2.战略计划、战术计划和作业计划。
按照所涉及的组织活动范围将计划分成战略、战术和作业计划。在这三种计划中，战略计划是对组织全部活动所做的战略安排，为组织设立总体目标，寻求组织在所对应环境中心地位的计划。它需要通盘考虑各种确定性与不确定性情况，谨慎制定，以指导组织的全面活动，其目的是确保企业“做正确的事”。战术计划一般是局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标，旨在追求“正确地做事”。作业计划则是部门或个人的具体行动计划，通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的，其重心是“如何做事”。战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。
战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由中层、基层管理人员甚至是具体作业人员负责。战略计划对战术、作业计划具有指导作用，而战术和作业计划的实施要确保战略计划的实施。
战略计划与作业计划在时间跨度上、在范围上和是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划就属于作业计划；战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长时间，覆盖较广的领域。就确立目标而言，两者完全不同，设定目标是战略计划的一个重要任务，而作业计划是在目标已确定的条件下制订的，它只是提供实现目标的方法和手段。
3.指导性计划和具体计划。
计划按明确性程度可划分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定目标或特定的活动方案上。这种计划可为组织指明方向、统一认识，但并不提供实际的操作指南。具体计划则要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案。具体计划不存在模棱两可的问题。
指导性计划具有内在的灵活性，而具体计划便于及时和有效地完成特定的程序、方案和各类活动目标。组织通常根据面临环境的不确定性和可预见性程度的不同，选择制订这两种不同类型的计划。
4.综合计划、专业计划和项目计划。
计划也可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项目计划。其中综合计划一般会涉及组织内部许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的计划。例如，企业的生产计划、销售计划、财务计划等等，它是一种单方面的职能性计划。项目计划通常是组织针对某个特定课题所制订的计划，例如，某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等等。它是针对某项具体任务的事务性计划。
在一个组织中，每个部门都需要制订计划，也都会有自身的计划目标。因此，在一个组织中可能同时存在很多个专业和项目计划。
二、计划的层次体系
一个计划包含组织将来行动的目标和方式。计划是面向未来的，而不是过去的总结，也不是现状的描述；计划与行动有关，是面向行动的，而不是空泛的议论，也不是学术的见解。面向未来和面向行动是计划的两大显着特征。认识这一点，我们能够理解计划是多种多样的。哈罗德·孔茨和海因茨·韦里从抽象到具体，把计划分为一种层次体系：宗旨或使命；目标；战略；政策；程序；规则；方案；预算。
（一）宗旨或使命
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用、所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。一个组织的宗旨可以看做一个组织最基本、最深远、最高的目标，是一个组织存在的基本理由。如奥林匹克运动的宗旨在《奥林匹克宪章》是这样描述的：“通过没有任何歧视、具有奥林匹克精神——以友谊、团结和公平精神互相了解——的体育活动来教育青年，从而为建立一个和平的更美好的世界做出贡献。”
现在人们常说的奥林匹克宗旨是：“更快、更高、更强。”一个组织的宗旨无非有两类：要么是寻求贡献于组织以外的自然、社会；要么是寻求贡献于组织内部的成员的生存和发展。这两类宗旨是彼此相连、相辅相成的。
确立了组织的宗旨以后，为了实现它，组织就可以为自己选择一项使命。这项使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。例如，奥林匹克的使命是：彰显公正、公平、自由、平等，崇尚规则，遵循秩序。它将身体、心理和精神方面的各种品质均衡地结合起来，使之得到提高。它通过个体锻炼和大众参与，使人们拥有健康的体魄和乐观高尚的精神世界。大学的使命是教书育人和科学研究；企业的目的是生产和分配商品及服务。这里应该强调的是，使命只是组织实现宗旨的手段，而不是组织存在的理由。
组织为了自己的宗旨，可以选择这种事业，也可以选择那种事业。
（二）目标
组织的使命说明了组织要从事的事业，它往往比较抽象和原则，需要进一步具体为组织一定时期内的目标和各部门的目标，而组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时，应有具体的不同时期目标和各院系的目标。比如最近3年培养多少人才、发表多少论文等。对一家工商企业来说，在一定时期内的目标通常表现在两个方面，即企业对社会作出贡献的目标和自身价值实现的目标。在通常情况下，人们可以把组织目标进一步细化，从而得出多方面的目标，形成一个互相联系的目标体系。美国学者对80家美国最大的公司的一次研究结果表明，每家公司设立的目标的数量从1个到18个不等，平均是5～6个。组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标。
（三）战略
组织的宗旨、使命和目标清楚之后，还不能清晰地描绘出一个组织的形象。一个组织的方向应该是非常实际和具体的，而上述内容都较为抽象。因此，还要为实现组织的目标去选择一个发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲。只有在战略制定和实施之后，组织才能由一个抽象的概念变成具体的形态。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。
战略的重点是要指明方向和资源分配的优先次序。战略一词来自于军事用语，引用到管理学中来，它仍然含有对抗的含义。所以组织在制定战略时不可能是“闭门造车”，而要仔细研究其他相关组织，特别是竞争对手的情况，以取得优势地位获得竞争优势。例如“百年竞争”中的两个主角——可口可乐公司和百事可乐公司，它们在制定各自的战略时必定要研究对方的战略。而柯达公司在制定自身的战略时也一定少不了对老对手——富士公司的研究。
（四）政策
政策是指导或沟通决策思想全面的陈述书或理解书，如改革开放政策、关税政策等等。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。
政策能帮助决定问题的处理方法，一方面减少对某些例行事件处理的成本，另一方面把其他计划统一起来。政策支持了分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情有酌情处理的自由，一方面切不可把政策当做规则，另一方面又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。
（五）程序
程序规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序直接指导行动本身，而不是对行为的思考，程序是一种经过优化的计划，是通过对大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效率。程序往往还能较好地体现政策的内容。
程序与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南；它与政策也不同，它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研究的考虑，可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。比如，一家制造企业的处理订单的程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。
组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序会更加具体化，数量更多。
（六）规则
规则通常是最简形式的计划。它规定了某种情况下可采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到”、“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等。
规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看做一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系。而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如“在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复”。
规则和政策的最大区别在于前者是一种没有回旋余地的规定，不允许有斟酌的空间，不再需要进行任何决策，而后者正好相反。
（七）方案
方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和配套。
（八）预算
预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般来说，财务预算是组织最重要的预算，因为组织的各项经营活动几乎都可以用数字化、货币化的方式在财务预算表上体现出来。预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排，预算还是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的联结点，计划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量基准。
三、计划的编制与执行
（一）计划编制的程序
计划编制也是一个过程。在编制完整有效的计划时，要遵循同样的程序，这不仅仅是指大型的计划，小型计划也是如此，只是小型计划相对更加简单，其中的一些步骤更为容易完成而已。
1.描述宗旨。
计划编制工作起源于组织的使命和宗旨，以下两种情况对宗旨的描述至关重要：一是组织并不存在明确的宗旨，界定并描述组织的宗旨便成为计划工作的重要内容，这通常出现在新创办的组织或处于重大变革时期的组织计划工作中；二是有既定宗旨，需要正确地理解组织的宗旨，并将其贯彻到计划的制订和实施工作中。在正确理解组织使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾客及多种多样的相关利益群体，让与计划制订与实施工作有关的人们了解并接受组织的使命和宗旨，这对于计划的快速有效实施将十分有利。
2.评估状况。
计划工作的一个重要环节是对组织当前状况作出评估，这是制订和实施计划工作方案的前提。评估主要是对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，即SWOT分析。不过，对于那些局部作业性质的计划工作并不需要综合的内外部环境分析，但要对内部资源与外部关系作出基本的判断。
分析外部关系可展示出计划工作必须予以关注的潜在机会和限制因素。如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系，与公安、卫生、银行等公共群体之间的关系等等。
3.确定目标。
目标是组织期望达到的最终结果，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。企业目标指明主要计划的方向，这些主要计划根据反映企业目标的方式，规定各个主要部门的目标，而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，依此类推。
4.确定前提条件。
把握和利用关键性的计划前提条件，有助于编制计划人员取得一致意见。前提条件是实现计划的环境假设条件。凡承担编制计划的每个人，对计划前提条件的理解越彻底，企业组织的计划工作就越协调。然而，要对一个计划将来环境的每个细节都作出假设是不切合实际的。因此，前提条件实际上只能是限于那些对计划起关键作用的或具有策略意义的假设条件，也就是限于那些对计划的贯彻实施最有影响的假设条件。
5.制订计划方案。
计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，它用书面文字或图表的形式，清楚地告诉企业管理人员和员工要做什么、何时做、由谁做、何处做以及如何做等问题。
编制计划时，应有可供选择的合理方案，但不要寻求过多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，提高可供选择方案的质量，以便可以分析出最为合理的方案。