另一个不可忽视的变化是，手机产业本身也在过去3年里彻底变化了：先是摩托罗拉的V3大大提升了手机作为一种时尚产品的可能性；随后是苹果公司推出iPhone，进一步点燃了消费者将手机视为足堪炫耀的物品的本能。虽然三星手机不可谓不工于设计，但缺乏一款“杀手级产品”，让它无法取得摩托罗拉和苹果的风头。更大的麻烦来自三星的半导体部门。2006年，三星全年利润中超过70%来自这里，但它的业绩正处于持续下滑中。三星电子曾是电脑内存业务的全球领先者，但最近几年，它逐渐将技术重心转向音乐播放器、数码相机等消费电子产品的闪存芯片上。在这个领域，它并没有取得相应的技术领先，不可避免地被卷入了价格战。
二、大变局
一场可谓1997年以来最大改革的行动，已经席卷三星电子。
多年来，三星各大部门的总经理通常兼任事业部长，但从2007年7月开始，原本集中于一个人身上的职能将被分开：部门总经理只负责战略性大方针，而更偏重于执行层面的事业部长将交由其他人专门负责。此外在7月份，三星电子副总经理赵秀仁被任命为存储器事业部部长，而这个职务此前一直由负责半导体业务的总经理黄昌圭兼任；随后手机业务部门总经理崔志成所兼任的无线事业部长也交由他人担任。尤为值得留意的一个细节是：在过去相当长的时间里，三星电子都是在年末或年初时进行人事调整，而从没有在夏季撤换最重要部门的负责人。
另一个大动作是裁员。正如尹钟龙在接受《环球企业家》专访时所回顾的，即使在1997年那个生死关头，裁员仍是他最糟糕的记忆。他最希望做出既是不同决策的，也是以其他方式取代裁员。但从2007年6月开始，三星电子开始在几大主要业务部门中推行以部长、次长级干部为对象的名誉退休制度，表现糟糕的部门要裁减10%以上，而业绩好的部门也必须相应减员。
根据估计，此番三星电子将在韩国裁掉5000人。此外，为了削减成本，三星大幅减少了老员工离职时候的奖金，为员工家里红白喜事所准备的礼物被砍掉，甚至连自助餐厅的补贴也予以缩减。
三、品牌重调
过去十年里，尹钟龙变革三星电子的一个关键性举措，是他亲自聘请了金炳南（EricKim），并让这个此前从事风险投资、常年生活于硅谷的美籍韩裔人担任这家韩国公司的全球营销主管。据说尹曾在公司内宣布，谁不听金炳南的命令，自己会“杀了他”。
这一“尚方宝剑”让这名空降兵得以放开手脚行动。在其任职的5年时间里，三星品牌的增长率始终保持两位数的上升速度，其中2002年、2003年都超过了30%，到了2005年，三星电子的品牌价值已经从1999年金炳南刚接手时的32亿美元变成了149亿美元，并首次超过了索尼。
但2004年年底金炳南跳槽至英特尔任首席市场官时，他留给了三星一个有待解决的问题：如何让用户对三星电子的品牌形成情感依赖？更具象点说，用户在消费前，究竟是先想到一个品牌，在这个品牌下选择产品，还是先圈定产品范畴，然后寻找性价比最佳的？毫无疑问，三星的产品已经足够时尚，或者说酷。在全球设计业最高奖项美国工业设计协会评选的IDEA 大奖上，过去5年中，三星是全世界所有公司中获奖最多的，它有15款产品上榜。以设计闻名的苹果也只有11款产品获奖，摩托罗拉更是只有6款。但一流的产品设计能力尚不足以转化成巨大的影响力：就连尹钟龙本人也承认，三星推出首款MP3播放器的时间比苹果公司早两年，但两家公司在这一领域的影响力是截然不同的。
现在，这个悬而未决的难题留给了56岁的崔志成。2007年年初，他接替李基泰担任三星信息通信总经理，负责手机业务。这位市场专家曾经在1998-2003年主管三星的电视业务，并将其从世界排名第六带领到第一的位置。
崔志成给自己设立的工作计划是一个艰难的平衡挑战：他将自己的成功标准设定为“让产品与消费者建立起感情上的联系”，但同时，他必须开拓低端产品为主的新兴市场，以获得财务稳健。2007年以来，三星在美国开始了一番尝试。它放弃了以往T108、E708、D508一类的产品命名方式，将其模仿黑莓的智能手机称为BlackJack，将正反两面均有屏幕的音乐手机叫做UpStage。扭转人们对一个品牌的理解并不容易，特别是在与运营商捆绑销售的美国市场。设计轻薄、价格仅为黑莓一半的BlackJack在一个月内就卖掉了10万台，但多数美国人根本不知道这是出自三星的产品。
毋庸置疑，印度、巴西等新兴市场将成为所有手机厂商的下一个金矿。
据估计，仅仅在印度每个月就有600万人正在购买其第一部手机，这也是为什么在利润率如此之低的环境中，诺基亚和摩托罗拉等公司还在不停地加大投入，他们希望先占领市场，等未来这些顾客在购买更好的手机时也能选择其品牌。但三星的诉求相对更为复杂：它希望在新兴市场获得一定的市场份额，不可避免地，它的主打机型为低端手机。同时，它还希望能在这些市场获得相对高端的品牌影响力。因此，它发明了一个“低端中的高端”的定位：在竞争对手普遍出售40～50美元的手机时，它把产品售价定为50～70美元，并提供更多的铃声选择。
四、未来
同样被寄予厚望的是数字电视。在尹钟龙看来，在以电视为客厅核心的现代家庭中，哪个厂商能够在电视业务上取得控制地位，就是拿到了进军网络家庭业务的通行证。
为此，三星采取了其一贯使用的战术：全力投入，然后等待成功。2005年，三星在电视相关业务中的研发投入为57亿美元，而2004年则提高到64亿美元。最近的一项相关调查显示，三星在全球电视机市场上的占有率从2006年第四季度的14．5%上升到2007年第一季度的17．3%，已经连续七个季度排名第一，远远超出排名第二的夏普11%的市场占有率。在最近的中国之行中，尹钟龙在武汉的家电卖场中几乎花了一个小时的时间在各个彩电品牌的展区内穿梭，仔细询问了每一款平板型号所使用的面板来源、卖点和销量。在坚守“占领客厅”策略的同时，尹钟龙还计划在此基础上向消费者提供一整套打包的家庭数字产品。
2006年，三星成为世界上首家在电视业务收入上超过100亿美元的公司，而其管理者认为，电视所带来的溢出效应才刚刚开始。不容忽视的是，电视业务的良好表现提供了足够的资金，使三星电子得以在其他业务部门业绩下滑的时候仍然能够获得喘息之机，保持对研发和新的生产能力的投资。但在今天的手机及电视世界，想依靠单一产品瞬间改变品牌形象绝非易事。而且，就像1983年前下注于DRAM芯片业务一样，三星同时必须思考自己的下一根或者多根支柱在哪里。为此，三星集团的“教父”李健熙正在公司内推动一场“创新管理”运动，他迫使手下的经理们开始寻找新的利润来源。目前，以尹钟龙为首，在三星电子内部已经组建了一个特别行动小组，负责开拓新业务。按照三星一名执行副总裁的话说，小组成员“正在夜以继日地忙碌”。
目前，三星看好的新业务之一是打印机，它正试图完成从黑白打印向彩色激光打印的转变，现在其推出的款式已经从2006年的3款增加到8款。
这个相对不受关注的领域比手机市场更为巨大。不过，正如尹钟龙接受本刊采访时所说的：三星需要一款iPod那样的标志性产品。因此并不难理解，在三星的“种子业务”中家用机器人已经被提上日程。
资料来源：李硕．环球企业家，2007‐11‐12。案例收集：龙艺佳。