“过去我们是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料；现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备，没有做，我们就投诉。”他说，IPD强调的是产品开发第一天所有的人都要参与进来，以保证产品的功能、质量和长期的可维护性——这让市场成为技术的指针。
这个改变孕育了一个全新的部门——营销工程部，同时也使华为的研发水平开始向国际公司看齐。
三、CMM之路
华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去，而其中的80%又被投入在软件方面。因此有人认为，华为才应该是中国最大的软件企业。
为了更好地培植自己的生命线——软件，1999年华为对内部组织结构进行了矩阵式改革。这也是华为首次接触CMM。CMM是国际上最通用的软件生产过程和软件企业成熟度认证标准。华为技术公司研究管理部副总裁陈青认为：“以前我们的软件研发最后能不能够成功，需要依赖运气，或者依赖团队里是不是有一个天才式的开发人员。这样的管理状况经常使华为的生命线变得非常脆弱。要有效地控制华为在软件研发中日益庞大的投入以及逐渐庞杂的资源积累，几乎是非上CMM不可了。”
华为实施CMM较为成功的就是在印度。印度有世界上最好的CMM环境。目前，全球共有CMM74个4级研发机构、66个5级研发机构，其中一半以上在印度。印度拥有大量通过CMM认证的软件企业，印度软件从业人员对CMM的了解程度和接受速度都非常快。正是由于这些“本地化”优势，华为决定将印度列为整个企业引入CMM的先锋。
华为CMM在印度的进展并非一帆风顺。比如，中国员工在中国特有的文化环境中养成的某些“不良”习惯，到了印度也没能彻底改掉。CMM4级研发机构要求工程师每天记录开发进度、工作量，并将相关数据填入报表，以便准确统计一个项目所需的工作量。刚开始的时候，陈青口中赞誉有加的印度员工“真把填报表当回儿事，天天下班前都会填”。而中国员工要是一忙，就在一周工作结束后随意填一下。这种长期的文化积淀具有强大的腐蚀力，甚至已经波及印度员工。时间久了，有的印度员工也就被腐蚀了，开始“糊弄”了。
但不管怎样，华为印度所一次通过CMM4级的成功模式，增强了华为管理层在更多研发机构导入CMM的信心。据悉，华为正准备在南京研究所移植印度研究所的模式。但华为印度研究所的有些中国员工却怀疑印度模式能否成功复制到中国国内其他的研究所。
华为未来国际化征程还要经历以下几道“坎儿”：如何有效配置资源并兼顾海外市场与中国国内庞大市场两者之间的关系；同时作为一个发展中国家的品牌，华为的名字还比较陌生。能否实施品牌战略、成功打造一个国际知名品牌，也是考验华为的又一个课题。此外我们也看到，从1997年开始，华为与Hay合作，用长达3年的时间改革人力资源管理，距现在将近10年时间过去了，华为的“国际化管理精英团队”还没有出现，大量引进国际化管理人才的步履蹒跚原因何在？解决“国际化的人的问题”是华为迈向世界级企业无法回避的一道坎儿。
【案例085】
惠普：谁说60岁不能跑百米
曾经质疑惠普走得太快的声音仿佛还在耳边：“惠普成立60多年了，你怎么能让60岁的老人去跑百米？”但是2006年，年近七旬的惠普却完成了一个漂亮的百米冲刺。
2006年的冬天，还真不是一般的温暖，在最冷的1月份，北京的街头已经是早春的景象。不过，对于惠普来说，2006年的冬天连“暖冬”都算不上，而是名副其实的艳阳天。
听到的，几乎都是好消息：股票升了，业绩涨了，员工有分红了，投资回报率又提高了……卡莉当年做到规模“最大”的梦想，也在这一年被马克·赫德实现了。据2006年年度财报显示：惠普以917亿美元的收入成为全球IT产业营收第一，超过戴尔、SUN、EMC和艾森哲四家公司上一个财年收入之和。
不过，对于更多的企业来说，行业的排名也许并没有那么重要。人们更关心的是：一个已经走过近70年历史的公司，一个背负着种种“传统”的公司，一个在创新与保守间挣扎了多年的公司，是如何在短短的两年间完成了业绩的飞涨？而曾经质疑惠普走得太快的声音依然在耳边：“惠普成立60多年了，你怎么能让60岁的老人去跑百米？”
一、勇敢抉择
如今，任何一个惠普人谈起2002年对康柏的收购，你听到的一定是：“那是个伟大的决定。”这个曾经被舆论列为经典的失败并购案，现在成为惠普最乐意提及的“重要战略”之一。事实上，在今日的惠普看来，收购康柏的重要意义在于，惠普终于决定了自己要朝哪个方向发展，这远比“1＋1”这个公式要意义深远得多。
“是的，惠普公司合并康柏的时候，所有人都说：康柏有的产品你都有，几乎是百分之百重叠，为什么合并一个从产品到技术，甚至市场都重叠的公司呢？”中国惠普总裁孙振耀说，“想起来认为不合理，所以他们说这个战略有问题，他们不理解。”——这可能也是为什么卡莉的自传叫做《勇敢抉择》。
这个抉择的结果是：惠普将通过“水平战略”为成为最大、最强的“IT基础设施供应商”而努力。
什么是IT基础设施？孙振耀说：“如果客户的产品业务是货物，那么要把货物运出去需要车皮、铁轨，铁轨需要有关管理的设施、服务。惠普不参与业务，不做应用模块，我们专注在建铁路，同时管理铁路，这就是基础设施。”就像交通基础设施、通讯、电力、水电、银行的金融服务一样，IT是一个企业甚至国家发展非常重要的基础设施。
而惠普并购康柏，就是通过掌控PC、工业标准服务器、Unix服务器这些最基础的IT设施，成为IT基础设施产业中市场占有量最大的提供商。
“成功的关键因素，是惠普的基础设施成了行业标准，是最大的。这是很多的应用开发商、很多的系统集成商和顾问咨询公司愿意与惠普公司合作的原因。这也是为什么当初惠普要合并一个几乎一模一样的康柏。‘1＋1’即使不等于2，也至少等于1．8。”
惠普在过去的25年中经历了三次重要的变革，但战略的选择始终遵循一个标准。“是以延伸我们自己核心优势为基础的一个战略，而不是从零开始。这保证我们在走每一步的时候把握程度都比较高。”孙振耀如是说。
二、善变的组织结构
在很多场合，孙振耀都喜欢强调这样一句话：“我来惠普25年了，换了19个老板……”也许是因为惠普近年来反复更改组织结构，也许是因为被人反复询问能否适应这样的变化，现在，孙振耀总是很愿意在采访的一开始就告诉记者：惠普不怕变。惠普的组织结构就是善变的。
“惠普公司是大胆的，愿意尝试前所未有的组织机构，比如：建立分销的组织机构，建立现场的维修系统，这是一种组织机构。”孙振耀说。在惠普看来，组织结构永远是应该根据战略作调整的，永远是为战略服务的。
2004年，成为惠普新任CEO的马克·赫德将原先的四个部门调整为三个：面向大客户的企业计算和专业服务集团（TSG）、面向中小企业和个人市场的信息产品和商用渠道集团（PSG）、面向成像与消费市场的成像打印与消费市场集团（IPG）。而原来单独存在的客户服务集团（CSG）被整合到TSG之中。用孙振耀的话讲：“组织设计既是一门学问也是一门艺术……事实证明，当我们决定走IT基础设施的时候，3个部门对惠普是最合适的。”
孙振耀说的“事实”是指惠普在股票市场的能力。而对于惠普本身来说，这种“事实”是更高的效率和效能。李自量，中国惠普企业计算、专业服务集团金融以及邮政行业部销售经理对此深有体会：“惠普今天的决策管理效率有了有效的提高，在高速变化的市场环境下，这种变化显得尤为重要。”
在赫德的组织结构调整中，一个重新焕发活力的管理实践是“开放式沟通”；在具体表现形式上，就是“走动式办公”和“开放式办公”。“以前叫开门办公，现在开门办公的办公室早就没了，而是叫做开放式办公。”孙振耀说。
李自量作为销售经理，常常为了开拓重大项目需要得到上级甚至上上级的支持。现在，在重大项目跟进之初，李自量的团队可以随时跟上级老板沟通，必要时可请来产业专家做顾问。“与循规蹈矩的层层汇报相比，开放式沟通能够更有效地获得上级老板的认可，进而得到全公司力度的资源支持。”李自量说，“我们把项目跟进工作开放给其他部门的同事，由于大家对项目的重要性有着更全面的了解，他们也将全力以赴地配合。这就是开放式沟通的价值所在！”
三、运营产生资本
马克·赫德在惠普的作为有目共睹，与其他“临危受命”、“力揽狂澜”的CEO们一样，赫德在惠普的变革也是从成本控制开始的。
“成本控制是运营中重要的一部分。而整个变革的过程，运营是最基本的保证。”孙振耀说。但是，谁不知道节约成本？节约成本的同时是否能保证增长？是否能保证投入？这三者之间的关系是怎样的？“这个学问就很大了。”孙说，“我们觉得难以做到，但马克·赫德做到了。”
赫德来到惠普之后做了几个非常重要的决定，其中之一就是如何节省成本。
赫德的成本策略并非一刀切，他决定从节约IT投入和办公室资源的投入入手。2006年12月，马克·赫德在香港的一次演讲中说：“如果办公室的租金可以节约100万美元，100万美元可以请多少工程师？可以带来多少业务？”
“节省成本是很辛苦，所以我们就更要选好投入的对象。”孙振耀说，“比如中国惠普2006年增员1000多人，在发展培训上的投入就不能节约。”
如今，惠普对资金投资有了更明确的定位。“比如说软件，我们要增长，但投入一定是围绕IT基础设施所需要配套的‘管理软件’。”孙振耀说。
但是，作为IT基础设施中最基础的个人电脑市场，已经趋于饱和。作为自身最大的业务之一，惠普如何投资一个将近饱和的市场呢？“这个市场真的饱和了吗？没有人可以回答这个问题。”孙振耀说，“但是，有一点可以确定，今天PC已经变成了普及设备，就像家里的冰箱、电视机一样。”
惠普相信当一个市场进入普及设备的时候，企业的战略可能不是开发新的市场，而是如何争取更多的市场份额。“在一个成熟的市场，你已经能看到饼有多大。”孙说，“如果2007年占17%，从17%增长到20%需要投入多少？投入多少保证可以得到回报，我们的战略是很清晰的。”
大力节约成本-产生资金-精准投入，赫德让这个循环在惠普运转了起来——以至于2006年年底，惠普做出了从纳斯达克退市的决定。
“惠普公司对资金的需求，已经很长时间不是来自股票市场，而是来自运营所产生的资金。所以，今天整个的运营资本战略，更多的是来自通过运营产生的效率。”孙振耀肯定地说。
四、文化推动变革
频繁变革，频繁调整组织结构，赫德在上任后又更加强调“绩效”，放在任何一个企业都会让执行者和员工感到压力。稳定人心已成为改革中最重要的工作之一。“事实上，变革中最有效的稳定因素，是从没改变过的‘惠普之道’。”孙振耀说。
事实上，在马克·赫德上任之初，就曾特意拜访老一辈的惠普人，请教惠普之道的精髓。在惠普已经效力25年的孙振耀甚至称赞赫德是将惠普之道中的“追求卓越”阐释得最到位的一位CEO。“马克有他的方法，他用数字指标说明问题。”孙说，“一次他来中国演讲，一小时内他提了75个数字，每个数字让你感受到我们和竞争对手、和行业相比差距在哪儿，我们有多少盈利空间，在哪些方面我们做得比较好，该怎么样努力减少成本等。”
显然，赫德相信在现阶段，“追求卓越”是惠普之道七个核心价值观中对他的战略最具推动作用。而对于更多的惠普人来说，惠普之道仍然是以一种“传统”的力量保持着惠普运行的平衡。
宋学涛是中国惠普企业计算及专业服务集团解决方案中心经理，他的团队成员几乎全部是技术人员，性格大都比较内敛。如何释放压力？宋学涛就组织大家郊游、烧烤、生日聚会等。“从比尔·惠烈特和戴维·普卡德携手创业时起，惠普的员工聚会都邀请员工的家属一起参加。老板们通常脱下西装，系上围裙，戴上厨师帽，毕恭毕敬地为员工烹饪美味和斟酒布饭。”宋学涛说，“现在尽管节奏加快、压力变大，但是每次我们都会邀请整个团队的员工和他们的家属参加。”此外，宋学涛的团队和家属还不定期地去某一名员工家里做客。“这种沟通方式在团队成员中受到了好评和欢迎，加深了员工的团队感和归属感，让整个团队变得气氛融洽、奋发向上、充满活力。”宋学涛说。