本章导读 控制是确保组织的所有活动与组织目标和计划相一致。控制职能的内容包括：确定标准；测量实际工作；发现偏差，采取纠正措施。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制标准和频度，及时收集信息和信息反馈，而且要求合理运用预算或非预算的控制方法和手段。
本章除了介绍控制的含义、作用、对象、基本过程、类型外，主要介绍财务控制、经营控制、人力资源控制三种常用方法，以及质量控制方法。
第一节 控制概述
一、控制的含义与必要性
（一）控制的含义
控制是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或再度发生。或者，根据组织内外环境的变化和组织发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作过程。因此，控制工作是每个主管人员的职能。控制的含义包括以下三点：
控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行。
控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的。
控制是一个过程。
（二）控制的必要性
在一个封闭、静态、理想化的组织系统中，所有的指令皆可完美无缺地执行，就不需要控制。但现实中的组织尤其是企业组织，显然不是在这种理想状态下运作的，而是一个开放的系统。在这个开放系统中，由于有太多的变化和不确定性，控制显得非常重要。
1．环境的变化。
现代组织系统，不论是营利性组织还是非营利性组织，都是一个开放性系统。投入的各种资源的获得和资源转换的成果，其社会认可都是组织无法控制的因素，都受到外部因素的影响。这些外部因素包括宏观环境因素和微观环境因素。宏观环境因素是指政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科技因素。微观环境因素指市场、行业、顾客、竞争、供应商和社会团体等。它们直接和间接的影响，导致资源的可获得性及获得成本再变化，导致转换成果的社会认可性及收益回报的变化，这些变化必然迫使组织采用严密的控制方法，控制投入、产出及其转换的整个过程，以保证计划任务的完成与组织目标的实现。不能适应外部环境的变化，组织是无法生存的。
2．适应变化的内部反应。
现代组织唯一可控的是组织内部资源转换系统。由于它的两端都处于变化状态，这就要求资源转换系统也必须具备适应变化的功能。事实上，组织内部资源转换系统具有相对稳定性，如企业组织形成的流水生产线规模。适应变化只能靠转换系统资源的整合与控制，如人力资源的调整、产品线或产品项目的变化等。但唯一不变的是转换系统的功能要得到充分有效的利用，没有控制，就难以达到这一要求。
3．管理权力的分散。
只要组织发展到一定的规模，管理人员就不可能直接地、面对面地组织和指挥部属的工作。时间、精力和专业知识的限制要求组织的管理人员尤其是高层管理人员委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其下属帮助自己工作。这便是组织管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级组织的管理人员必然要授予他们相应的权限。因此，任何组织的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门或层次。组织分权的程度越高，控制就越有必要。
4．工作能力的差异。
即使组织制订了全面完善的计划，经营环境在一定时期内相对稳定，对组织的各项活动的控制也仍然是必要的。这是由于组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。组织计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求协调地进行。然而，由于组织成员在不同的时空进行工作，他们的认识能力不同，对计划要求的理解也会发生差异。即使每个员工都能完全正确地理解计划要求，由于工作能力上的差异，实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。个别环节产生的这种偏离计划的现象会对整个组织目标的实现造成破坏性的影响。因此，加强对这些环节的控制显得非常必要。
（三）管理控制的作用
由上述分析可以看出，控制并非由于它是管理的最后一个职能而无足轻重。在现代组织运作环境条件下，管理控制的作用主要表现在如下几个方面：
1．保证组织目标或计划的实现。
控制职能是管理循环中重要的一环。它是前一计划执行的结果又是新一轮计划任务的开始。控制能及时发现计划执行的各个环节存在的问题，并提出解决问题的措施，使计划得以实现。在动荡的环境条件下，没有控制，组织的目标、计划就形同虚设。
2．提高组织整体的管理水平。
管理总是在组织运作的某个环节出现问题时才显露出其存在。从组织的角度讲，计划的安排、活动的组织和领导过程不可能一步到位、百分百正确，总有不尽如人意之处。在现代学习型组织中，正是由于控制职能的存在，总是感受到工作的欠缺、知识的不足和经验的匮乏。控制不仅能帮助组织不断发现显性问题，使组织的计划得以经济地实现，使工作技能和操作熟练程度进一步提高，同时它还能帮助组织发现隐性问题，从而使组织的工作水平和业绩迈上一个新台阶，进而引发组织的创新。没有控制，就没有组织的进步和发展。
3．提高组织运作效率和效果。
从控制的过程可以看出，控制总是设立一个努力工作后方能实现的工作标准。没有控制，就没有各种消耗水平的下降，就没有资源配置的调整、优化，就没有工作积极性、主动性和创造性的发挥。控制使工作更有成效、资金周转加快和成本降低等愿望变为现实。
（四）控制的对象
1.控制的基本对象。
控制职能就是对组织的所有系统进行控制，以保证组织任务的有效完成。能否有效地完成组织任务就是要看组织资源是否能够有效地获取、优化地配置和高效地利用。控制的基本对象可分为以下几类：
（1）物。物是组织系统所需要的各种原材料、辅助材料及各种设施的泛称，是产品实体的重要组成部分或实现产品的过程中所必不可缺的物料消耗品及设施、工具等。
没有原材料、辅助材料、设施和工具，组织系统就无法运转，而原材料及辅助材料、设施和工具在量和质方面如存在问题，要么导致转化无法完成，要么导致组织低效率运作。
（2）财。财泛指资金，资金是组织的血液。组织运作的过程可以说就是资金运动的过程。组织的运转从资金开始，然后资金物化为组织运转所必需的各种资源，最后通过成果的实现又转化为资金。在组织运作的任一阶段，不管是资金还是物化了的各种资产若存在问题，将导致组织运作的失败或低效率。
（3）人。在这里指的是人力资源。组织中每一项工作都与人有关，没有人、人力不足或人的能力素质达不到要求，组织目标就无法实现或实现得低效率、低效益。
（4）时间。时间是公平的，对世间万物都一视同仁。但只有将时间与具体对象相联系时，时间才具有价值。如人的工作时间、物的使用时间或资金的占用时间。对占用原材料的时间、生产时间、资金占用时间等希望愈短愈好，而对人的工作时间、设备的可利用时间则希望愈长愈好。时间融于具体对象之中，在控制中它是隐性存在的。
（5）信息。信息是组织重要的资源。信息必须是有效的才具有价值。外部的信息能帮助组织进行正确的决策，内部的信息有助于发现问题的存在。与时间一样，信息只有与某一具体对象相联系时才具有意义。如原材料供应和使用的信息、人力资源方面的信息及市场需求信息等。信息也融于具体对象之中。在控制中，信息是基础，是实施控制的依据。
2.控制的具体对象。
控制的五大基本对象是一个有机的整体，它们的组合状态决定了组织运作的状况。针对在各个运作系统中的资源组合状态的控制，控制的具体对象可分为：
（1）财务控制。财务控制致力于资金的积累，着重于控制经营的收益性、资产的结构性和财务的抗风险性等指标。它关注资金的获取、配置和使用状况，以确保组织的生存和发展。其控制方法请参看本章第二节。
（2）作业（经营）控制。作业控制主要是控制组织资源转化系统，它着重于对产出质量、产出速度、产出成本和加快周转等活动进行控制，监控着资源转化活动的进程与结果。具体控制方法参见本章第二节。
（3）人力资源控制。人力资源控制专注于组织的人力资源队伍对组织各项工作的支持与参与，着重于保持人力资源队伍的活力与创造力的监督与控制。具体控制方法参见本章第二节。
二、控制的基本过程
不管控制的对象如何变化，控制的过程是不变的。即：确定标准、测量实际工作、发现偏差以及采取纠正措施。
（一）确定控制标准
1.控制标准的含义。
控制标准是控制行为实施的依据。控制标准来源于计划，又不同于计划。计划是为实行某一决策目标而制定的综合性行动方案，其内容有时很难和具体情况完全接轨，因此，必须根据计划内容和组织实施的具体情况，确立专门的控制标准。一般并不是计划实施过程的每一步都要制定控制标准，而是选择一些关键点作为主要控制对象。
确定控制关键点的过程也是一个分析决策的过程。它需要对计划内容作全面深入的分析，同时还要充分考虑组织实施过程中的具体情况以及外部环境带来的干扰影响。确定关键点需要有丰富的经验和敏锐的观察力。
只有关键点选准了，控制才能更加有效。一般关键点都是目标实施过程中的重要部分，它可能是计划实施过程中最容易出偏差的点，或是起制约因素的点，或者是起转折作用的点，或变化度大的点等等，应根据具体情况具体分析。控制标准要求尽可能简化明了，具体化、数字化，容易测定，容易执行。例如，麦克唐纳快餐店的管理员控制标准就包括：①95%以上的顾客进门后3分钟内，服务员必须迅速上前去接待；②事先准备好的汉堡包必须在5分钟内热好送给顾客；③服务员必须在顾客离开后5分钟内把餐桌打扫干净。
2.控制标准的分类。
控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准中有实物量标准、货币标准；定性标准分为目标标准和无形标准等。
（1）实物量标准。这是一种非货币标准，一般适用于原材料、产品和提供劳务的基层单位。这些标准反映了定量的工作成果。如，企业中的产品产量、单位产量工时、单位产品消耗定额等。实物量标准是制订计划的基础，也是控制工作的基本标准。
（2）货币标准。用货币计量的标准，同实物量一样普遍适用于基层单位。具体包括：①费用标准，指把货币价值加到各种经营费用之中，用来说明费用指标。如单位产品的直接费用和间接费用、人工费、材料费、单位产品成本等。②资金标准，指用货币计量实物项目引起的，与组织投入的资金有关，如投资回报率等。③收入标准，指把货币价值与销售额相联系产生的标准，如饭店中每销售一间客房的货币收入（销售收入）、利润等。
（3）目标标准。即把目标作为标准，在组织各级管理机构中建立一套完整的可以考核的目标体系。可考核的目标分成定性和定量目标。定量目标是可以比较准确考核的。定性目标是可以用比较详细的说明计划或其他具体目标的特征和完成期限的方法来提高考核的程度，如，生产线的节拍、生产周期、交货时间、劳动生产率、市场占有率等。
（4）无形标准。这种标准既不能用实物来衡量也不能用货币来衡量。如判断顾客对酒店服务的满意程度，企业在社会上的美誉度和企业形象等，在第三产业的服务行业中这种评价地位显得特别的突出。这些内容的判断很难有定性或定量的标准，因此对类似内容的管理控制仍需以无形的标准、主观判断、反复实验，甚至是预感为依据。
3.确定控制标准的方法。
控制的对象不同，为它们建立标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有四种：
（1）统计法。统计性标准，也叫历史性标准，是在分析反映企业经营在历史上各个时期状况数据的基础上为未来活动建立的标准。这些数据可能来自本企业的历史统计，也可能来自其他企业的经验。据此建立的标准，可能是历史数据的平均数，也可能是高于或低于中位数的某个数，比如上四分位值或下四分位值。
（2）估算法。对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估为之建立标准。利用这种方法建立工作标准时，要注意利用各方面管理人员的知识和经验，作出综合判断，给出一个相对合理的标准。从精确度来说，由于缺乏历史数据和资料，可能与实际运作有一定偏差。但这种方法更重视新问题的解决，更适宜在新的环境下或缺乏统计资料的情况下制定控制标准。