据悉，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元计算，利润只有20～30元。
近几年，格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3%以上的水平，整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。
在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的发展上。
在黄圃，格兰仕集团正斥资20亿元打造一个年产1600万台的全球最大的空调基地，3000亩的土地已开发了1000多亩，计划投资总额超过5亿美元。
但是格兰仕进军空调业的道路并不是很顺利。
“2006冷冻年”对于所有空调厂家都是一段“艰难岁月”，由于铜、铝等原材料飞速涨价，而空调行业由于多年的价格战，利润率仅维持在几个点。在成本不断提高的情况下，空调厂家都在盈利与亏损的边缘挣扎。
与此同时，格兰仕空调销售的管理层也加剧震荡。2006年7月，在原空调总经理朗青离职后，上任仅半年的总经理龚志安又被解职。
本报从格兰仕了解到，2006年，格兰仕总共实现空调内外销380万台左右，与上一年同比增长了30%，但是内销只有130万台左右，离格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标相距甚远。
针对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤仍很乐观：“我们的销售规模正在不断地发展壮大，外贸和内销都不错，形成了我们自己的产业链，业内的影响也不断扩大，而且有自己的技术和卖点，比如光波空调就具备有竞争力的核心技术。”
二、架构重组：由分权到集权
在对格兰仕进行战略调整后，梁昭贤在管理和用人上的思路也开始逐步露出端倪。
2006年11月3日，格兰仕集团的营销管理架构再度“大变阵”。集团旗下原有的3个独立公司体——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都被取消，而将其整合为格兰仕中国销售总公司。与此同时，格兰仕还将组建成立海外贸易总公司。
这实际上是格兰仕经历多年“分权”后，重返“中央集权”的一次改变，是销售战略上的一次重大调整。
原来格兰仕集团下辖一个销售公司，下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在各地相应的结构是由地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。
2005年年始，三大产业逐渐独立成立销售公司。同年1月，格兰仕集团成立了生活电器销售公司；5月至7月，集团分别成立空调、微波炉销售公司，将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露，上述三个公司完全独立核算，办公地点也随之分开。
而格兰仕新成立的中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。
“原来将一个销售团分成三个，分开操作各自的产品，造成了资源分散和浪费。”梁昭贤说。
在梁昭贤看来，对于这次架构大调整是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。中国销售总公司总经理韩伟认为，中国销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构，必须要有一个“统一性”。
与此同时，梁昭贤在职业经理人的选择上也开始向国际化靠拢。近年来，“德叔”时代的一些老臣也慢慢淡出。而一些“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕CTO（首席技术官）；有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理；新上任的韩伟就是曾在家乐福任职的“少帅”。
“从去年到今年，我们的研发资金增加了一倍以上。在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤告诉记者。
据梁昭贤介绍，格兰仕2005年引入韩、日专家搞精细化管理，取得了不错的效果。
作为土生土长的广东男人，对于格兰仕的未来，梁昭贤套用煲汤理论，表示：“以前做企业是比较简单的快餐做法，现在要注重煲汤了，要加大研发、强调产品技术含量，宣传要加大，打造领先的竞争力。”
【案例075】
神州数码：营销升级从组织变革开始
很少有企业意识到，组织结构的调整可以提高企业有限资源的配置效率。
一、在组织变革中突破
通常，很多企业都是通过营销事件（广告投放行为、营销推广活动或公关宣传）来推进企业的营销战略，而很少有企业意识到如何从改变营销组织，乃至企业组织的结构，来提升企业的营销效率。这通常是一个被忽视的策略，也是一个难以有效推行的策略。因为这是一个需要从上至下对营销有深入洞悉的管理者才可能意识到的领域，并且需要克服重重阻力去身体力行。
在企业可利用资源有限的情况下，如何推进企业的营销战略，乃至企业的整体战略？这实在是一门非常有趣的学问。很多企业都未能意识到组织结构的调整可以提高效率。以多年不变的组织模式来应对变化了的市场环境，加上获得可调配资源的稀缺性，企业开始发现：同样的投入，已经很难获得理想的营销投资回报。那么，企业该向何处寻找提升营销投资回报的突破口呢？
着名管理学家小艾尔弗雷德·钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：“战略性的增长来自更加有利可图的利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构……没有结构调整的增长只能导致无效率……只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效地结合成一个统一的整体所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。”
钱德勒认为：企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效的执行。
任何企业在制定和推行营销战略之前，首先需要审视的是当下的组织结构是否适合推行新营销战略的需要。如果不适合，如何去改进？改进的着力点在哪儿？依据什么去改进？类似的问题，非常值得企业管理人员去认真考虑。
二、变革分销渠道，深耕区域市场
神州数码是以做IT产品分销起家，进而逐渐向IT增值服务转型的企业，其IT分销业务的销售额在行业中多年来一直居于领先地位。而神州数码获得这些成绩的背后，是一个不断根据市场变化调整组织结构的历程。
2007年1月15日，神州数码长沙分公司成立，前期投资达2000万港币。据悉，长沙神州数码公司是近半年来神州数码在地方开设的第三家分公司。其他两家分别是：2006年6月，合肥分公司成立，前期投资为1400万港币；2006年11月，福州分公司成立，前期投资为1400万港币，注册资本为1000万港币。
其实，早在2006年4月，神州数码就打散了原先的集团事业本部组织架构，重组了四大虚拟子公司，分别运营海量IT分销、增值服务、IT服务及自有产品等业务。紧接着，现在又频频高调地成立了区域分公司，神州数码无疑是在向市场传递这样一个信息：神州数码要耕耘区域市场，向三、四级城市渗透和扩张。
神州数码在福州的分公司成立时，有关人员就曾表示：福州神州数码计划在2007年将业务拓展至三、四级城市，在全省9个地市开设分支机构，为本地客户提供更贴身的服务。而合肥分公司成立以后，也开始更大范围地开拓合肥的周边市场。
据行业人士分析，区域市场是目前企业级IT产品市场增长势头迅猛而且发展潜力巨大的领域，其需求具有多样化、个性化、复杂化的明显特征。
不同规模、不同行业的企业，对信息化、基础平台搭建、系统协同等IT应用方面的产品需求、级别要求千差万别。也正因为如此，区域市场才是一块值得深耕的沃土。而要深耕区域市场，首先需要做的工作就是调整组织结构，使其具有更大的灵活性和适应性。
神州数码品牌市场部赵雷鸣介绍说，先前重组建立的四大虚拟子公司的体制与原有事业部管理体系的最大不同在于：这些虚拟子公司将成为制定战略的主体。过去的战略制定主要依赖于总部，由他们来执行；而现在，他们将会成为制定战略的主体。
从神州数码内部获悉：当地方办事处升级为区域平台后，人事任命及其他权力并无本质变化，但市场响应速度会大大提高。比如：以前长沙地区要用武汉分公司的发票；成立子公司后，他们就可以用自己的发票，效率无疑更高。同时，区域人员规模和本地化程度都将有所提高，将更加贴近客户，并有助于IT服务等业务进入当地市场。
这样做的目的是伴随着规模的成长，希望能够更多的提供一些使这些平台成长的舞台，真正调动他们的积极性。而公司总部则可能更多的是作为一个参与者，提供一些教练式的服务，根据经验提出大的思路，地方平台逐渐要成为战略制定的主体。总部不可能对每个细分市场都做得很精细，今天的竞争已经体现在细节上，因而如果不专注细节是很难取得竞争优势的。
三、唯一不变的是变化
神州数码运作分公司和平台的历史可以追溯到1998年之前。当时的联想集团在全国有17家分公司，结构松散，管理困难，在人、财、物、信息流四方面没打通。1998年联想将上海、广州、沈阳、成都4家分公司转为平台管理，1999年又将西安、济南、武汉、南京4家分公司转为平台管理。至此，17家分公司中的8家升级为平台，随后的三年重点进行了人、财、物、信息流的统一建设和管理打通，相继广州在福州建立办事处，上海在杭州建立办事处，南京在合肥、苏州建立办事处。
2000年，神州数码从联想集团中分拆，同时也开始逐渐把一些成熟的办事处升级为二级平台，这样就实现了以平台为中心的区域辐射，现已经形成以北京、上海、广州三大区域销售中心、全国15大区域板块、9个办事处为分销平台的销售网络，区域覆盖达40余个地市，长期合作的渠道伙伴超过4500家。
为了进一步拓展区域市场，挖掘区域高端增值市场潜力，在2006年，以神州数码企业系统本部为例，借助自身增值服务平台的资源优势，针对三、四级地市IT发展阶段和行业应用的市场需求，特别制订了“燎原计划”，即以思科、惠普和微软产品为依托，有选择地设立面向客户和合作伙伴则的业务人员，有针对性地展开产品复合、项目复合，满足未登陆地区的市场需求。
区域平台是在原有办事处的基础上升级。发展到一定阶段后，办事处本身出现了局限性，因为在实际的实施过程中，办事处模式只是市场和业务的延伸，业务决策、财务结算、人员队伍等都没有移植到本地。比如：一线的业务拓展，以前业务决策集中在北京，前端的业务人员基本是被动执行，而真正能看清市场的是一线人员，这种矛盾直接导致一线业务拓展受阻和业务决策质量的降低。
同时，办事处本身在集团资源支持方面也相对弱势。据武汉神州数码总经理兼长沙神州数码总经理李江颖介绍，湖南以前以办事处管理为主，集团关注较少，从华中本身的精力来讲，主要资源基本都投在总部武汉，因此近年在华中的业务比例中，湖北始终占到50%，而湖南仅占20%或30%。
此外，办事处模式也很难获得当地政府更多的关注和支持。据广州神州数码总经理兼福州神州数码总经理杨九如介绍，如果不是一个本地的企业，很难跟政府达成很多战略方面的合作，当地的一些招商项目、商业机会可能就会错过。而且作为办事处，与政府部门的沟通也比较浅，福州平台成立之初，跟政府一些中层领导沟通时，对神州数码的认识都还停留在模糊阶段。
随着业务规模的不断扩大，办事处已经不能适应发展了。据神州数码的区域管理负责人介绍，当某个省份落地的各项业务已经达到一定规模时，一般是5个亿，如果不建立带结算的分公司，对业务的进一步发展就成为制约。正是在这样的背景下，神州数码的组织变革再次启动了。
四、寻找效率提升的内动力
以前神州数码公司的业务主要集中在中心城市，像北京、上海、广州、深圳等地，主要依赖产品分销向周边辐射。而现在，神州数码的合作伙伴、厂家和竞争对手，包括跨国企业IBM、惠普、思科等都开始向地域渗透，都在向客户端靠近，因此神州数码通过区域平台拓展，可以更好地适应变化的市场。
神州数码区域拓展，直接导致平台模式的管理架构逐渐明朗化。目前，神州数码已经形成了矩阵式的区域管理架构，这种架构纵向主要是业务管理，横向全国分成三大区，以北京为中心的北区，主管东北、华北和西北；以上海为中心的东区，主管长江流域一带；以广州为中心的南区，主管珠三角地区和香港、澳门两个海外平台。截至长沙分公司成立，全国已经有17家平台分公司，北区有5家，东区和南区有12家。此外，还有11家办事处来共同推进神州数码的区域业务拓展工作。
区域平台拓展的另一个结果，就是实现决策前移。据神州数码内部人士透露：区域平台是当地的独立法人企业，拥有独立财务结算。比如：福州升级为平台之后可以直接接受订单，而过去下单则要下到广州，因而对客户需求的响应和服务速度会明显加快。