比如说，你是一个经理，那你必须要处理好你部门这样或者那样的事情，但是你并不需要制定公司的长远战略，因为这些都是各个董事的职责。
这无疑对每个员工都是非常有帮助的，也有利于公司系统协调整体工作，不至于发生权责交叉或责任不明的情况。这本“字典”的另一个职能是，它为员工清楚地罗列出了每一个职能部门不同层次的职责范围，员工也可以从这里清楚地看到自己和自己的上级之间的差距，明了自己的发展方向和将要付出的努力级数。
除此之外，联合利华还有独立的“管理方面的出众技能”的评估体系，内容包括目的的清晰性、创造力、分析力、市场导向性、企业家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队合作能力、自我学习能力和自信诚实。这项评估是针对所有员工的，但对不同层次的人员有不同的要求，各有侧重。例如，他们可能要求董事在市场导向性和发展他人的能力方面有更出众的表现，而对经理层，不同部门的侧重点可能就会有所差别。
系统的培训计划加上严格的评估机制，使得联合利华的人才发展格局开始向二元化平面扩张。
【案例039】
沃尔玛裁员内幕：全球采购中心战略大调整
在沃尔玛中国裁员背后，一场波及其全球采购中心的战略大调整正式拉开了序幕。
2007年10月22日上午9时，沃尔玛全球采购中心在不同地区的办公室同步召开员工大会。“这是一个裁员动员会。”沃尔玛全球采购中心上海分部的一名被裁员工告诉记者，会后整个采购中心有超过200人被裁员，占总员工人数的15%左右，在中国裁员近100人。
这次裁员只是沃尔玛全球采购中心大变革的开始。上海分部总经理Roger Lee 在会上表示，沃尔玛全球采购中心现有的商业模式已经难以经营下去，“need change（必须改变）”，并公布了公司全新的战略调整方案。
一、裁员是战略调整“第一刀”
全球采购中心是独立于沃尔玛商场之外的一个直属子公司，它主要的职能是在全球范围内不断地寻找更好的产品以及价格更低的供应商，是沃尔玛降低成本的中心环节，对门店的业务增长起到关键作用。
同在2007年10月22日，沃尔玛全球采购中心在深圳、上海、莆田、东莞的四个分部有近100名员工被裁掉，占全球裁员人数的50%。
上海分部的道德标准部被裁员工Temp Tian（化名）回忆道，上海分部总经理Roger Lee在22日的员工大会上最后表示：“验货部、道德标准部、内审部和管理部等部门有些职位要削减。这些部门的裁员今天立即生效，被裁人员工作到今天为止。”会场立即一片喧哗，这一切来得太突然了。
在大会后，道德标准部远东区经理Andy Tang和道德标准部上海区经理RayLu把Temp Tian叫进办公室，并向他宣布：“明天不用上班了，但实际合同的终止日为11月30日。”
作为2002年上海分部成立时就入职的老员工，Temp Tian对于这次裁员已经有所预感。他告诉记者，2007年1月初，沃尔玛全球采购中心主要创办人崔仁辅和沃尔玛全球采购中心总裁兼首席执行官劳伦斯·杰克逊同一批离职。当时采购中心经营已经陷入困境，各种费用不断上升，但采购业务却不见增长，新总裁上任后进行战略调整已经迫在眉睫。
对于此次裁员，沃尔玛中国区公关经理黄健玲表示，这是沃尔玛全球采购办公室优化重组计划的一部分。全球采购中心有些部门与供应商的资源进行整合，有些部门干脆撤掉，因此波及验货部、道德标准部等部门的员工。
二、商业模式出现不适
沃尔玛全球采购中心现有的商业模式被认为已经难以经营下去，必须进行改写。
Temp Tian给记者的一份2007年10月22日会议记录上显示，上海分部总经理Roger Lee在会上表示，从2007年初开始，沃尔玛全球采购中心就不断地提出需要一些改变，理由是现在的商业模式不是一个可以经营下去的模式。
“关键是沃尔玛全球采购中心对供应商的定位出现偏差。”一名被裁掉的员工分析。目前，沃尔玛的供应商有三种：海外供应商（overseas supplier），从订单、款式、样品形成以及最后的出货，与全球采购中心的合作很密切；美国本土供应商（domestic supplier），就是一些美国进口商，他们是在订单形成之后再交给采购中心去跟进，与采购中心关系并不密切；品牌供应商（brandsupplier），如电器行业的GE（通用）、玩具行业的MATTEL（美泰）。
现在沃尔玛全球采购中心把大部分精力花在美国进口商与品牌供应商上，但对于合作密切的海外供应商却关注不够，从而导致业绩不理想。
据上述被裁掉人士透露，2006年年底崔仁辅离开沃尔玛之前在上海讲话时曾提到“全球采购中心与美国进口商合作的困惑”。他认为很多订单实际上是全球采购中心在帮进口商的忙，如一个订单以前是进口商直接下达给工厂，而现在通过采购中心后还是先下给美国进口商，再下给工厂，进口商和工厂都没变，只是多了一个采购中心来处理事情。
这样做产生的后果：一是帮部分美国进口商节省人手，很多事情由采购中心代劳；二是成本增加，不但多了采购中心这个环节，而且增加了负担采购中心运作的2.5%～3%的佣金，以及仓储方面和付款方面等问题。因此，通过沃尔玛全球采购中心与进口商合作，沃尔玛反而是增加了成本。
三、总部不认可全球采购中心的价值
“美国沃尔玛董事会认为采购中心的成立并没有体现价值。”一位知情人士透露，这也是崔仁辅等采购中心高层离职的关键。
据记者了解，沃尔玛全球采购中心前身是香港的一家外贸代理商，在2001年年底沃尔玛将其收购后搬迁到了深圳，并在2002年4月份正式运作。沃尔玛中国区公关经理黄健玲给记者的资料显示，当初沃尔玛决定成立采购中心的目的是“便于管理公司的直接进口业务和跟工厂的直接采购，使沃尔玛的直接进口供应链更好地运作。”
“实际上采购中心成立的意图很简单，所有的最终衡量标准就是成本，即帮助沃尔玛降低成本。”Temp Tian分析，现在沃尔玛整体处于压力状态下，美国本土市场增长缓慢，韩国、德国市场拓展失利，采购已经成为降低成本、实现持续增长的关键环节。
但是沃尔玛全球采购中心成立至今，并没有跳过对进口商或者各种中间商的依赖，直接向工厂采购。“虽然现在直接接单的工厂比以前多，但占总的比例还是很少，在中国应该不超5%。而且这种直接接单的货很多是发往美国以外的国家。”一位沃尔玛人士告诉记者。
四、战略调整方案出炉
上海分部总经理Roger Lee在员工大会上透露，从2007年3月份开始，沃尔玛管理高层就开始寻找对策，为全球采购中心建立全新的经营战略。
在6、7月份，全球采办定出了一些详细的计划：首先在部门设置上，沃尔玛在斯里兰卡、新加坡、土耳其、菲律宾的采购办公室将要关闭。中国的采购部门重组，如深圳的五金、汽车用品等部门搬往上海，因为这些产品的工厂主要分布在上海周边。