三、可乐“硝烟”四起
那么，在未来三、四级市场的争夺战中，谁将笑到最后呢？
“农村市场空间很大，百事如果重新定位三、四级市场的市场目标，那么自然就要效仿大城市，也喝大城市中的知名品牌。”赵卫华说。
而国产碳酸饮料品牌传播策略的滞后性、定位的模糊以及质量隐患的存在，都限制了其进一步发展。2007年8月5日，国家质检总局公布了近期对包括北京在内的13个省市生产的117种碳酸饮料的质量抽查结果，产品实物质量合格率为78．6%。两成多的碳酸饮料不合格，这是一个不容忽视的问题。
“我们是国内最大的碳酸饮料企业，我们看到未来在二、三级城市有很大的空间，不管面对什么市场，了解消费者的消费习惯和心理、紧贴年轻一代，是我们一贯的策略。”许智伟先生对《财经时报》记者如是说。
而谈到百事在三、四级城市的前景时，百事市场总监蔡德粦很激动：“百事一直在跟随消费群而成长，我们力求打造阳光的年轻人的饮料，我相信我们的定位，在三、四级市场不断扩大的情况下一定会给大家带来更多的激情！”
现在目标已经确定，但在已经打响的三、四级市场争夺上，百事似乎还有很多事情要做。
资料来源：马楠．财经时报，2007‐09‐22。案例收集：马思煜。
【案例045】
班尼路：多品牌战略的软肋
仅在国内休闲服饰行业立足十年的班尼路集团有限公司，通过实施典型的多品牌战略取得了令业界诧异的成绩。然而，任何战略都有其不足之处，多品牌的萎缩、失败的个案亦屡见不鲜。那么，作为业界多品牌战略的典型实践者，盛极一时的班尼路集团究竟会何去何从呢？
一、班尼路的多品牌之路
班尼路集团有限公司（以下简称班尼路公司）由母公司德永佳集团于1996年收购Baleno 品牌后创立。自成立后，班尼路公司就致力于中国及东南亚地区的业务发展，并拓展不同类型的服饰品牌。目前，班尼路服饰公司旗下已经推出十多个品牌，其中较着名的品牌有6个。这6个品牌的市场定位之细，覆盖面积之广，令同样是港资公司，处于同一档次的佐丹奴、狮龙等也不禁汗颜。
以其主打品牌Baleno 为例，截至2005年6月，该品牌在国内外共有自营店及其他经营类型班尼路店约3000间，店铺分布于中国大陆、新加坡、约旦、沙特阿拉伯及伊朗等地。目前，公司员工人数已超过1.5万人。班尼路公司的成功虽然与这几年来市场上大吹休闲风密不可分，但敏锐的触觉、准确的品牌定位与开发、独到的市场培育与带动等，才是班尼路公司能在众多同类企业中脱颖而出的关键因素。
下面，让我们分析一下班尼路公司多品牌战略的成功之道。
1．全方位的多品牌战略
班尼路公司旗下拥有十多个子品牌，每一品牌都有其独立的市场定位与消费群。班尼路公司有效地对不同的消费者进行细分，并在此基础上开发出不同风格的产品。通过对班尼路公司各品牌专卖店的观察，我们很容易发现不同年龄、性别、衣着、职业的消费群体会较集中地出现在相应定位的子品牌店，成为固定消费群，这就是班尼路公司品牌定位与细分成功的最好见证。此外，近两年在Baleno 品牌下还开设童装部，使班尼路公司的客户群达到了完整的覆盖。
2．潜移默化的品牌带动
细心的消费者可能会发现这样一个状况：班尼路公司的品牌开发都是有阶段性的循序渐进，不会一哄而上，每一个阶段都会集中资金打造一两个品牌，待其进入产品增长期乃至成熟期后，再推出其他新品牌。借助Baleno品牌多年的品牌经营经验、标准化的服务流程、高性价比的服装以及良好的配送与售后服务系统，精确定位后的子品牌在班尼路公司雄厚的资金链支持下得以高速成长。而在员工招聘、培训，服饰生产，物流存储等方面，随着子品牌的增多与壮大，协同效应必将为班尼路公司带来更大的成本优势。
3．声势浩大的“圈地运动”
单一品牌在同一商业街中能操作的店面数量必然有限，而多品牌则可以占领更多的制高点，给消费者更多的接触机会，同时把竞争对手排挤出去。于是，在大型的商业终端如商场、百货店等，班尼路展开了声势浩大的“圈地运动”。几个子品牌联手出击，把竞争对手包围在其中。同时，多品牌还可以采取共进退的策略，这无疑也增加了许多与强势商场、百货终端等谈判的砝码。比如，在广州天河城、广州王府井百货、长沙的黄兴路、南京的新街口商圈都不难看到班尼路这种联合军团的力量。
4．深入持久的“造牌”工程
品牌定位后，如何让消费者了解、认同呢？班尼路公司交出了这份答卷：代表品牌价值的中英文名称；迎合品牌的商标设计；统一风格的店面装修；突出形象的明星代言。整个“造牌”过程涉及消费者心理所关注的全部商品因素。极具亲和力的刘德华代言（Baleno），充满美式风格的S&；K商标，带有动感、宣扬自由的I．P．ZONE 星型标志，一张稚气却又不失顽皮的BAMBINI小孩脸，还有为迎合品牌形象而各具特色的店面布局、灯光设计等，这一切都在告诉消费者我在卖什么。相信原本只有一点点消费欲望的顾客，也会立即被刺激带动起来消费。
二、多品牌战略的“软肋”
班尼路公司多品牌战略取得如此高的市场占有率、认同率，成为近几年行业讨论的热点。但事情总会有相反的一面，下面让我们对照前面的四点逐一分析班尼路公司多品牌战略的“软肋”。
1．遥远的全方位战略
Baleno品牌面世以来，其市场一直定位于物美价廉的大众休闲服饰。
在国内十年的发展已使消费者对其的认识根深蒂固，而这一观念也会顺理成章地一并移植到班尼路公司。但在全方位战略的主导下，班尼路公司涉及的消费层已扩大到时尚休闲、商务休闲以及运动休闲。在公司经验丰富、资金雄厚、营销的多样支持下，众子品牌虽已取得一定的市场份额和知名度，但究竟会一帆风顺还是昙花一现，目前还言之尚早。
首先，在每一细分市场，不同子品牌都要与该领域的众多品牌打“肉搏战”。班尼路公司是否可以仅凭借以前单一市场的经验去解决问题？如果可以，它又是否有足够的精力、时间、金钱去打这些持久战呢？
其次，新的子品牌面世后，大部分消费者对其认识仅限于由班尼路公司生产，在公司的品牌带动，店铺网络与推广力度的刺激下，确实会发生短暂性消费，但不同细分市场对服务和质量的要求与大众休闲类产品有着很大差异，班尼路公司能否认识并解决这些难题？最后，从概率分析，塑造子品牌的成功率从统计数据来说毕竟较低，推广品牌如此多，时间密度如此大，有可能都成功吗？
2．品牌带动后的内耗
多品牌战略下协同效应带来的低成本固然可观，但“一荣俱荣，一损皆损”的道理，是每个企业在发展新品牌前都必须考虑的问题。品牌并不是无价的，过度使用只会形成透支，甚至使消费者偏离对原品牌的定位与忠诚。
当然，笔者并不是说Baleno 品牌已到达透支程度，多年的品牌塑造、推广与维护都保持了其健康发展。然而，两年前五粮液集团大刀砍掉旗下100多个品牌的震撼相信消费者们至今还历历在目。不是当年的果断，相信就没有五粮液集团今日延续下来的辉煌。国内十年的发展换来定位各异的十多个品牌，覆盖市场之广，开发密度之大，相信即使在世界服装行业也鲜有见之。
另外，新品牌开发后的维护工作任重道远，稍有不慎必将影响到公司其他品牌的声誉、销售甚至运营决策。近年来，因为子品牌、子公司、子产品的服务、质量问题而祸及母公司的例子屡见不鲜，班尼路公司开发品牌的速度正在加快，那么警钟是否也应敲响？
3．“圈地运动”后遗症
多品牌店铺联合经营的优势前面已有提及，感觉上无论从经济性、人流量和品牌塑造都无可厚非，但细心观察下，其弊端亦显而易见。首先，经营风险大大增加。店铺位置一般都选择在租金昂贵的商业街、大商场、商店，销售产品是易受社会经济影响的非必需品，同行业中还有强劲的现有与潜在竞争者，确实是每开设一个销售网点都要冒一次风险。其次，人流大并不保证销售量大。虽然每一子品牌的市场细分与定位不同，但消费者的喜好差异也必然存在。表面上他们因为班尼路公司店铺联营的缘故而集中一起，形成巨大人流，但事实上他们很可能只关注自己喜好的个别品牌，其他品牌很少甚至不会浏览或消费。最后，笔者通过在广州的实地调查，发现由于销售网络的日趋完善，班尼路公司为开发个别二、三级市场，会在个别地段、小型商场开设专柜（如广州好又多）。二、三级市场有一定的战略重要性，但在小型专柜只摆设简单海报，并不开设试衣室与改衣室等，对品牌自身与消费者都是一种损害，更别说人流量与消费对口这类问题了。
4．“造牌”工程背后的辛酸
班尼路公司“造牌”的能力不用质疑，它既熟悉国内的消费心理，又有雄厚的资金链支持。十年内，班尼路通过巨星代言、捐赠公益、季节折扣等多样营销方式，将旗下主打的Baleno 追捧成消费者耳熟能详的大众品牌。由于店铺众多，销售量大，Baleno 品牌的营销成本经分摊后相当合理。但对于名气不大、网络不全的新子品牌又是如何呢？在打造新品牌的过程中，班尼路公司使用了类似的方式：代言人。S&；K 的青春偶像言承旭、朱孝天，S·H·E组合，Baleno Attitude 的亚洲天后王菲，I·P·ZONE 的个性男星吴建豪，最新收购并重新包装的商务型休闲品牌KENTEX 的“少女杀手”周渝民等。明星固然能带动一时、一定的销售，但长期代言的成本对于新生品牌来说确实是一个不小的负担，班尼路公司的后续资金能否保证是个未知数。
而且明星代言的风险是众所周知的，明星与品牌的适配性，明星的知名度变化，明星的个人问题等，一旦出现问题对代言品牌的打击很大，甚至可以是致命性的。
班尼路公司多品牌战略下的高速增长确实存在着隐忧，而且子品牌在各自品牌经理的经营策划下也有点不战自乱的感觉（如设计裁剪的雷同，Baleno新推出URBAN系列与新品牌KENTEX商务休闲的定位重叠）。
在今后的日子，让我们共同见证班尼路公司多品牌战略的艰辛道路吧。
【案例046】
立顿品牌推广策略透析
1992年开始，立顿进入喝茶历史最悠久、全球饮茶人数最多的国家——中国，主要生产“立顿”牌红茶。在短短5年之后，立顿就在中国百家商城系列调查中获得茶包销售额第一、市场占有率第一的成绩。现在，在中国各大城市中喝立顿茶已成为白领的象征。
一、产品：广推品种活动抗竞争
自1992年进入中国市场以来，立顿市场份额每年都在迅速增长。在立顿黄牌精选系列红茶包深受消费者喜爱之余，立顿还推出了全新的绿茶包和茉莉花茶包等符合中国消费者口味的茶包。并在2004年推出了包括奶茶、苹果茶和柠檬茶在内的速溶茶系列。2005年又推出了袋泡草本时尚茶系列。立顿利用自己有着百年历史的品牌和传统的黄色包装渐渐地在市场上站稳脚跟，立顿的成功同时又带动了中国的袋泡茶市场。
立顿红茶一开始是作为一种比较高档的茶饮料进入中国市场的。当时在市面上的袋泡茶很多都属于低端产品，给人的感觉是袋泡茶的茶包中都是些茶叶末，质量不可靠，而且大部分国产的袋泡茶是绿茶，因此立顿黄色的包装在众多产品中就显得格外显眼。
特别要指出的是，立顿在初期占有一定的市场份额之后，联合利华就向中国市场投放标准化工艺生产的“立顿”绿茶，以全力对抗中国传统散装绿茶。这是继推出“立顿红茶”成为红茶霸主之后，外资品牌茶巨人“立顿”再次搅浑绿茶市场的开始。首次染指外资品牌从未渗透过的绿茶市场，在中国市场全面推出新出炉的“立顿绿茶”和“立顿茉莉花茶”，全力对抗西湖龙井、黄山毛峰、洞庭碧螺春等中国传统名茶。立顿之所以向最传统、最中国化的绿茶市场吹响冲锋号角，所倚仗的则是其中央厨房化的生产，保证了其技术水平和产品品质。
相比立顿，国内的其他袋泡茶几乎没有在媒体上做过广告，也没有一些促销手段。作为除了立顿之外国内最大的袋泡茶品牌“德信”似乎也有意将袋泡茶老大的地位拱手让予立顿而自己稳守“老二”的地位。这就给了立顿一个发展的机会，如果说立顿贩卖的是产业化的品质和包装，那么在商品同质化的今天，立顿应该是举步维艰的，但事实是立顿活得很安详、很潇洒。
这其中撇开立顿背后的联合利华的实力不说，最主要的原因是立顿没有真正意义上的竞争对手。