现在，贝尔维迪工厂1650名工人按6人或8人一组进行分组，在不同工作之间进行轮班倒。小组还负责规划如何安排其工作区，这在以前都是由经理规定的。
机器人的使用使贝尔维迪的车身车间工人数量减少了大约10%，不过整个工厂的工人数量却增加了，因为工厂又招聘了1000人从事第二班的工作。一些在几年前被裁掉的员工重新返回了工厂。
三、供应商：不可忽视的一环
多年前，通用汽车公司就开始学习丰田的精益生产模式，但最终没有学到家。有专家认为，之所以如此，一大原因在于两者与供应商的关系有很大差别。丰田与供应商之间关系良好，而通用汽车则相反。
在克莱斯勒的灵活生产改革中，供应商关系也是重要的一环。该公司采取多种措施，增强与供应商之间的信息共享与协作。比如：建了一个处理交易的网站和“综合数量规划”，与供应商共享销售数据及需要预测的数据。
通过密切跟踪其供应链流程中的各种事件或步骤，克莱斯勒95%的部件和组件都能得到准时交付。
为了更好地处理与供应商的关系，克莱斯勒实施了与供应商共成长的战略。克莱斯勒负责采购和供应的副总裁彼得·罗森菲尔德指出：如果没有供应商的配合，灵活生产是不可想象的。供应商的参与是克莱斯勒获得市场成功的重要推动力。他还表示，他的挑战就是如何与供应商建立良好关系，鼓励他们以积极的态度对待克莱斯勒生产方式调整带来的变化。克莱斯勒努力向他们表明：有出色表现的供应商能从克莱斯勒获得丰厚的回报。比如：一家名为“强生控制器”的供应商就从克莱斯勒获得了一个10亿美元的大单。
灵活生产的推行重塑了克莱斯勒。经过改造之后，克莱斯勒不仅降低了成本，而且能够灵活地对消费需求变化做出反应，因为工厂不仅可以根据需求调整不同车型的产量，还可以更快捷地以更低的成本转到新车型的生产。
在一家工厂生产多种车型不仅降低了某种车型的固定成本，而且从长远来说还能降低公司的总体固定成本，因为它所购置的机械和机器人不是专门为生产某种车而购置的。固定成本的降低和灵活性的增强又使克莱斯勒能够推出更多的车型，抗风险能力也更强。
生产成本的下降直接提高了产品的价格竞争力。据了解，该公司的Compass吉普车价位将定在15985美元，约比丰田的RAV4低3000美元。
道奇Caliber的上市价定为13985美元，比克莱斯勒原先生产的Neon还低200美元，尽管Caliber更加先进，增加了诸如侧面安全气囊和饮料冷却器等设备。
灵活生产也使该公司能进一步从全球的角度来看待其生产流程。比如：以前生产顺序可能会更侧重于某种车型或某个工厂，侧重于优化车辆的成本。现在，该公司会考虑在不同车型和工厂中制定通用的工序步骤，从而使一条生产线能生产多种类型的车，并根据需求在工厂之间灵活地调整生产，以实现工厂利用率的最大化。比如：克莱斯勒在美国密歇根州斯特灵市的工厂就采取与贝尔维迪类似的措施。通过这些措施，该公司得以根据市场需求灵活调整这两家厂的生产。这在以前是绝无可能的。
在全面进行灵活生产改造完毕后，克莱斯勒将有78%的产品通过灵活生产线进行生产，这一比例高于丰田和本田，仅次于日产的88%。拉索达2006年2月表示：2006年，克莱斯勒将推出10款全新的汽车，这是克莱斯勒1982年来推出新车最多的一年。到2007年，克莱斯勒的年产量将达到370万辆。曾濒临绝地的克莱斯勒正在重新焕发出生机。
【案例090】
塔塔：荆棘与花冠的神话
塔塔商用车是印度塔塔集团下属知名度最高的品牌，印度的公路上每十辆卡车里就有七辆来自塔塔。
2005年夏天，塔塔商用车经历了它最为骄傲的事情：不仅获得了标志着其巅峰的JRD QV 大奖，还凭借其优异的表现在商务拓展领域获得了CIIExin银行大奖。2005年7月29日，这两个沉甸甸的奖项从塔塔集团总裁Ratan Tata手中颁发给了商用车业务部门总监Ravi Kant和商务部总监K．C．Girota。
这两个奖项标志着在充满艰辛的市场竞争中，塔塔商用车凤凰涅盘般获得了新生。
一、前路满荆棘，该如何行走
20世纪90年代以来，为了增加产量，不切实际的大规模扩大投资，盲目投产新的产品，加上国际大企业的大规模入侵，一系列的国内外因素导致印度产业的整体低迷。塔塔也未能幸免，2000-2001年，整个塔塔公司进入空前的低迷时期，损失了将近50亿卢比。塔塔似乎已经穷途末路了。
在布满荆棘的路上该如何行走？不从自身开始革命，就难以跨过这道坎儿。于是，塔塔对自己痛下“杀手”，对整个公司进行了重要调整。
塔塔敏锐地觉察到了市场的变化，当时塔塔汽车内部的调研报告指出，塔塔CVBU占据优势的中型卡车市场正在慢慢地衰退，其优势不太明显的轻型商用车（light commercial vehicles）和大客车所占的市场份额正在逐渐增长。于是，塔塔果断地进行了大规模的产品结构调整。
在研究印度国内整个汽车产业的发展趋势、市场需求和从前的成功案例的同时，塔塔还将全球市场同印度国内市场进行比较，得出了一个结论：印度商用车产业终将走出低谷，迎来一个全新的发展时期。
印度政府此时也开始对国内的整个汽车产业进行宏观调控，并提出了一个雄心勃勃的道路发展方案，借此来增加对汽车产品的需求。虽然印度只是一个发展中国家，但其汽车产业每年的增长率却高达9%，这一点让印度人感到非常骄傲。借着自身的革命和政府的扶持，塔塔开始在荆棘路上前行。
二、“欧洲车的质量，中国车的价格”
面对竞争的激烈和消费者期望的不断升高，塔塔商用车提出了一个新的发展方向——“欧洲车的质量，中国车的价格”。2000年夏天，塔塔汽车明确地提出了三步走的战略发展计划。第一步，降低产品成本；第二步，通过研发新产品、改进销售和提高售后服务来提高印度国内外市场的市场需求；最后一步是通过投产大量轻型商用车来获得长期的增长。该战略按照他们内部制定的平衡积分卡制度严格执行，具体分为四个方面：财务、客户、商业流程和研发增长。
正是因为上述四个方面的平衡发展，成就了如今印度汽车产业中少有的塔塔模式TBEM（tata business excellence module）。据说，塔塔的这个转型案例不仅指质量管理，更突出了管理质量。塔塔CVBU通过调整内部结构，使得产品从下线到最终出售的产销链成为一个有机的整体。
三、红灯、黄灯、绿灯
商务部总监K．C．Girota 回忆起CVBU转型时说：“当时我们面临的最大挑战就是管理观念的转变。我们的员工来自全国不同地方，之所以强调团队理念和一致对外的理念，是因为我们必须避免内耗。只有团结，我们才能够取得优势。”
为了达到目标，他们还为各级设计了一套简单的类似于交通信号灯似的质量考核系统：红灯代表没有达到目标；黄灯代表刚刚达到目标；绿灯意味着已经超过了目标。他们有一个专门加强业务和服务水平的部门——BES，这个部门的职责就是帮助整个公司将TBEM 落实到公司的方方面面。
他们为此专门聘用了200多名来自公司内外的评估人员来指导和帮助属于仍然要努力的那个级别的员工。为了鼓励和发动员工的积极性，有超过300名员工参加多达十余项的公司技术质量考核。平常还有专家为员工提供讲座，帮助员工回顾和总结整个工作流程。Mr．Girota还补充道：“这是一次伟大的团队努力，这对我们的蓝领员工起着不可估量的作用。”
为了激发员工的积极性，CVBU引进了一种以工作表现为核心的人力资源管理办法，即设立多种奖励制度。比如他们设立了一个叫做“快速成长机会”的奖励，这个奖励是为那些工作表现和业绩增长突出的年轻有为的技术人员专门设置的。引进这种方法后，整个公司作出决策的时间大大地缩减了，员工的工作积极性也空前高涨了。这种人力资源管理办法不仅仅使员工感觉到自己的工作得到了公司的认可，还能给员工提供更多的培训机会。负责财务和内部协调部门的总监Pravin Kadle 说：“我们让我们的员工受到鼓励的同时，更让他们对公司感到满意。”
四、秘诀——“让客户坐到驾驶座上”
整个CVBU为了让自己的员工想客户所想，急客户所急，在工作中非常强调“客户为本”的理念，还为此设立了一份奖励来激励员工。
他们专门聘请了哈佛商学院的专家来帮助CVBU为客户制定一份极其客观合理的调查问卷，从而得到客户更加真实的反馈。根据客户提出的问题和期望，CVBU开始了不停的改进和努力。
“研发和生产一个新的产品需要3～4年的时间。”Mr．Girita解释说，“但是，我们没有这么充裕的时间。令人惊讶的是，客户认为最重要的事情是产品的可靠性能，而不是推出大量新的产品。除此以外，养车成本（柴油机的保养和轮胎的寿命等）决定了客户是否选择我们的产品。”
CVBU为此专门研发了新一代的EX 系列商用车。新车在引擎、性能和节油方面都有了里程碑似的飞跃。从目前的市场表现来看，新的EX系列车销量不错。
CVBU还在减少客户投诉和改善与销售商的关系上狠下工夫。他们专门建立了一个客户信息数据库，里面包括客户的基本资料和所购车辆的使用信息等。“这样做能够使我们根据客户的需要进一步改进我们的产品。”
Mr．Girotra表示。
整个CVBU的销售网络目前正在成倍扩大，在印度本土有6400多家，海外有260多家。CVBU目前在印度国内的定位是把自己的销售网点聚焦在人口10万人左右的城镇。为了发掘潜在的客户，CVBU还在当地进行驾驶员培训和认证。
“在设计新产品前要明白和了解客户的需求”，这一理念已经深入到他们研发的工作中。全球业界巨头都以“新的产品在满足客户需求的同时，还要减少产品自身的缺点和客户的投诉”为立足之本。如今，印度塔塔的CVBU也加入了这一行列。比如已经在印度市场上投放的五座仅0．75吨重的Ace 小型商用车，就是CVBU对这一理念的强有力的证明。目前市场上的需求是塔塔产量的两倍。“让客户坐到驾驶座上”是塔塔取得成功的捷径。
五、步步为营，步步为“赢”
CVBU的国际业务和国内业务一样也正在蓬勃发展。三年前，他们制订了进军国际市场的发展战略。在CVBU将早期大规模进军的在各个层次市场的策略调整成更加系统化、合理化的全球出击策略。
从目前掌握的资料来看，韩国的大宇商用车公司（daewoo commercialvehicle company，DWCV）和在西班牙占有21%市场份额的大客车制造商Hispano Carrocera将帮助CVBU拓展其全球市场和发展技术先进的卡车与大客车。
早在两年前，塔塔对其国际业务客户和经销商进行了第一次满意度调查。CVBU国际业务经理P．G．Shankar 说：“我们的管理方法很前卫，我们鼓励我们的员工和其他人来问我们下一步将该干什么，我们的主管们现在可以直接同经销商见面，了解市场信息和市场反馈。”
这些进步和发展都同TBEM和BSC制度有着分不开的联系。超过2100多个小团队和整个公司的管理层在降低成本、提高质量和进行销售计划课程等方面起着相当重要的作用。来自不同工厂的员工们共同工作，一起制定标准化工作流程。
这是一种相当开放的观念。在每层楼都会有一个公告栏，上面写着每个人的表现和他们在目前的SQDCM（safty，quality，delivery，cost and moral）目标中的位置。CVBU同时还执行将所有的企业资源按照一套叫做SAP企业资源计划的系统进行细化管理。“目前，世界上没有一家公司像我们这样大规模地在全公司范围进行如此规模、如此详细的管理了。”Mr．Kadle 说。此外，他们还将企业风险管理机制流程引入公司的日常工作中，以此来保护公司的利益。以客户为中心、以各种流程为指引、以员工为本，认可各层管理决策者，使得塔塔汽车在成功的道路上步步为营。
塔塔汽车的业绩在过去4年里整整翻了一番，在印度国内市场的占有份额已经超过了60%。2005年，印度国内市场的3.18万余辆商用车里面有1.9万辆是塔塔汽车生产的。CVBU也成为了世界上第五大商用车制造商和第二大客车车身框架生产企业。在南非和巴西都取得了不俗的战绩。
“对于整个塔塔汽车团队来说，TBEM 得分‘600＋’意味着塔塔汽车已经成为了整个印度汽车业界的巨头。”Mr．Girotra说，“为了巩固我们第一的位置，我们还有许多事情要去做，使我们成为真正的产业领导者。”
在塔塔面前还有许多的挑战，比如增加产业投入的成本和为在不同领域的将近150款产品制定统一的标准等。面对更加变化无常的国际市场，塔塔是否能持续其在印度国内成功演绎的荆棘与花冠的神话？