人们经常把直线权力、参谋权力直接与业务部门、辅助部门相联系，认为直线权力就是业务部门的管理人员所拥有的权力，是对于实现组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力；而参谋权力则是辅助部门的管理人员的权力，旨在协助直线权力有效地完成组织目标。据此，他们把企业中的生产和销售，有时也把财务划分为直线部门，而把采购、人事、质检等部门划分为参谋部门。但是，这种分法是有问题的。直线部门中有上下级关系，在参谋部门中也有上下级关系。在一个组织中，除了参谋部门具有参谋权力外，其他人员也可以向其上司或同事提供建议。采购工作是辅助性的，但是，如果采购工作不得力，也会影响组织的整体效益。质量检验也是如此，没有严格的质量检验，企业将缺乏生命力。
事实上，直线和参谋的概念不应该按部门或其所干的工作来划分，而应按权力关系来理解。我们可以把某一主要从事参谋性质工作的部门称为参谋部门，但在这种部门内部仍有直线权力：部门对于其直线下属拥有直线指挥权。
与此相反，负责生产的副总裁，领导着一个直线部门，但当他就整个公司的生产政策向总裁提出建议时，他使用的就是参谋权力。
而职能权力产生的原因是多方面的。当一位总经理认为采购程序、质量控制部门、生产计划等专门事务不需要他人处理时，他就会设立采购部门、质检部门、计划部门等，把有关此方面的直线权力授予相应的职能部门，由这些部门代为行使。当下属的管理人员由于缺乏专业知识而难以行使某些直线权力时，当上级管理人员缺乏监督过程的能力时，组织都可能设立专门的部门或确定某一位专家、另一部门的管理人员来行使有关此方面的权力。
直线权力、参谋权力和职能权力都不限于特定类型部门的管理人员。不过参谋权力和职能权力大多由参谋部门和职能部门的管理者行使，因为这两种部门通常是由专业人员所组成，他们的知识正是行使参谋权力和职能权力的基础。
（二）直线权力与参谋权力的关系
直线权力是命令和指挥的权力，参谋权力是协助和建议的权力，参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效，由此可见直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。
“参谋建议，直线指挥”有两层意思，一是指直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。管理者和操作者只是为了实现共同目标而进行的一种分工，操作者有权了解管理者的经营策略并对此发表自己的意见；而参谋人员的设立就是为了减轻管理者的负担，或弥补管理者的不足，以避免重大失误。因此，管理者在具体行使职权时要充分发挥参谋人员的智囊作用，否则就没有必要在组织中专门设立参谋人员或部门。二是指这两种权力之间性质的不同。参谋权力是咨询性的，行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的意见或建议，但不能把自己的知识、想法等强加给直线人员，或超越权限，直接发号施令；指挥的权力应由直线人员来承担，由直线人员来决定方案的取舍及发布指令，并承担最后的责任。这是确保组织内部命令的统一性所必需的。
一般来说，在现实生活中，直线权力和参谋权力经常会发生摩擦和冲突，两者关系如果处理不好，会给组织带来灾难性的后果。为了协调好这两者之间的关系，必须注意以下几点：
（1）明确两种权力之间的关系。要通过规范化的文件，对直线权力和参谋权力之间“参谋建议，直线指挥”的关系作出明文规定，以便相应人员能各司其职，形成有序的管理。
（2）直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况。直线人员若认为不需要参谋的协助，就不要设立参谋人员；若由于各种原因设立了参谋人员，那么就应当注意倾听参谋人员的建议，并为参谋人员开展工作提供必要的条件和信息。
（3）参谋人员要努力提高自己的工作水平。参谋人员只有努力提高自己的工作水平，才能为直线人员提供有效的帮助，从而体现出其存在的价值。
（4）创造相互合作的良好气氛。组织中人与人之间的友好合作关系常在减少矛盾方面发挥着重要的作用。直线权力和参谋权力的形成，都是为了实现组织目标，因此组织目标是双方友好合作的共同基础，应反复强调双方在实现组织目标中的相互依赖性，以形成彼此谅解、诚信合作的友好气氛。
（三）直线权力与职能权力之间的关系
与参谋权力不同，职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因此直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权，职能有特权”的关系。
“直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。直线人员在组织规定的各种职能范围内的事项要接受职能权力的指挥，如企业中各部门经费的使用要遵守财务部门的有关规定；职能权力则应限定在规定的职能范围之内，如采购部经理有权制定采购程序，但无权决定其他各部门要买什么和买多少等。
严格限制职能权力对于维护管理职位的完整性是十分重要的。由于各种原因，高层管理人员把一些直线权力委托给了某些部门或个人，使这些部门或个人拥有了对同级或下级直线组织的指挥权力，当这样的职能权力扩展到相当大程度时，同级或下级管理者就可能失去对本部门计划、组织、人事、财务等方面的控制，从而无法开展工作。为了维护一定程度的统一指挥，职能权力在组织结构中应限定其职能范围和作用层次范围。
二、授权及方法
在一个组织中，没有任何一个人可以把组织的所有任务都承担起来，因此，从上到下权力的授予就变得极为必要。所谓授权就是上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。
（一）授权的益处
授权对于一个组织的发展来说是十分重要的。管理者进行授权的原因为：
（1）可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。随着组织规模的扩大，由于受一定的时间和空间及生理条件的限制，管理人员不可能事事过问，而通过授权可使管理人员既能从日常事务中解脱出来，又能控制全局。
（2）可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。通过授权，使下属有机会独立处理问题，从实践中提高管理的能力，从而为建设一支管理队伍打下基础，这对于一个组织的长期持续发展十分重要。
（3）可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能的不足。随着组织的发展和环境的日趋复杂，管理人员面对的问题越来越多，越来越复杂，而每一个人由于自身能力的限制，不可能做到样样精通。通过授权，可把一些自己不会或不精的工作委托给有相应专长的下属去做，从而弥补授权者自身的不足。
（二）授权的步骤
1.任务的分配
权力的分配和委托来自实现组织目标的客观需要。因此，首先要明确被授权者所应承担的任务。所谓任务是指授权者希望被授权人去做的工作，它可能是要求写一个报告或计划，也可能是要其承担某一职务。不管是单一的任务还是某一固定的职务，都是由组织目标分解出来的作业或一系列工作的集合。
2.权力的授予
在明确了任务之后，就要授予其相应的权力，即给予其行动的权力或指挥他人行动的权力，如有权调阅所需的情报资料，有权调配有关人员等。给予一定的权力是被授权者得以完成所分派任务的基本保证。
3.责任的明确
当被授权者接受了任务并拥有了所必需的权力后，就有义务去完成所分派的工作并正确运用所委托的权力。被授权者的责任主要表现为向授权者承诺保证完成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。要注意的是，被授权者所负的只是工作责任，而不是最终责任。授权者可以分派工作责任，并且被授权者还可以把工作责任进一步分派下去，但对组织的责任是不能分派的。被授权者只是协助授权者来完成任务，对于组织来说，授权者对于被授权者的行为负有最终的责任，即授权者对组织的责任是绝对的，在失误面前，授权者应首先承担责任。
4.监控权的确认
正因为授权者对组织负有最终的责任，因此，授权不同于弃权，授权者授予被授权者的只是代理权，而不是所有权。为此，在授权过程中，应明确授权者与被授权者之间的权力关系——委托与代理关系。委托人即授权者对被授权者即代理人有监控权，即有权对被授权者的工作情况和权力的使用情况进行监督检查，并根据检查结果，调整所授予权力或收回权力。
（三）授权的基本原则
1.明确授权的目的
授权可以是具体的也可以是一般的，可以是口头的也可以是书面的，但不管采用何种形式，授权者都必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围，使其能十分清楚地工作。没有明确目的的授权，会使被授权者在工作中摸不着边际，无所适从。
具体的书面授权，对于接受和授予双方都很有益处，因此在组织设计中，对于各项职务的工作内容、权责范围可用书面的形式予以明确，这样不仅能使授权者更容易看到各职务之间的矛盾或重叠，而且也能更好地确定其下属能够且应该负起责任的事项。
2.职、权、责、利相当
为了保证被授权者能够完成所分派的任务，并承担起相应的责任，授权者必须授予其充分的权力并许以相应的利益。只有职责而没有职权，就会使被授权者无法顺利地开展工作并承担起应有的责任；而只有职权而无职责，也会造成滥用权力、瞎指挥和官僚主义。因此，授权必须是有职有权，有权有责且有责有利。
不仅如此，授权还要做到职、权、责、利相当，即所授予的权力应是被授权者完成所授任务所必需的；而被授权者对授权者应负的责任大小应与授权者所授予的权力相当。权力太小是被授权者无法尽责的普遍原因；权力过大常常会造成对他人职权范围内事务的干预；而缺乏利益驱动是被授权者不愿过多承担责任的主要原因。
3.保持命令的统一性
从理论上来说，一个下级同时接受两名以上上级的授权并承担相应的责任是可能的，但在实际工作中存在着较大的困难。因此，通常要求一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责。具体来说，可以从以下几个方面入手：
（1）全局性的问题要集中统一，由高层直接决策，不授权给下级。
（2）各部门之间功能分明，每一主管都有其一定的管辖范围，不可将不属于自己权力范围之内的权力授给下级，以避免交叉指挥，打乱正常的上下级关系和管理秩序，造成管理混乱和效率降低。
（3）授权者如发现下属职权范围内的事务有问题，可以向下属询问、建议和指示，甚至在必要时命令下属、撤换下属，但不要越过下级去干涉下级职权范围内的事务，即不要越级授权，这样会使直接下级失去对其职权范围内事务的有效控制，从而难以尽责。
4.正确选择被授权者
由于授权者对分派的职责负有最终的责任，因此慎重选择被授权者是十分重要的。在选择被授权者时，应遵循“因事择人，视能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则。即要根据所要分派的任务，来选择具备完成任务所需条件的被授权者，以避免出现力不胜任或不愿接受权力等情况；应根据所选被授权者的实际能力，授予相应的权力和对等的责任：对既能干又肯干的，要充分授权，对适合干但能力有所欠缺或能力强但有可能滥用权力的，要适当保留决策权。
为了正确选择被授权者，在授权前，除对被授权者进行严格考察外，还可以“助理”、“代理”等名义先行试用，合格的再正式授权。
5.加强监督控制
既然授权者要对被授权者的行为负责，那么，授权者加强对被授权者的监督控制就十分必要了。不愿授权和不信任下级的情况多半是因为担心失去控制。
为此，授权者要建立反馈渠道，及时检查被授权者的工作进展情况以及权力的使用情况。对于的确不适合此项工作的，要及时收回权力，更换被授权者；对滥用权力的，要及时予以制止；对需要帮助的，要及时予以指点，从而保证既定目标的实现。另外，要注意控制不是去干预被授权者的日常行动，否则就会使授权失去意义；监督也不是为了保证不出任何差错，因为人人都会犯错误，只有允许人们犯错误，才能使人们愿意接受授权，并在实践中培养出合格的管理人员。