第三步：ABC分析示意图是有一个直角坐标图。横坐标轴上是分类后的产品质量问题的个数比例，纵坐标轴是这类质量问题对经营的影响程度，根据ABC分析示意图进行分类。一般的划分标准为：
A类产品质量问题是存在的主要问题。这类问题在企业产品质量影响中占了60%～80%。A类问题的个数虽然很少，只占15%，但这一问题却在企业产品质量中影响面占70%，说明是关键的少数问题。如果这类问题得以解决，则企业的产品质量将有较大幅度的提高。因此，企业管理人员对A类问题必须给予充分的重视，把它作为当前产品质量PDCA循环的对象。
B类问题属于一般的质量问题。这类问题虽然问题相对较多，占25%，但影响面只占20%～30%。这类问题尽管没有列入当前产品质量的PDCA循环，但也应给予足够的重视，以防止其上升。
C类产品质量问题是次要的问题。虽然这类问题最多，占60%，但影响面不大，只占5%～15%。管理人员只要提供一些防范或改进措施就可以了。
第四步：进行分析，找出主要质量问题。
2.经济批量法。
对上述的重点控制对象A类产品，必须尽量缩短供应间隔期间，选择最优的订购批量，以减少对资金的占用，常用的方法是经济批量法。
该方法基本上属于前馈控制，其基本原理是：订购量是企业所需要的某种物资每次采购订货的数量，由于订购量的大小要考虑采购费用与保管费用，一般来说，订购量增加，保管费用增加，采购费用降低；反之，订购量减少，其保管费用下降，采购费用上升。因此，最佳的订购量就是指保管费用和采购费用加起来总费用最小的订购量。公式如下：
D表示计划期间的需求量；P表示某种物资的单位价格；L为计划期间的保管费用，以储备价值的百分比表示；K表示每次订货的订购费用；Q表示批量；TC表示总费用。
3.材料需要量计划。
即把采购材料与安排资源（生产）转化进度结合起来并加以优化。在企业中，它首先是把组织的销售预测化成逐项产品或服务的资源转化进度表，然后把这些资源转化（生产）进度表化为何时需要投入材料，以此来完善整个资源转化（生产）进度。在现代计算机和网络广泛应用的条件下，该方法极具价值和发展性。
4.准时盘算控制。
为了控制库存成本，降低资金占用，加速资金周转，它要求组织的供应厂商保存所订购的物资材料，并把它们“准时”地运到资源转化系统的各个环节。
三、人力资源控制
（一）人力资源控制概述
1.人力资源控制的概念。
人力资源是指一定范围内具有劳动能力的人口总量。它与人口资源、劳动力资源、人才资源既有联系又有区别。人口资源是指一定范围内的人口总和，人口资源重在数量。劳动力资源是指一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。
人才资源是指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总和，人才资源重在质量。
人力资源控制是对组织人力资源的数量、能力、工作表现和工资总额等方面设置标准，并据此与实际状况相比较，及时发现问题，并根据问题产生的原因采取纠正措施，最大限度地提高劳动生产率，实现组织目标的一种方法。
2.人力资源控制的必要性。
人力资源最大的特征是弹性大，与其他固定资源相比较具有巨大的潜力。人力资源控制的必要性具体表现在：
（1）有利于人岗匹配。组织要对不同部门和岗位的职责要求，配备不同的人员，使人员与岗位相匹配。人力资源配置失误可能导致整个组织系统的低效率。
（2）有利于提高劳动生产率。组织内部既要避免人浮于事，又要避免人手紧缺，两者中出现任何一种情况都将带来劳动生产率的下降。
（3）有利于创新和学习。随着现代化技术设备大量使用，要求组织成员不断学习，不断创新，以适应新形势变化发展的需要。同时，为适应不同部门、不同岗位的差异性，对不适应新技术岗位的人员配置要不断进行调整。
（4）适应现代化的管理手段。先进的管理和技术对人力资源的配置，尤其是对人力资源的能力、素质要求不断提高。
（5）有利于调动员工的积极性。工作表现的不确定性，是人力资源与其他资源的最大区别。人力资源可能因为外部环境的变化、组织内部政策的变化、与同事或领导关系的变化及家庭环境的变化等，产生情绪波动，进而影响工作的可靠性、积极性和工作质量。
（二）人力资源控制的常用方法
人力资源首先要够用，其次是精干、高效。具体体现为人力资源的成本要低，但不能以牺牲员工个人的收入为代价，控制人力资源要科学合理。
1.人力资源总数的控制方法。
对人力资源总数的控制不仅体现在管理的难度上，而且也体现在人力资源成本上。工资总额是人力资源成本的具体体现。一般来说，工资总额与人力资源的总数成正比。在一些劳动密集型行业，如宾馆饭店，工资总额占销售额的比例达20%以上。
影响人力资源数量的主要有以下因素。
（1）一个组织人力资源的数量，一般来说，与该组织的规模、生产技术、组织水平、管理水平等密切相关。组织规模与人力资源数量成正比，组织规模越大，用人就越多，反之越少。
（2）生产技术水平与人力资源数量成反比。生产技术水平越高，设施设备越先进，用人就越少，反之用人越多。
（3）组织水平的高低与人力资源数量成反比。组织结构设计越科学，分工协作越合理，用人越少，反之越多。
（4）管理水平的高低与人力资源数量成反比。管理水平越高，人力资源的配置越合理，员工的积极性越高，用人就越少，反之越多。
控制人力资源总数的目的并不是用人越少越好，而是在完成既定目标任务下的人力资源成本最低。人力资源的数量与质量同等重要，质量属于人力资源的配置问题，属于管理的组织职能范畴。
人力资源总数控制方法最常用的是组织一览表。该表具体规定了某项活动或某种工作所需要的人数和技术要求，所有活动和工作所需要人员的总和就是人力资源总数，是控制的标准值和依据。企业用工数量的增减只与企业活动或工作变动有关，力求以较少的局部或个人加薪方案来替代需要增加的员工，或考虑工作的调整，或将业务外包。
2.间接劳动比率控制法。
间接劳动比率是指间接劳动人数与直接劳动人数的比率。间接劳动人员是指参谋和二线部门的职员，直接劳动人员是指生产一线的职员。间接劳动的贡献一般地说要少于直接劳动。影响间接劳动比率的因素有：
（1）行业的技术密集程度。行业技术密集度高，意味着最新技术在该行业得到了较广泛的应用，其结果是以较多的技术应用来替代劳动力使用，组织的直接劳动者就少，而间接劳动者就较多，间接劳动比率就大；反之，间接劳动比率就小。如IT行业间接劳动比率就比较大，饭店行业间接劳动比率就较小。
（2）生产技术水平。生产技术水平高，直接劳动就少，间接劳动比率就大；反之，间接劳动比率就小。如全自动流水生产线大于半自动流水生产线的间接劳动比率。
（3）直接劳动人员的素质、能力。直接劳动人员的素质高、能力强，其间接劳动比率就大。
（4）组织的管理层次。管理层次越多，间接劳动比率就越大；管理层次越少，间接劳动比率就越小。
（5）组织的管理幅度。管理幅度越大，间接劳动比率越小；管理幅度越小，间接劳动比率就越大。
间接劳动比率的大小影响组织劳动生产水平的高低，从提高劳动生产率、提高资源使用效率和效果的角度来看，降低间接劳动人员的数量对组织是有利的。
间接劳动比率控制方法，主要是把住间接劳动人员的进口关，挑选复合型的人才，尽量做到一人多能、一人多岗；要根据行业的总体用人水平，制定间接劳动人员的控制标准；要根据企业的发展战略，加强培训，提高全员劳动者的素质和能力。间接劳动控制属前馈控制。
3.迟到与缺勤控制法。
迟到与缺勤是考察组织人力资源表现的重要指标，它反映的是人们对待组织、对待工作的态度。影响迟到与缺勤的因素有：
（1）世界观。对于同一件事、同一个人，由于世界观的不同，其反应是不一样的，有时甚至截然相反。如对一个上司，有些员工认为有魄力、敢作敢当，而另一些员工认为是暴君、独裁。因为每一个人在解释自己所面临的一切时，总是遵循自己看待事物的定式——即世界观，这种定式可能有助于妥善面对现实，也有可能使其误入岐途。
（2）个性。个性对工作表现影响极大。有的人天生不愿被约束，有的人天生温顺，有的人能处理得恰到好处。同样的个性在此讨人喜欢，而在另一处又令人生厌。作为管理者，要有宽广的胸怀，能接纳各种个性的员工。
（3）需要。人的每一项行动，不管如何表现都是试图满足自己的需要。管理者只有了解员工的需要，并尽量满足这种需要，为员工提供工作动力，才能调动员工的积极性，才有利于员工创造力的发挥。
迟到与缺勤控制方法，主要是灌输理念，统一思想，认识到位；关键在于组织文化和领导风格的塑造，并制定出明确的工作标准和奖罚措施。迟到与缺勤控制法属于前馈控制。
4.成果控制法。
组织内的每一个成员是否令组织满意，最终不是看成员的能力大小和素质高低，而是看工作的具体成果。影响员工工作成果的因素有：
（1）潜力。潜力包括诸如“天性、天资”，特别乐于、善于做某种事情的品格。它可以通过适当的引导，一有机遇便能充分发挥出来。如有的人有语言方面的潜力，有的人有音乐方面的潜力，有的人有技能方面的潜力，有的人有逻辑思维方面的潜力等。
（2）价值观。价值观是对人生要义持久而普遍的信念，它主导着人的行为。价值观不同，工作热忱也不同，努力工作的程度就会有差异，工作的成果也就不同。
（3）态度。态度或以解释为信仰、感觉以及行为反应，它是一个人对另一个人、一件事或一个事物的表现。员工态度最重要的表现是他所做的工作，对工作持否定态度的员工不可能有满意的工作结果，而持肯定态度的员工相对来说会有满意的业绩回报。
成果控制的方法具体为产量控制、质量控制和工作表现控制。
（1）产量控制。通俗的对产量的理解可以表达为“干了多少”。产量要有标准，根据标准与实际业绩比较，提出改进要求，或进行岗位调整、培训。
（2）质量控制。通俗的理解是“干得好不好”。质量标准必须明确，根据标准，判断实绩与标准的差异，并寻求解决问题的方案。质量完成状况要与工作表现相结合。
（3）工作表现控制。通俗的理解是“工作的状态怎么样”。员工的产量、质量与工作表现有关，员工只有以饱满的工作热忱、努力工作的态度和充满合作意愿的精神才能保证组织的发展和经济效益的提高。
第三节 质量控制
一、质量控制概述
（一）质量控制的定义
1986年，国际标准化组织（ISO）提出：质量是指产品或服务所具备的满足明确或隐含需求能力的特征和特性的总和。质量控制是为满足质量要求而使用的操作技术和活动。简单地说，质量控制是指在生产过程中，对确保和达到产品质量所必须的全部职能和活动的控制。质量控制既包括产品（商品和服务）的质量控制，也包括工作的质量控制。
（二）质量的类别
（1）产品质量，指有形产品的质量。包括：①时间上的质量特征，如耐久性、可靠性等；②技术性或物理化学的质量特征，如产品的光洁度、化学成分、硬度等；③安全上的质量特征，如使用的安全性；④心理上的质量特征，如产品的外观设计、包装、产品的名称等给消费者带来的心理满足。
（2）服务质量，指提供给用户的服务所具有的质量特征。①时间上的质量特征，如服务的及时、快捷；②心理上的质量特征，如用户感受、心情；③伦理上的质量特征，如诚信、责任感。
（3）工作过程的质量。质量不是检查出来的，而是在工作过程中生产出来的。质量水平的高低不仅取决于质量制造过程，而且取决于组织的方方面面。
（三）有效质量控制的特征（1）可理解性。所有的质量控制机制和政策，对于产生和运用它们的管理者和员工来说，都必须是容易理解和掌握的。有关质量控制标准的描述应该用简洁的语言来表达。
（2）精确性和客观性。质量控制标准应力求精确，避免模棱两可。有效质量控制系统能够提供准确、及时的数据，使管理人员及时了解偏差情况，及时采取措施。质量控制应尽量采用客观的计量方法评定绩效，把定性内容具体化。
（3）及时性。信息是质量控制的基础，如果信息的收集、传递不及时，信息处理时间过长，就会影响管理层的决策，会带来不可弥补的损失。
（4）合适性和经济性。控制标准定得过高或过低，都不能起到激励员工的作用。
有效质量控制还应考虑经济性，即要不要控制、控制到什么程度都要考虑费用问题，只有当控制产生的价值大于所需费用时，质量控制才有意义。
（5）指示性。控制系统不仅能发现问题和偏差，还应该指出偏差的确切原因，以及发生的位置和方向，从而便于纠正偏差。
（6）灵活性。组织的内、外环境都处在不断变化之中，当环境变化时，控制机制必须允许变化，否则控制就会失效。