【案例081】
五粮液：从“白区”到“红区”
虽然有茅台进军红酒和啤酒产业的“前车之鉴”，但是五粮液集团——这家享有盛誉的白酒企业显然还是没有因此而停止进军葡萄酒产业的脚步。
近日，五粮液集团董事、五粮液葡萄酒公司董事长刘中国宣布，五粮液集团将投资2亿元进军葡萄酒产业，旗下新建的现代化子公司——五粮液葡萄酒有限公司将从欧洲运输原酒，在国内灌装成五粮液葡萄酒产品。
一、利润的诱惑
刘中国透露了这样一个数字：2005年五粮液集团实现销售收入156亿元。尽管这一数额比同年中国所有葡萄酒企业销售收入的总和还多了近54亿元，但是相对于红酒行业高达60%的利润率和超过30%的行业增长率而言，白酒行业成为名副其实的“夕阳产业”已经是不争的事实了。
对此，上海卓跃咨询管理有限公司总经理庞亚辉在接受《当代经理人》杂志采访时表示，近年来，随着生活水平的提高，基于健康的角度考虑，人们对饮用白酒都比较节制，白酒的消费呈现下降的趋势，再加上国家从政策上通过课以重税等方式对白酒的生产和销售进行调剂，这在很大程度上造成了白酒产业利润摊薄。与此形成鲜明对比的则是消费者对于葡萄酒的推崇使葡萄酒产业存在较大的利润空间，再加上近几年国外品牌葡萄酒大量进入中国，又进一步教育和引导了消费者的消费取向。这些显然都是五粮液集团进军葡萄酒市场的原动力。
二、品牌，是福还是祸
与媒体对五粮液集团是否会“重蹈茅台覆辙”的质疑相比，刘中国的自信却溢于言表，他把此次五粮液集团进军葡萄酒市场定义为“五粮液集团的二次创业”。五粮液自信的资本不仅来源于五粮液遍布全国的销售网络，更主要的是来源于品牌。
五粮液一直是我国白酒行业的主力军，多年的发展使其积累了良好的品牌基础，无论是知名度还是美誉度在业内都是数一数二的。在消费者眼中，五粮液几乎成了“高端白酒”的代名词。但是在行业专家的眼中，五粮液的这种品牌优势恰恰是其在葡萄酒市场成功的绊脚石。
特劳特竞争战略咨询公司高级分析师火华强明确表示，在张裕、长城、皇朝以及国际品牌面前，以白酒出身的五粮液集团进军葡萄酒市场毫无优势可言，因为这不符合顾客对五粮液品牌的认知。虽然五粮液的葡萄酒启用了新品牌，但是出自五粮液葡萄酒公司的葡萄酒，在顾客看来总是不合情理的，这样五粮液的葡萄酒在顾客的认知中相比竞争对手天然地处于劣势，也就难以赢得顾客的选择兴趣和购买欲望。
从专业角度看，五粮液最应该做的是在白酒行业继续深化它的定位，夯实行业地位，赢得更多的顾客。即便是要进入葡萄酒行业，也应该采用不同的企业名称。更重要的是，一定要为新的葡萄酒品牌确立独一无二的定位，只有这样才能从张裕、长城、皇朝等对手手中抢得顾客。否则，五粮液将步茅台后尘，最终在竞争压力之下走上低价之路。
无独有偶，庞亚辉也表示：由于白酒和葡萄酒的消费人群还是有一定差异的，这里存在着市场的定位、行业的定位以及消费群的个性化定位与迎合的问题，这三个方面的“定位”是五粮液集团面临的最大挑战。第一是五粮液白酒和葡萄酒之间应该如何定位、各自应该影响和打动什么样的人群的问题。不能让葡萄酒去抢占固有的五粮液白酒的消费者群体，而应该是发掘新的市场，或者与别的品牌消费群进行竞争的问题。第二则是所代理的洋品牌与五粮液葡萄酒品牌进行市场细分和定位的问题，要确保两者能够产生合力而不是竞争。
五粮液潜在的竞争对手——中国红酒行业巨头张裕股份公司总经理周洪江也对五粮液集团这个巨无霸的“入侵”不以为然，他的理由是“任何一个成功的企业，都不可能胜任做所有事情”。五粮液在消费者脑海中，已经有白酒品牌的牢固先入导向，因此消费者不会对其葡萄酒有任何期待。
三、如何降低风险系数
2005年茅台啤酒面世的时候，职业创意人舒明武就表示，茅台啤酒让他“不安”，因为啤酒和白酒的历史渊源、制造方式、顾客对象等都有很大的区别，强行借茅台的名牌推出茅台啤酒，固然会有一定的好处，但弊端可能更大，顾客心理上的反差是不容易消除的。后来的事实证明，舒明武的担心是有道理的。
此番对于五粮液集团的大手笔，舒明武在担忧的同时也给出了自己的建议。他表示，五粮液集团应该制定一些策略来降低风险。比如：收购一个略有影响力的葡萄酒品牌，运用自己的经验能力将其做成表面上与五粮液无关的大品牌，等到时机成熟的时候再做宣传；或者以控股方式成立新的葡萄酒分公司，借用五粮液的品牌影响推出葡萄酒，若失败了，也与五粮液关联不大，若成功了，则可大肆宣传；另外，也可以借机更新五粮液集团的发展战略，重塑五粮液集团的品牌形象，即宣布五粮液集团由中国白酒第一品牌的形象向中国酒类（甚至中国酒水饮料）第一品牌的形象升华，这样，进军葡萄酒市场就顺理成章了。
而五粮液的想法似乎也和舒明武不谋而合，刘中国在宣布五粮液进军葡萄酒市场的同时还表示，五粮液集团的目标是要成为国际最大的酒类制造商之一。显然，以白酒起家的五粮液集团正在试图摆脱“白酒专家”的形象。由此看来，不管专家开出的药方是否“对症”，五粮液集团已经做好了“支付学费”的准备。
【案例082】
小天鹅谋划滚筒洗衣机大变局
日前，小天鹅再度全球同步推出以“衣诺”为子品牌的全系列高端滚筒洗衣机。“衣诺”系列不但全部达到国家A 级标准，而且以其超大空间和高洗净比、高品质傲视群雄。小天鹅凭借“水魔方”与“衣诺”两大战略性产品，分进合击，其谋划洗衣机市场的雄心昭然若揭。
一、牵手五百强企业 全球布局
在小天鹅滚筒洗衣机的战略规划中，国内市场是其全球布局的重要一环。然而，在国内滚筒洗衣机市场尚未成熟之时，小天鹅将滚筒洗衣机的销售重心几乎全部放在了全球重点市场上。目前，小天鹅滚筒洗衣机出口美国市场已经超过50万台。
小天鹅营销公司总经理焦为民先生表示，小天鹅实际上早已涉足滚筒洗衣机市场。近几年，小天鹅以其尖端科技水平和卓越产品品质赢得了着名国际品牌的青睐，先后与世界级公司合资或合作，滚筒洗衣机源源不断地输往全球80多个国家和地区。
据了解，小天鹅滚筒洗衣机由于具有高环保、高节能、高节水的优点，全面达到2010年美国能源之星标准，不但成功打入了美国高端产品市场，而且赢得了美国政府的补贴，在美国市场每销售一台，当地政府会给予消费者70～100美元的补贴，市场前景十分广阔。
美国通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特说：“小天鹅可以为通用电气生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。小天鹅的产品质量很好，成本低，有较好的创新意识，而且工艺也相当优秀。”
二、借势衣诺 谋划国内
此次推出的“衣诺”全系列滚筒洗衣机便是小天鹅洗衣机研发中心的巅峰之作。据了解，此次推出的九款“衣诺”滚筒洗衣机全部为超大容量洗衣机，洗衣量均为6.5～7千克。而在洗衣机最为重要的考察指标特别是洗净比上，“衣诺”滚筒洗衣机也是全面超越了国内品牌，所有产品洗净比均超过1．14，最高可达1.185，远远超过国家一级能效标准。
据小天鹅技术专家介绍，“衣诺”滚筒洗衣机采用了独创的“活性大空间”技术，采用472毫米的超大桶，让衣物有更大的洗涤、摔打空间，洗涤更充分，去污更轻松；智能控制程序将最合适的力度、最适宜的水温、最和谐的节奏、最恰当的转速、最科学的时间、最佳的脱水转速等六个要素达到最优化的组合，依据不同的衣料采用不同的洗涤程序，以达到更佳的去污效果，并更好地保护衣物。
三、强力突进 格局裂变
中国家电协会副秘书长徐东生指出，小天鹅“衣诺”滚筒洗衣机的问世，表明以小天鹅为首的国内品牌不断强势突进国内滚筒洗衣机市场，并凭借同样尖端的创新技术和卓绝的产品品质，与以西门子为首的国外品牌展开较量与对抗，由此必将掀开中国滚筒洗衣机的新篇章。
【案例083】
ZARA如何在IT平台上舞蹈
要了解一个公司的IT技术是否需要革新，首先要了解其运作模式。
ZARA成功的秘诀就在于先行一步应用了强大的供应链管理系统。信息和通讯技术成了ZARA商业模式的核心，正是在信息方面的卓越表现，才使得ZARA拥有了惊人的速度。西班牙人的设计才能与信息技术在这里得到了完美的结合。
一、IT在供应链各环节的应用
多年的常规为何就被ZARA一举打破了呢？每家ZARA店面就是一个流行情报侦测员。每销售一件商品，他们就将消费者身份、商品特征输入联机计算机。位于西班牙的ZARA总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批款式，采购哪些织品原料、多少数量，以及每家店不同的送货物种。
也就是说，ZARA供应链的各个环节与IT应用之间是密不可分的，它们之间通过信息共享、优势互补，将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，共同更好地支撑品牌“买得起的快速时尚”的特性。
1.信息收集
ZARA的时尚情报信息主要来自三条线索：第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师。他们可谓空中飞人，经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会，出入各种时尚场所，观察、归纳最新的设计理念和时尚动向。第二条线索来自他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员。他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部。第三条线索来自ZARA自己的门店，ZARA门店每天汇报到总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等。
为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA还专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。
除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足客人的百变口味。而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机，借由网际传输将数据送回ZARA总部。设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，从而来决定下一批商品的设计走向与数量。如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
2.设计环节
如果在时尚情报信息搜集环节，流程更多地主导着IT的话，那么其后的服装设计环节，IT技术则相对占据着比流程更加重要的位置。
ZARA设立于公司新区中的调控中心，一个大办公区里有将近20名员工坐在电话边工作。这些使用不同语言工作的员工们的主要职责便是不间断地收集来自世界各地有关顾客需求及需求变化的信息。通过他们，时尚情报信息便每天源源不断地从世界各个角落进入了总部办公室的数据库。
在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中，ZARA很好地解决了信息“标准化”的问题，这是ZARA的IT系统应用的一大亮点。由于采用的是标准化的信息系统，因此，所有的时尚信息都被界定，并清晰地分门别类地存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又与其原料仓储数据库相联系。
因此，一方面，它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款、组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指令；另一方面，他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计出现有原材料可以完成的服装款式，为公司降低了成本。
通过数据的标准化，使得ZARA的设计师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统是保证ZARA设计团队工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。
同时，ZARA应用了具有国际先进水平的CAD/CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。
3.生产配送环节
ZARA所有的营销经费几乎全部投注于工厂设备的扩充改善。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高500万英尺的超大型建筑物，其面积相当于90个足球场。而此座仓库连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，完完全全无时间与人力浪费。因为ZARA知道，唯有自行生产制造，才能分秒不差地控制生产流程，并跟得上顾客的喜好速度。