（五）矩阵制
矩阵制在组织的同一部门同时综合了直线职能制和事业部制两种结构。
矩阵结构被发展成一种改善横向联系和信息共享的方式。矩阵制组织的特征是具有双重权力链。直线职能部门的权力分布呈垂直式，而事业部的权力分布则呈水平式。垂直结构可以在职能部门内形成传统的控制，水平结构可以实现跨部门合作。因此矩阵制结构为直线职能制和事业部制结构关系提供了一条正式的命令链，这种双重结构使得一些员工需同时向两位上司报告。
矩阵制结构的成功程度依赖处于矩阵关键点的员工能力。他们必须解决矩阵主管之间的相互冲突的要求，面对高层经理做出令双方满意的决策。他们需要良好的人际关系技巧来面对不同的经理，解决冲突。
矩阵制结构的优点是：上下左右、集权分权实现了有效的结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增强了组织的机动性和灵活性。相对于职能结构来说，矩阵结构能给员工更大的任务，因此会挑战和激励员工。
矩阵制结构的缺点是：由双重命令链引起的混乱和冲突。矩阵主管和多头领导的员工由于双重报告关系而面临很多困难；为了在一个矩阵中生存和表现得更好，员工需要人际关系训练来学会如何应付多头上司，上司也要学习如何与不完全归自己管的下属打交道，以及如何面对和解决冲突。许多公司发现要使矩阵制成功运作，必须保持基本的权力平衡，但要做到这一点很困难，矩阵制的职能和事业部两方面必须有同等权力，如果一方获得更大的正式权力，矩阵制结构的优点也就消失了，整个组织就变成了带有非正式的横向关系的职能结构了。
二、新型组织结构形式
以上几种组织结构形式是较为常见的。随着组织内外经营环境的发展变化，企业的组织结构不断推陈出新，出现了许多新型的组织结构。新型组织结构的基本特点是强调快速、灵活和适应变化的能力。下面是当今最典型，也是最具影响力的新型企业组织结构。
（一）网络型组织
网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。它的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合体组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系，如果某一项使命需要若干个节点的共同参与，那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络式组织最主要的特点，而这也正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。①网络型组织结构意味着企业将其许多主要职能分包给不同的公司，通过一个较小的总部组织来联合它们的行动。
组织可以被看成是一个核心的网络集成器，周围是外部专家网络，而不再是同一屋檐下的几间房子的模式。诸如财务、设计、制造和分销等服务从不同的外部组织获得。这些组织通过电子网络同总部相联系。网络结构的性质意味着分包商就如同建筑模块一样可以在必要时从系统中自由进出，可以随需求的变化增加或减少。它可以将精力集中于最擅长的部分，其他的进行资源外取。如耐克和锐步这样的企业之所以成功，就是因为它们的核心力量集中于设计和市场方面，而将生产任务交给外部供应商。
网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个持续进化的企业群，暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势，目的达到后即解散。数据和信息在成员企业中通过网络实现共享。不过，与网络组织结构中控制分包商的核心组织不同，在虚拟网络中，每个独立的公司都暂时放弃一部分控制，而形成一个新的更大的组织系统。
网络结构的优点是：一是具有全球性竞争能力。网络组织即使规模很小，也可以是全球性的。网络组织可以在世界范围内获得资源，从而实现最优的品质和价格，并在全球范围内提供其产品和服务。二是劳动力的灵活性和挑战性。灵活性来自可以按照需要购买所需服务，如工程和仓储，并在几个月之后改变这一切，而不被拥有工厂、设备和设施所拖累。组织可以不断地改变自身以适应新的产品和市场机会。对那些属于公司固有部分的员工来说，挑战性来源于更大的工作变动性和在精干的组织中工作而获得的工作满意度。另外，这一结构也许是所有组织结构中最精干的一种，因为它需要的管理者极少，且不需要大批的参谋和管理人员。一个网络组织结构可能只有两到三层，而传统的组织可能要达到10层以上。
网络组织结构的缺点：一是缺乏实际控制。经理不控制全部操作，而必须依靠合同、合作、谈判和电子信息来运转一切。同时有可能损失组织的某些部分。如果一位承包商传递失误、退出或者是工厂被烧毁，总部组织就可能被扰乱。由于必要的服务不在直接的管理控制之下，所以不确定性很高。二是员工的忠诚度可能很低。员工可能觉得他们能够被外包服务所取代，因而很难发展出有凝聚力的企业文化。人员流动可能比较频繁，因为员工和公司之间的感情联系很弱。为了应对变化的市场和产品，组织需要随时撤换员工以获得正确的技能组合。
（二）学习型组织
所谓学习型组织，这是以共同愿景为基础，以团队学习为根本特征，对顾客负责的组织系统。学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考模式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”①学习型组织把学习的重要性提到了前所未有的重要地位，它强调的是组织的自我变革能力和对环境的适应能力。这是因为在以知识化为重要特征的当今社会，消费者的全球化、技术的突飞猛进、竞争对手日益增多，组织环境呈现出空前的复杂性和不确定性，因此创新能力成为企业持续发展的最重要的动力，而学习、获取、创新知识无疑是企业提高创新能力的最重要途径。正如彼得·圣吉所说的那样，唯一持久的竞争优势，就是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
怎样才能成为学习型组织呢？彼得·圣吉认为，企业的管理者和全体员工都必须经过五个方面的修炼：
（1）自我超越（Personal Mastery）。指突破极限的自我实现，或技巧的娴熟，自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。作为一个渴望成功的人，在其心中必然有一个远大理想和目标，而这个理想和目标就成为激励其不断学习和进取的动力，这就是个人的自我超越。以个人追求和自我超越为起点，就形成了学习型组织的自我超越精神。对于学习型组织来讲，管理者关键是要设计出鼓励成员不断成长的个人职业生涯，帮助他们不断建立新的奋斗目标。
（2）改善心智模式（Improving Mental Models）。心智模式就是人的心理素质和思维方式，它影响着一个人看世界和对待事物的态度，有时可能直接决定人的成功与否。怎样才能改善心智模式呢？一是把镜子转向自己，审视和反思自己的心智模式，这是心智模式修炼的起步；二是有效地表达自己的想法；三是以开放的心灵容纳别人的想法。心智模式的修炼在企业管理中具有重要意义，因为相同或近似的心智模式和共同的奋斗目标会使企业产生和谐感，增强企业适应环境变化的能力。
（3）建立共同愿景（Building Shared Vision）。共同愿景是指组织中人们共同愿望的景象，它要求组织的全体成员拥有一个共同的目标、价值观和使命感，把大家凝聚在一起。共同愿景有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。组织管理者必须鼓励个人愿景的发展，并努力使组织的共同愿景与个人愿景保持一致，使共同愿景成为员工自己的愿景。
（4）团队学习（Team Learning）。团队学习是指通过组织成员之间互相学习、取长补短，提高整体合作能力，并把个人能力汇成组织能力，使组织的集体智慧高于个人智慧的过程。学习型组织理论认为，当团队真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他学习方式更快。