组织结构的一部分。该团队包括各部门的一名成员，团队处理组织的紧急事务并帮助来自不同部门的人从其他部门的立场考虑问题，与团队内的每一个人进行沟通以解决问题。可以设计一种组织通过使用团队、任务小组、项目经理或矩阵结构以帮助信息的水平流动，进行协调和解决问题。组织结构还应该体现信息需求。当团队或部门任务很困难时，分权结构是一种好的选择，它可以鼓励讨论和参与。另外，对话有助于团队成员就复杂问题达成一致。