三、严守技术撒手锏
与收购西屋及新一代DVD 格式之争的热闹恰恰相反的是，东芝总部大楼却安静异常。每辆车的车门上都贴有一张纸条——“请保持安静”。员工们走动时或是压低声音或是干脆闭嘴不说。
东芝之所以实行严格的“声音管制”，是为了防止外人窃听到东芝的机密。这与西田厚聪推行的严守技术撒手锏的政策是一致的。东芝虽然是一家有100多年历史的百年老店，但仍保持着很强的技术创新能力。它不仅推出了全球第一台大规模的商业化笔记本电脑，而且此后在笔记本领域依旧创新不断，比如率先在笔记本电脑中配置2.5英寸小型硬盘和电力持久的锂电池。
然而，正如其他一些技术公司一样，获得技术领先并不意味着必然获得市场领先。平板电视、DVD播放机和闪存价格的急剧下降使东芝尝到了业绩下降和亏损的痛楚。2005年第二季度，东芝出现净亏损。
西田厚聪看到，随着东芝将其新开发的存储芯片、硬盘等技术许可给对手，有潜力的创新迅速实现了大规模商品化，但随之而来的却是价格和利润率的显着下降。如果没有作为业绩稳定器的社会基础设施，东芝可能已不复存在了。西田厚聪说：“现在是该我们考虑生存问题的时候了。”
他希望终结技术大量普及化所形成的不利怪圈。其举措之一就是保住东芝的撒手锏技术，即那些有助于加强东芝产品差异化的技术，如下一代存储芯片、硬盘以及某些新型电池等。
这种策略有别于当今高技术行业通行的和东芝以往的做法。大多数公司往往会努力说服其他公司采用他们的技术，并从中收取许可费。尽管西田厚聪同样认为，某些开放标准有助于产品的扩散，但他也指出这种通过许可的办法分享利益的模式常会大幅降低利润率。
东芝是这种模式的受益者兼受损者。在过去10年中，它通过DVD 和闪存技术获得了不菲的版权收益。但实际上，东芝DVD 版费收入最高的年份也正是其利润率最低的年份。西田厚聪决心改变这种情况。
东芝正在研发一种体积更小、耗电更低的新型闪存芯片，预期2006年内上市。按以往的做法，东芝可能会将该技术卖给其他芯片制造商。但西田厚聪明确表示，这次东芝将自己生产。类似的还有东芝正在研发的一种新型硬盘和一种用于气电混合动力汽车的新型快速充电电池。
2005年9月29日，东芝将其与现代半导体公司之间久拖未决的争端提交美国国际贸易委员会，申请仲裁。东芝声称，现代半导体拖欠其闪存芯片巨额版费。东芝的行动有杀鸡儆猴之意，因为闪存芯片不仅是半导体行业增长最快的领域，也是东芝的利润防线。
另外，东芝也提出，要通过流程创新和价值创新实现公司业绩的可持续发展。西田厚聪遇到的两难在于，严保技术撒手锏可能又会遇到生产能力不足的问题。2006年8月，东芝将动工建设它在日本的第4座NAND芯片封装厂，预计2007年投产。第5座预计于2007年开始建设。但是据一些分析师估计，纵然第4座厂投入使用，东芝可能仍然无法满足市场需求。
今天，企业的生存不仅需要拥有自己的杀手级武器，同时也需要速度——创新速度、生产速度、产品上市速度。对于西田厚聪来说，考验还刚刚开始。
资料来源：龚伟同.商务周刊，2006‐06‐29。案例收集：朱志平。
【案例034】
本田的同心多元化
本田是什么公司？大多数人的回答会是生产汽车和摩托车的公司。没错！可是，如果我再追问一句，除汽车和摩托车以外，本田公司还生产什么，能够准确回答的人恐怕就很少了。本田公司的多元化战略是以发动机为基轴，从水、陆、空全方位展开并获得成功的。即使在世界500强中，像本田这样在同心多元化上获得巨大成功的企业也是极为少见的。
一、多元化之——陆地战略
1949年9月，本田公司研制成功小型摩托车（90ccB型）并开始销售，拉开了作为摩托车制造商亮相的序幕。由于该产品拥有自主知识产权，竞争者很难突破其专利防线，所以很快就在小型摩托车市场上独占鳌头。之后，本田公司开始扩展其产品线，逐步向中型和大型摩托车市场进军。当以男性骑手为主要对象的中、大型摩托车市场在日本呈现饱和状态时，又推出了以女性骑手为对象的轻骑。因此，本田公司生产的摩托车可谓应有尽有：从排气量上来说，小至24cc、49cc的轻骑，中至200cc左右的商用摩托，大至1284cc、1832cc的高档摩托。从功能上来说，有学生上学用的普及型摩托，有主妇和老人外出时用的时速较慢的4轮摩托，有皇宫警花使用的豪华型“白摩”，还有世界级摩托车比赛用的高速摩托。从价格上来说，最便宜的仅售10万日元，中档摩托车售价为50万～80万日元，高档摩托售价为500万日元，比普通的轿车还贵，而用作赛车的摩托售价更是天文数字。只要是想买摩托车的人，都能在本田公司琳琅满目的产品目录中发现适合自己的爱车。
现在，本田公司是世界上最大的摩托车制造商，2006年共销售了1027万辆，这个数字还不包括由中国和印度的子公司向代工方提供零件所生产的“本田牌”摩托，如果加上，其总量将超过1300万辆。
在研制摩托车的过程中派生出来的产品是农用机械。1959年5月，本田公司开始生产耕耘机，这是一种既能耕地又能耘田的水田和旱地两用机械，可以大大减轻农民的劳动强度，同时提高作业效率，因而很受欢迎。在此基础上，本田公司又研制了一系列农业机械，满足了市场的需要。其中有的产品已经超出了农业机械的概念，如：锄草机在欧美很受家庭主妇的欢迎，小型发电机更是外出郊游时的必备品。最近几年，本田公司又从发电机出发，研制成功了小型家用发电系统和太阳能发电系统，开始涉足清洁能源领域。
除此以外，由陆上车辆派生出来的产品还有很多，如轻型翻斗车、冷藏冷冻车、残疾人专用车等。例如：铲雪机，只要用手扶着车子往前走，积雪就会被铲除后抛向外侧，使用方便，因此深受欢迎；无论在车间、教室、门诊室、候车大厅或其他场所，有很多高空施工作业的危险性很大，于是本田公司研制了一种移动作业车，一个人站在车上驾驶，将车开到作业点的下方，操纵升降杆使作业台上升到所需的高度，然后进行作业，完成之后再让作业台恢复到原来的位置。这种车可以在负荷350公斤的情况下爬15度的斜坡，而且操作简单，也很受欢迎。此类产品称为“通用电机”，2006年在全世界共销售587万台，销售额达到3825亿日元。
二、多元化之——水上战略
本田公司制造的摩托车和赛车在世界各类大赛上夺冠以后，无论是公司内部还是外部，都期待着能向另一个竞赛项目进军，那就是赛艇。赛艇也称为水上摩托，在发达国家，同样是一项拥有众多赛手和观众的竞技项目。
对本田公司来说，赛艇虽然是一个新的产品，但是赛艇的核心仍就是发动机，也就是自己的核心技术。所以很快，在1964年7月，用于赛艇、游艇和小型船只的船用发动机就研制成功并进行了推广。现在，船用发动机已经形成系列，可用于各种中、小型船只。而且，随着滑板等水上竞技项目的增加，对速度要求很高的赛艇的需求量也在增加，这对独占市场鳌头的本田公司来说无疑是一件好事。
三、多元化之——空中战略
早在1964年3月，本田公司就设立了一家子公司——株式会社本田航空。当时，谁也不认为本田航空能做什么，充其量就是为人家做做代工或研制发动机。可是，在40年后，本田公司宣布小型喷气式飞机研制成功并进入批量生产时，人们才明白本田航空的地位，原来本田公司早就想造飞机了。
原因很简单，既然本田公司的发动机为具有核心竞争力的产品，那么，尽可能地扩展其产品线就是理所当然的。陆地上可以用到发动机的产品都考虑了，就把它扩展到水上，水上做完以后，又想到了空中。
由于本田公司的发动机具有性能好、速度快、噪音小、省油等优点，所以在研制飞机发动机时，一开始就瞄准了超音速的小型喷气发动机。而研制小型喷气式客机的另一个理由来自市场，即国际航空市场上大、中型飞机占压倒性优势，小型飞机要么速度慢，要么安全性差，是一个尚未摆脱亏损状态的领域，但市场确实存在，大公司的老总们与富裕家庭的成员都希望拥有既快捷又安全的小型喷气式飞机，尤其在美国，市场潜力很大。
1986年4月，本田公司设立了专门研制飞机的基础研究所，经过17年的研发，2003年12月，第一架小型喷气式飞机终于升空，在经过240小时的试验飞行以后，本田公司于2006年7月正式宣布进入批量生产并接受预订，结果不到几个月的时间，就收到100架的订单，大大超出了原定年产和销售70架的计划。
在研制过程中，本田的研发人员一反发动机不能置于飞机后部的传统设计理论，勇于创新，将发动机安置在飞机的后部，从而创造了乘坐7～8人，最大升空高度为1.3万米，最高时速为763千米的新纪录。与现有的小型喷气式飞机相比，可以多坐1～2人，速度加快1／10，而且可以节省30%的航空汽油，售价则便宜一成（开价为365万美元），是公司老总和富裕家庭理想的交通工具。
四、本田公司的多元化战略分析
本田公司的多元化始终是围绕着核心技术即发动机而展开的，属于典型的同心多元化。同心多元化从理论上不难理解，但是即使在世界500强中，像本田公司这样在同心多元化上获得巨大成功的企业并不多。本田公司的同心多元化具有以下特征：
1.在发动机这一核心技术领域深耕细作
在发动机领域，本田公司的产品已经形成了一个庞大的覆盖网，小到手提式发电机用的发动机和几十cc轻骑用发动机，大到几千cc的汽车和飞机发动机，无所不有，而且在研制过程中申请了许多发明专利，确立了坚实的竞争优势。例如，为了解决汽车排出的废气而造成的空气污染问题，美国众议院议员埃德蒙特·麦斯基曾于1970年向议会提出了一项新的法律修正案（简称“麦斯基法”），要求汽车厂商必须在1975年实现废气排放量削减90%的目标。当时美国所有的汽车商都联合起来反对此法案，认为不可能做到。
但是，本田公司则认为这是自己超越竞争对手的绝好机会，于是倾力研制，终于在1972年10月推出了达到“麦斯基法”所规定的标准的CVCC发动机，既惊讶又懊丧的汽车厂商不得不从本田公司转让该技术，“麦斯基法”也就此生效。从那以后，本田公司的发动机就成了技术最先进的发动机的代名词。所以，当本田公司向飞机领域进军时，尽管是后来者，但由于消费者对本田发动机的执着，所以销售前景非常看好。
2.在向新领域扩展的同时，始终不忘做强做大主要业务
在摩托车领域，本田公司早已确立了其世界霸主的地位，年销售1000多万辆的纪录令竞争者可望而不可即；在汽车领域的业绩也同样令人惊叹。
由于这两项业务分别占营业额的12.4%和80.8%，所以，即便在多元化道路上遇到困难，也不会对主营业务带来负面影响。在泡沫经济崩溃后日本经济出现滑坡的20世纪90年代，本田的汽车产销依然是稳步发展，而摩托车的销量则翻了一倍半。
3.为实施多元化战略而组建稳固的研发梯队
由于本田公司本身脱胎于本田技术研究所，所以研发在本田公司内部始终占据着非常重要的位置。早在1960年，本田公司就将其研发部门升格为一个独立的公司即株式会社本田技术研究所，由宗一郎兼任所长。现在，本田技术研究所约有8000名研发人员。除此以外，本田公司还在日本国内设立了汽车开发中心、摩托车开发中心、通用电机开发中心、基础技术研究中心、飞机发动机开发中心，以及5家主要从事设计、开发、中试和测试的研发企业。2006年，本田公司的研发费用为5103亿日元，占营业额的5.2%。
由于本田公司实行终身雇佣制，研发人员无后顾之忧。研发人员每年可申请一次课题，一旦获得承认，申请人就被任命为课题组长，并可在全所范围内挑选人员组成一个团队，共同承担此课题。此项独特的研发体制，使得研发人员的积极性非常高涨，每隔几年，就会有一项受世界关注的新产品问世，如在各种竞赛上夺冠的赛车、节能型CVCC 发动机、.销汽车、人形机器人“阿西莫”等。