【案例008】
青啤国际化反思
追根溯源，青岛啤酒是由英德商人在1903年创办的。1990年后，青岛啤酒迎来了跨越式的发展，青岛啤酒股份有限公司于1993年成立并进入国际市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为中国内地首家在两地同时上市的股份有限公司。1997年4月，青岛啤酒集团成立，并自此开始了加剧扩张步伐，相继并购了近50家国内啤酒生产企业。2002年1月，青岛啤酒与全球最大的美国啤酒制造商安海斯-布希公司（简称AB）签订了《战略性投资协议》，向国际化迈近了一大步。青岛啤酒在全球销售市场的地域布局上，早在1947年青岛啤酒就开始在东南亚市场销售，被誉为“国货精品”。由于与欧洲的渊源关系，20世纪50年代，青岛啤酒开始出口欧洲，从20世纪90年代至今，在欧洲的销量大幅增加；随着中美建交，1978年青岛啤酒开始出口美国市场。至今青岛啤酒在国际化的道路上，大致形成了东南亚、欧洲和美洲三足鼎立的局面。
2004年1-12月，青岛啤酒出口量较前一年同期增长113%，每月出口量都在9000吨以上，占国内啤酒出口总量的60%。不过，在这个看似庞大的增长速度背后的数据是海外销售量只占其市场总销量的2%。而且，青岛啤酒在国际化道路上也是“资源被人锁定，渠道被人管控，海外扩张的成本极大，国内的利润不足以支撑青岛啤酒走出去”。如何持续打造以“海外市场拓展能力”为核心竞争力是青岛啤酒乃至中国企业在国际化中首先要思考的紧迫问题。那么，到底是海外市场策略出了问题，还是选错了渠道？
青岛啤酒的管理层在战略和战术层面上需要思考并解决几个关键问题。
一、是否要进入国际市场
当中国企业逐渐有意识地踏入国际市场的时候，其意义非凡。是否要进入国际市场成为每个有志向的中国企业家首先要回答的问题。那么，国际化仅仅是把产品卖到海外市场，还是一个系统的工程？在进入国际市场的时候，是要按照相对于国内的国际市场来进入，还是按照国内细分市场的延伸来进入？是要夺取市场份额，还是要制造利润？
从历史上来看，中国企业早期到海外“开疆拓土”主要是为了给国家出口创汇，青岛啤酒早期的道路也是如此。如今，青岛啤酒主动进入国际市场的主因之一是，中国已经成为世界上第一大啤酒生产国和重要的消费市场，而国内市场的产能过剩、品牌分散、盈利水平低、外资大量介入等因素将迫使国内啤酒产业在未来3年内面临新一轮的深度“洗牌”。随着世界上其他知名啤酒企业跻身于国内市场，中国国内啤酒行业的竞争加剧，持续挤压国内啤酒企业的生存空间，国内市场趋于饱和。中国国内的啤酒企业不出国门就已被迫参与国际竞争，与其被迫参与，还不如主动搏击。中国啤酒企业必须要在国际市场上杀出一条“血路”，而这条“血路”并不仅仅就是把产品卖到海外这么简单，而是一个长期的系统工程。
随着外资啤酒巨头在中国策划的股权收购攻势日益加大，中国国内啤酒企业无疑面临着进一步发展的强大压力与动力，国内市场的国际化和国际市场的本土化成为中国啤酒企业面临的一个两难选择。当国外企业大摇大摆地进入中国市场之时，是将中国作为其国内细分市场的延伸，例如美国的必胜客在中国市场的拓展策略就是一个明显的例子。相比而言，由于实施计划经济的体制和长期市场封闭等历史原因，中国国内的企业认为，走出国门、进行国际化是一件高不可攀的事情。尤其是中国啤酒企业更习惯于把中国之外的市场看做是一个国际市场，而非国内细分市场的延伸。
中国啤酒企业到海外发展是要争夺市场份额，还是要争夺利润？在国际市场上，尤其是美欧市场，由于老百姓的购买力强、利润高、竞争环境好，因而比国内市场更有利可图。青岛啤酒海外事业部总经理汪治国先生用一个具体的数据告诉我们：“中国国内1吨啤酒的销售收入才几千元人民币，而在国外市场最起码要1万元人民币，譬如在泰国平均1吨啤酒的销售收入就在1万元人民币以上。啤酒企业在国外的利润空间大一些，其投入市场的资金就大，就能形成一个良性循环。”
回想青岛啤酒当年走出国门的时候，其载负的历史重任是将产品卖到国外以便能够更多地挣取外汇，而非一个系统工程；产品卖到海外是简单地争取市场份额而非利润。而今，主动“出海”的青岛啤酒，其国际化策略更多的是要打造一个有全球影响力的国际品牌，寻找更大的利润空间和更多的商机。夺取国外市场份额固然重要，但取得利润才是衡量一切业绩的终极标准。青岛啤酒开拓国际市场已经刻不容缓。“要么国际化-跨越式发展，要么死亡”，青岛啤酒对进入国际市场做出了这样坚定的回答。
二、何时进入国际市场
尽管中国的啤酒消费量从2002年开始已经连续三年跃居世界首位，每年的消费量都增加10%以上，但大而不强却仍然制约着中国啤酒业的发展。
对于中国的啤酒企业来说，是要在国内市场做强之前就进入国际市场，还是要等到在中国的市场做强做大之后再进入国际市场呢？
青岛啤酒海外事业部总经理汪治国先生的回答是：“青岛啤酒是发展强大以后再往外走，还是现在就往外走，我认为要同时走。为什么？如果要在强大以后真正有实力去做，恐怕还有一段很长的路要走。”尽管2003年中国啤酒行业的整体利润水平比前一年有所增长，达到63．6%，可是整体利润与国际水平相比仍处于低水平状态。例如，中国一桶啤酒经营性利润只有美国的10%，一瓶630毫升的啤酒平均售价在3元人民币以下，其销售量占总销售量的70%以上，在很多地区还有1元人民币的啤酒出售，甚至低于一瓶矿泉水的价格，中国本土啤酒企业处于低价、低端和薄利的阶段。“目前中国啤酒的价位问题，使得销售收入非常低。目前青岛啤酒往外走，可以不断壮大自己，这是一个相辅相成的问题。”
啤酒行业是中国开放程度较高的行业之一，自20世纪80年代末90年代初以来，国外啤酒数十个着名品牌涌入中国，几十家5万吨以上的啤酒厂进行了合资，其产量占当时全国产量的31%。近几年来，竞争格局又逐渐演变成青啤、燕京、华润“三强”鼎立的态势。经过近20年的竞争，中国啤酒业从“小国寡民”的“春秋时代”进入诸侯割据、群雄逐鹿的“战国时代”。然而，在这个群雄混战的行业里，企业规模小、产量低，产品风味雷同、品质不高，企业管理手段落后，单位产量效益低下以及市场不规范，这些依然使得啤酒业处境尴尬。“蛋糕”看似做大，为什么其“美味”并未被大家分享呢？所谓的整合并未产生有机的整合，因为没有大的啤酒厂关闭，整合带来的只是行业内产能扩大和产能过剩。在国内做大意味着市场份额的扩大和价格战，纷乱的竞争手段则使企业难以建立有效的营销网络，最后出现严重亏损。
无利润的企业何以有资金去国外开拓市场呢？竞争的恶性循环使得中国企业很难等到“出海”的那一天。与此相对的是，美国一些中小企业却在国外尤其是在中国找寻了更多的商机。例如：对于美国来讲，每年由于中国低价产品的涌入，都会有很多小型公司倒闭，不过现在这些美国的小公司明白，与其坐以待毙，还不如到中国冒一下险。据统计，到中国开展业务的美国商务协会的新成员多半是中小企业的经理。以芝加哥凤凰电子制造公司这家100人的小公司为例，他们近期就在中国苏州开设了第二家中国工厂。该公司董事长说，他们这么做的原因是因为他们的客户群现在已经转移到了中国。
三、中国啤酒企业在自身“大而不强”的情况下“远洋出海”有何好处
（1）扩张品牌的全球影响力和全球认知度。譬如青岛啤酒进入美国市场本身就是一件比较轰动的事情，青岛啤酒在美国市场的销售，其影响力并不在于销售多少啤酒，而在于品牌的影响力，或者是政策面的影响力。美国最早认识中国市场就是从认识青岛啤酒开始的，青岛啤酒这个品牌的好坏直接关系到中国的国际名声，青岛啤酒在这方面的影响力经常会受到中国国家高层的关注。
（2）提高品牌的文化内涵和忠诚度。例如在美国市场的家用冰箱和洗衣机市场中，前五大品牌的市场占有率超过80%。在欧洲，至少有80%的冰箱是卖给以旧换新的顾客，而消费者换机时往往选择原来的品牌。因此，品牌代表产品特性及价值甚至文化内涵，而发达国家市场的大多数消费者只选择自己认可的牌子。在啤酒行业尤为如此，消费者一般选择适合自己口味的某一品牌啤酒可能直至“终生”。据有关数据显示，在美国啤酒市场一个忠诚消费者一生为啤酒贡献的金额为1．8万美元左右。
（3）海外市场高利润的吸引。例如，对于家用电器而言，美国市场的总利润超过20亿美元，是中国市场的9倍，巴西市场的100倍。就消费电子产品而言，美国市场总利润亦高达10亿美元，比中国市场高出10倍，比巴西市场高出20倍。而且，发达国家市场中还存在各式各样、规模可观的不同市场区隔。美国投影电视（屏幕45英寸及其以上）销售金额比起印度市场上全部录像产品销售金额还高；而2000年美国市场卖出价值4000万美元的小冰箱，是南非或波兰所有冰箱总销售金额的两倍。啤酒行业的情况亦是如此，青岛啤酒在海外市场的扩张不仅仅是占领市场份额，更重要的是海外市场的利润远远超出中国国内的利润。
【案例009】
携手日本地产商万科国际化战略提速
一、携手日企试水合资
在忙于股权分置改革的同时，万科在项目扩张方面的动作却未有丝毫放松。近日，万科方面证实，最近公司已与东京建物、大成建设共同成立了一个合资公司，将共同合作开发位于上海的一个项目。
此次万科与东京建物、大成建设共同设立的合资公司主要是合作开发上海华漕158号地块，项目总的建筑面积为50984平方米。在合资公司中，上海万科房地产集团有限公司出资1．38亿元人民币，东京建物株式会社出资3500万元人民币，大成建设株式会社出资1100万元人民币。
大成建设是目前世界上最大的建筑商之一，东京建物是日本一家以东京为基地、进行房地产开发的百年老店。在历史上，东京建物与大成建设同属“财阀安田系”，战后安田系被强制解散，两家公司也被分开，但在业务上却一直保持着密切合作的关系。万科称这两家公司“具有丰富的项目运作经验和先进的管理理念”。
知情人士透露，早在1993年，王石、郁亮向日本风险基金推荐万科B股期间曾拜访过大成建设总部，被其总部大楼和陈列厅的气势所震撼。两年之后，王石在日立的安排下参观了日本的一家混凝土产业化（简称PC）制造工厂（大阪部品生产），只是当时万科还没有部署住宅产业化，因此依然只是走马观花。
2003年，万科领导层再次拜访大成总部，提出同大成合作的意向。但当时日本正深陷于泡沫经济破裂中，大成忙于处理自身坏账而无暇顾及海外，据称当时其总部大楼已被银行扣押，光坏账准备就预提了14亿美元，与万科的合作自然就被搁在了一旁。
2004年，万科与东京建物、大成建设再次开始接洽，2005年上半年进入实质性的谈判阶段，三方的谈判历时5个月。此次与万科的合作，也是东京建物和大成建设首次涉足中国房地产业，业内人士认为两者联手投资中国的目的意在降低开发风险。
地产专家半求分析，此次万科与两家日本企业的合作项目并不大，而日方持股比例也不高。因此可以初步判断，万科看中的是日方在住宅产业化方面的长处，这只是一个尝试性的行动，目的是为未来更大的合作打下基础。而在谈到双方合作的互补性上时，万科方面坦承“此次与东京建物、大成建设的合作，依然秉承了万科开展国际合作的一贯原则，希望能够引进国际化的项目管理理念和住宅产业化发展的先进经验”。
二、布局住宅产业化
近年来，万科一直未停止在住宅产业化方面的探索。2005年是万科进入第三个十年中长期发展规划的第一年，在其第三个十年战略中，住宅产业化是非常重要的一个环节。但是从目前国内的环境来看，建筑公司普遍着眼于赚快钱，并不乐于住宅产业化，因此万科不得不转而寻求国际力量的支持。
在混凝土产业化工法制造上，大成建设不仅在日本本土遥遥领先，在国际上也是一流的。在日本PC工法的施工现场，随处可看到大成的标志。
“只要与日本企业开展合作，万科就能够迅速学会住宅产业化、部品工厂化的管理流程、组织模式。”半求说，当年深圳地王大厦建设时，日本企业熊谷组负责的现场一尘不染，已经给深圳人留下了深刻的印象。
半求甚至认为，万科此举是中国住宅产业化开发的一个标志性事件，中国住宅产业化自此将进入以企业为主导、以市场为根本的阶段，这种做法远比政府直接插手要有效、有生命力得多。