（四）制订相应的人力资源规划
在对现有人力资源状况和未来人力资源需求作出相应评估后，就可以测算出人力资源现在和未来数量和结构方面的短缺程度，并指出组织中已经或将会出现超员配置的领域。将这些与未来人力资源的可获得推测结合起来，就可以着手制订人力资源规划。
人力资源规划通常由组织中的人力资源管理部门或计划管理部门负责组织制订，但因为人力资源规划涉及业务活动和财务问题，因此应有财务部门和相关部门人员参与制订。制订人力资源规划的内容主要包括：
1.确定人员净需求量
这一步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到人员净需求量。
2.制定匹配政策，以确保需求与供给的一致
这一步实际是制订各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括晋升规划、补充规划、培训开发规划和配备规划等具体行动方案。
当然，在完成人力资源规划的制订工作以后，人力资源部门还要执行规划并对规划的实施情况进行监控，以便评估人力资源规划，为未来的人力资源规划工作积累经验。
二、人力资源规划的内容
（一）晋升规划
实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对组织来说，有计划地提升有能力的人员，以满足岗位对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
在晋升规划中，既要避免职业体系频繁变动，在员工心理上造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
（二）补充规划
补充规划即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一岗位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为组织发展提供充足的准备性人才。补充规划与晋升规划是密切相关的。
由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（三）培训开发规划
培训开发规划即组织为可能出现的岗位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，还能调动员工积极性，将组织发展与个人发展有机地联系起来。培训开发规划往往是有目的的，在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中岗位的要求。
（四）调配规划
调配规划即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在组织内部形成良性人员循环系统，使组织工作充满活力。
（五）工资规划
工资规划即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
第三节人员招聘
一、招聘目标和计划
人员招聘的目标是为了及时满足组织发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得组织所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。
制订招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制订计划来分析组织所需的人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘计划一般包括：①人员需求清单；②招聘信息发布的时间和渠道；③招聘团人选；④招聘者的选择方案；⑤招聘的截止日期；⑥新员工的上岗时间；⑦招聘费用预算；⑧招聘工作时间表；⑨招聘广告样稿。
二、招聘的主要程序与步骤
人员选拔和聘用工作是一个复杂的、系统的而又连续的程序化操作过程，同时涉及组织内部各个用人部门以及相关环节。所以，招聘工作中各部门、各管理者的协调就显得十分重要。为了使人员招聘工作固定化、规范化，有助于招聘工作的有序进行，应当严格按一定程序组织招聘工作。
从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，主要包括招募、选择和录用三个步骤。
（一）准备阶段
1.招聘需求分析
招聘需求分析主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。产生招聘需求的情况主要有以下几种：
（1）组织人力资源自然裁员。即因员工的调动、离职、退休、休假等产生的岗位空缺。
（2）组织业务量变化。因组织成长发展导致的岗位空缺。
（3）现有的人力资源配置不合理。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。
2.明确招聘工作特征和要求
招聘工作主要是完成工作描述或工作说明书，这是组织录用人员的主要参考依据。主要内容有工作标识、工作综述、工作任务、工作程序、工作条件与物理环境、社会环境、工作权限、工作绩效标准、工作规范和聘用条件。
3.制订招聘计划和招聘策略
在上述两方面工作的基础上，制订具体的、可行性高的招聘计划和招聘策略。同时，确定招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。
招聘策略主要包括招聘地点策略、时间策略、渠道策略和方法的选择及招聘宣传战略的选择等。
（二）实施阶段
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、选择和录用三个步骤。
1.招募阶段
根据招聘计划确定的策略，根据组织需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。一般来说，每一类人员均有自己习惯的生活空间、喜欢的传播媒介，组织欲吸引到符合标准的人员，就必须选择该类人员喜欢的招聘途径。
2.选择阶段
在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法挑选出最合适的人员。在通过比较选择的过程中，不能光用定性比较，应尽量以工作业务为依据，以科学、具体、定量的客观指标为准绳，把人的情感因素降到最低点，排除凭经验、印象进行大概、差不多的确定，更不能以领导者的意志和权力来圈定。常用的人员选拔方法有初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等。需要强调的是，这些方法之间经常是相互交织在一起并且相互结合使用的。
3.录用阶段
做完评估之后，招聘工作便进入录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受组织的聘用条件，劳动关系就正式建立起来了。
（三）评估阶段
招聘录用工作结束后，还应该有一个评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率（招聘费用）进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。
三、招聘渠道分析与选择
（一）招聘来源分析与选择
要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员的招聘来源。根据招聘对象的来源，可将招聘分为内部招聘和外部招聘。人们通常认为招聘都是对外的，而事实上，组织内部人员也是空缺工作的后备人员，而且越来越多的组织注重从内部招聘人员。
内部招聘与外部招聘各有其优势与不足。而且，内部招聘的优点，又常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的。因此，组织在选择人员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果最佳，既可以发挥内外招聘各自的优势，又可以在一定程度上避免其不足。具体的结合力度，取决于组织的战略计划、招聘的岗位、上岗速度以及对组织经营环境的考虑等因素。唯一的原则是，人员招聘最终要有助于提高组织的竞争能力和适应能力。
尽管内部招聘有许多好处，但必须实现内部工作的合理化、管理的规划化，并建立完整的员工培训开发体系，才能取得明显的成效。如果缺少这些必要条件，就会形成“近亲繁殖”的不良局面。这就说明，要妥善处理好内部招聘和外部招聘的关系。很显然，组织内部较重要的岗位如果全由内部招聘产生，容易因缺乏新观念的输入而逐渐孕育出一套趋于僵化的体系，对组织的长期发展是不利的。
因此，对于本组织缺少而又需要的人才，还是应从外部招聘。问题的关键是如何使外部招聘和内部招聘之间达成某种程度的均衡，实践中的做法可能各不相同。但应该明确的是，倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。研究表明，至少应保留10％的中上层岗位由外部招聘。这样，既可以给内部员工更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。一般情况下，下列需求需要从外部招聘中满足：补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。
（二）各种招聘渠道的分析与选择
招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法。由于招聘岗位不同、人力资源需求数量与人员要求不同、新员工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源与范围，决定了招聘信息发布的方式、时间与范围，因而也决定了招聘渠道的不同。招聘渠道有很多，有发布广告、上门招聘、熟人推荐、借助中介机构包括人才交流中心、职业介绍所、猎头公司等。在招聘渠道选择上要能够综合分析各种招聘渠道的优劣，确定适合不同招聘对象的招聘途径。
1.应选择适合招聘人员的招聘渠道
不同的招聘渠道各有利弊，其适用招聘人员的特点也不一样。
2.应根据组织和岗位特点选择招聘来源与渠道
每个组织都有其独特的一面，对员工的要求也各不相同。因此，成功的招聘必须符合组织自身的要求。假如一家公司需要招聘10位初级机械操作工，并且这家公司愿意对他们提供培训。那么，可能最好的招聘来源是职业学校。
采用的招聘方法有派招聘者去职业学校上门招聘、内部员工推荐、通过职业介绍所、发布广告等。
此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不同。根据国外资料的统计分析可以看出，组织在招聘办公室员工时，大多采用内部提升的方法，其次是采用员工推荐介绍、报纸广告、职业介绍所等招聘途径。由此可以看出，与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方法。而组织中的经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提升，因为从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员工而言，更加了解本组织的情况，有利于新工作的开展。而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用外部招聘的方法，其次是从组织内部进行选拔。需要特别说明的是，以上方法适合于最普遍的情况，每个组织应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为组织及时提供优秀的人才。
3.使用猎头公司招聘的技巧
对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往是很难获取的，但这类人才对组织的作用却非常大。因此，在招聘高级人才时，一些组织已经逐渐习惯于聘请猎头公司进行操作。但是，不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。
实际上，猎取人才的成败，在很大程度上取决于组织自身，特别是组织猎取人才的前期工作。
组织在猎取高级人才时首先要做的是，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。一般来讲，猎头公司会协助组织完成这项工作。
为了切实理解委托客户的需要，有的猎头公司甚至派人去客户公司工作一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等因素，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格，掌握组织的需求和特殊之处。
猎头公司的收费比较高，通常能达到所推荐人才年薪的25％～35％。但是，如果把组织自己招聘人才的时间成本、人才素质差异等隐性成本计算进去，猎头服务或许不失为一种经济、高效的方式。此外，猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。
第四节人员培训
一、人员培训的含义及意义
组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。培训的目的主要有：
（1）培训是提高员工素质和技能的手段。通过培训，可以使员工更好地胜任所承担的工作，或者是为今后的提升做准备。
（2）培训是一种高收益的投资项目。培训实际上是对人力资源的投资，人力资源具有高增值性的特点，因此，培训是一种回报率极高的投资。