【案例025】
甲骨文中国“正骨”
10月过后，KeithBudge 从新加坡飞往中国的次数变得频繁起来。身为甲骨文公司亚太区高级副总裁的他，如今手头上的工作有些交错。在负责亚太地区综合管理事务的同时，Keith还要“降一个级别”，负责中国华东、华西区域市场的管理工作，原华东、华西区域市场的总经理李绍唐于2005年9月底辞职。同时，这位澳籍的经理人和他的上司，还在积极地拜访中国各级政府，希望传达甲骨文公司对中国政府前段时间提出的“科技创新”发展战略的支持。
2005年11月2日晚上，被聘为兼职教授的KeithBudge，在广州中山大学岭南学院做完一场题为甲骨文亚洲竞争战略的演讲后，他盖不住一脸倦容，这让人联想起他的公司。在10个月内收购了11家公司的甲骨文需要时间来消化、吸收，同时需要小心翼翼地应对来自竞争对手的攻击和媒体、分析师的质疑。甲骨文正变得更温柔了。
这也是Keith在中国极力要传达的信息，只不过中国能否如其管理层所设想的在2006年爬升到全球第五大市场的位子，这至少取决于三个关键因素：三个区域中心的管理架构是否适应中国市场？甲骨文确立的在中国发展的四大行业以及政府公关的努力能否带来相应的业绩增长？甲骨文和渠道合作者的关系是否依然坚固，2004年的渠道风波是否已化于无形？
一、试愈旧伤
李绍唐的离职让人联想起2004年甲骨文中国之变：2004年甲骨文中国区管理层的核心人物的相继离职，其中包括财务、人事、渠道等部门总监，以及前后两任中国区总裁。而相同的问题可以追溯到2002年，甲骨文中国管理层的变动问题一直遭诟病。
2004年的那两场“离职风波”，除了给甲骨文内部带来动荡外，最大的受害者无疑是甲骨文的合作伙伴，尤其是代理商。陆纯初时代，争议的焦点是“三不管政策”和“渠道反水”。“三不管”政策是下单后不能更改用户名、不能做全部或部分的转让、不能退货。而所谓的“渠道反水”，是指清理渠道，减少合作伙伴数量；强化渠道的储蓄功能，减少甲骨文渠道层面的资金风险；扶持少数高增值ISV和代理商。在这样的渠道策略下，渠道普遍抱怨：“三不管是将甲骨文的风险转嫁到渠道，而‘渠道反水’进一步压缩了渠道的利润。”
但如果审视一下当时的甲骨文全球，这并不是事实的全部。“压货”问题一直困扰着甲骨文全球，尤其是在2003年，销售为了冲业绩，普遍向代理商压货。后来在真实交接时，或因为真实的项目取消，或转销他人，或者由于不可知的原因，无法实现收入，渠道资金风险成为甲骨文的隐患；而销售人员由于掌握着更优惠的折扣比率，往往有要求代理商压货的资本。两者互相依靠，恶性循环。
在这个背景下，2004年1月，以甲骨文北美打“头阵”，甲骨文全球开始做渠道的清理：根据业绩，列出一个高增值ISV和代理商的“大名单”，重点扶持；对于业绩不佳的合作伙伴，不能进入“大名单”，在折扣和技术支持方面得不到同等对待，可以实现自动淘汰。KeithBudge更进一步解释，“2004年陆先生的一系列改革措施其实是符合甲骨文在全球层面的渠道政策的，不光是中国，整个亚太地区都采取和追随了这样的政策”。
KeithBudge表示，这个“大名单”准确地说，是“甲骨文全球合作伙伴计划”的一部分，根据这个计划，甲骨文对全球的合作伙伴进行了细致的分类，包括增值分销商、代理商、应用软件集成商和ISV独立软件开发商等。而在这个名单上，甲骨文又根据合作伙伴的承诺程度和参与程度划分层次。对于合作时间长且业绩佳的伙伴，甲骨文提供优先的产品和服务支持，并且当合作伙伴之间发生业务争执时，优先保证这部分伙伴的利益。
除了成熟的ISV，甲骨文还在有意地“扶植”一批自己的ISV。在这些ISV初创时期，提供免费的技术支持和设施。
在通过ISV、分销商、转销商销售的同时，甲骨文内部还有一支直销队伍，这也是曾经争议的焦点，因为他们掌握着比合作伙伴更低的产品折扣率。北美方面曾经有合作伙伴抱怨：“因为他们直销人员的折扣更低，有时候我们介绍来的客户，转而投向他们，我们只能拿可怜的一点介绍费。”因而，如果甲骨文想切实保证合作伙伴的利益且同时发挥ISV、分销商和转销商的作用，它需要考虑的是如何确保各方利益均等。
在管理架构上，2004年9月，甲骨文中国改变一直采用的“中国区＋大中华区”的管理架构，取而代之的是：取消大中华地区设置，将中国划分为华东和华西区域、华北区域以及华南区域（包括中国香港），三个区域总经理直接向负责亚太区综合管理事务的高级副总裁KeithBudge汇报。比较前后两种架构，Keith认为后者的优势在于反应速度的提高。不过甲骨文同时表示，中国区的新管理架构有可能因中国市场的发展需求而再做调整。
二、咀嚼“十一五”
在调整中国管理架构的同时，甲骨文亦在同时重估其在中国的业务。
2004年9月，甲骨文亚太区确立了中国重点发展的四大行业：金融、通信、政府（教育和医疗卫生行业）以及制造和零售行业。长期在亚洲工作的KeithBudge对比印度和中国的软件产业，发现中国的软件和IT服务产业的销售额大约为280亿元人民币，而印度则是210亿元人民币，但“现在从产业结构看，印度更偏重金融、银行和政府等服务行业，中国更偏向制造业”。
甲骨文认为，中国这个方向在2010年以前会得到调整。
他预测，首先未来中国软件的出口会有强势的增长，而不是现阶段国内需求占去大半的情形；其次中国的服务业软件将会有很大的增长，这些服务业包括银行、电信和其他的服务业，以后的中国甚至可能会出现服务业与制造业之间的平衡正好调了个；最后是中国的国内软件市场也会经历很大的整合，在这个整合过程当中，中国会崛起一些公司。而这三项判断实现的基础，除了产业的动态之外，最为核心的是中国政府的态度，因而“政府关系”上升为甲骨文“金色中国计划”第二阶段三项工作的重点内容之一。
2005年10月13日，全球总裁Charles Phillips 在参加深圳研发中心落成时，直言“来中国的目的是想寻求和中国政府的合作，了解中国政府工作的重点及要求”。
就在3个月前，甲骨文甚至在北京成立了一支专门负责政府关系的团队，由政府关系和发展的副总裁严旋直接负责，而在此前他是微软大中华区战略投资部总经理，负责微软在华的投资事宜。甲骨文的这次“挖角”显然颇有用意，“他们目前主要跟中央政府在接触，了解他们的政策。后面我们会向省市级的政府渗透”。这里的政策除了Charles Phillips 突出强调的，异于微软的IT开发的标准以外，还包含产业政策。这里可以作为案例的是甲骨文与上广电的合作项目。
2005年10月14日，甲骨文与上广电集团的战略合作项目，便是上海“十一五规划”的重点方向之一——光电子产业。两者的合作内容包括：甲骨文为上广电提供IT管理平台，两者共同建立光电与平面显示解决方案中心和甲骨文方案实施团队等。而在上海“十一五”规划中，明确提出2010年基本建成光电子产业。届时，多家技术集成度高、垄断性强、投资大的世界性企业将在上海西南角形成近千亿元的年产值。甲骨文通过上广电项目，抢占这一块市场先机的意图十分明显。
在加强政府关系的方式选择上，虽然挖来了严旋，但KeithBudge认为，“我们不会追随微软的方式。如何打造和中国政府的关系？我相信就算投资也有不同的投资方法，投资是一种方法，但是投知识更是一种投资方法，特别是知识产权和知识资本，在将来它们比钱更有价值”。
中国“十一五规划”的一个方向，正是结束过去以市场换技术的做法，强调的是“自主创新”。甲骨文现在的做法，似乎正是通过战略合作提供技术支持，而非过去传统合资公司的方式，赢得了政府的支持，从而在产业规划和技术标准方面获得先机。
Charles Phillips强调由于中国市场的庞大，深耕是必要的，因为各地区的产业状况可能差异很大，并表示未来会考虑在中国国内30～40个城市成立机构，及时了解需求的变化。Charles Phillips表示：“我们需要理解中国各级政府，从中央政府、省级政府到各个市的政府，了解他们的需求和发展目的在哪里，这样我们可以配合他们。”
三、最大的梦想
甲骨文CEO拉里·埃立森曾经说，他最大的梦想就是超过微软，成为世界最大的软件企业。这样的梦想似乎很有难度，但是超越SAP，成为世界最大的管理软件、数据库和中间件厂商似乎是可以期待的梦想。甲骨文中国有着同样的梦想。
显然，现阶段甲骨文需要突破的重心在企业应用软件部分。从产品特性看，甲骨文的ERP延续数据库的思路，强调信息和数据的集中和处理能力，适合对数据和信息要求较高的行业。然而对比老对手SAP，它的流程设计和业务层面应用似乎不够完善，对行业的渗透能力欠缺。
对于老对手SAP重视的中小企业领域，甲骨文亚太区在2005年上半年制定的关于夺取亚太企业应用软件市场头把交椅的四大战略的其中一项就是要“抓住中小企业市场的机遇”。2005年9月，这项拓展战略被进一步明晰为四大主要内容：一是加强产品线的整合，发挥甲骨文电子商务套件特别版和J．D．Edwards Enterprise One在不同行业的产品优势，进一步扩大市场份额；二是充分利用全球客户的最佳业务实践，进一步优化基于模板的实施方法，降低中小企业ERP的总体拥有成本；三是整合渠道、合作伙伴及顾问资源，不断提高本地合作伙伴的行业经验及实施能力；四是将坚持培养样板客户，确保甲骨文在中小企业客户ERP项目实施的质量控制。
除了行业渗透和强化中小企业市场，“四大战略”还包括加强“合成工程”和提供集成的信息架构。这显然是为了发挥甲骨文收购仁科后的整合优势，实现不同业务单位的数据和信息的整合。但在甲骨文公布的关于仁科的整合战略里，目前仁科依然保持着管理和运作的相对独立性，渠道也相对独立。在此基础上，亚太区的“合成工程”能否发挥协同效应，可能还是一个疑问。
四、目标不变，策略调整，甲骨文中国有了新的“生意逻辑”甲骨文中国的新生意经落点有三：
（1）取消一直采用的“中国区＋大中华区”的管理架构，取而代之的是将中国划分为华东和华西区域、华北区域以及华南区域（包括香港）。
（2）确立四大重点发展行业：金融、通信、政府（教育和医疗卫生行业）、制造和分销行业。
（3）成立了一支专门负责政府关系的团队，目前主要负责跟中央政府的接触，了解相关政策，该团队将向省市级政府渗透。
【案例026】
本土化：肯德基扩张秘方
如果从1987年11月第一家餐厅落户北京前门算起，肯德基在中国已经营整整20个年头了。2007年11月8日，随着四川成都火车站餐厅的开业，肯德基在中国共拥有了2000家餐厅。
然而，肯德基在2004年还仅有1000家，尽管此时，早已远超其竞争对手——麦当劳。目前，麦当劳在中国仅有820多家餐厅。此后，肯德基发展更为迅速，仅3年多时间便从1000家发展到2000家。肯德基如此迅速的扩展，在业内人士看来，得益于其立足于中国市场成功的本土化。
一、本土化创新
“目前，肯德基在中国内地以每天至少1家的开店速度增长，中国市场已经成为百胜集团在全球发展最快、最有潜力的市场。”百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼表示，肯德基进入中国的20年来，一直坚持“立足中国，融入生活”的总策略，“不断为中国消费者而改变，打造本土化的创新商业模式”。
事实上，苏敬轼所谓的本土化创新商业模式，已经涵盖了肯德基经营领域的方方面面。不论是从员工招聘、原料采购、产品创新，还是从企业文化到视觉形象，肯德基都在本土化方面做出了不错的成绩。据悉，肯德基在中国的本地原料采购比例已达90%，作为其产品的三种重要配料（面包、鸡肉和蔬菜）全部来自中国本土。而最让业内称道的要数其“菜单本土化”的努力。
在中国政法大学商学院副教授李维华看来，肯德基所谓的“菜单本土化”，不仅仅包括对异国风味进行的中国式改良，比如对新奥尔良烤翅进行口味上的中式改造，还包括不断推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，比如枸杞南瓜粥、颇具地域特色的老北京鸡肉卷、川香辣子鸡等。对此，苏敬轼也认为，一直以来，肯德基没有拘泥于外国品牌的传统，而是秉承为中国人打造一个中国品牌的理念，推陈出新了许多多样化和本土化的产品。“单从产品多样化和本土化方面，肯德基已经在和竞争对手的比拼中占得先机。”李维华如是说。
二、不从零开始
如果说产品本土化仅为其赢得了中国消费者的青睐，那么肯德基“不从零开始”的特许经营模式，则为其赢得了加盟商家的广泛支持。
一直以来，国内的特许经营市场都不是很成熟，不论是诚信体系、法律环境，还是加盟商的个人素质都给特许经营这一业务带来了很大的风险。