IDEF1方法使用模型表达，由实体集、属性集和关联集组成。在建立信息模型时，首先要确认模型中有哪些实体（Entity），一个IDEF1的实体代表了组织中真实和抽象的事物，一个IDEF1实体集（Entity Class）代表了实体的集合。实体的两个基本特点为：其一，它们是永久的，组织可以对实体进行观察、加密、记录、组织、储存；其二，它们可以被分离，可以从其他实体中区分出来。实体具有特定的属性（Attribute），属性记录了现实事物的特征值，集聚所有相同属性名字或属性值就形成了属性集（Attribute Class）。根据属性值可以区分实体集。凭借一个或多个属性集，把实体从实体集中区分出来的属性集被称为关键集（Key Class）。关联是实体和实体之间的联系，关联的发现和证实需要注意一个实体集的属性集是否含有所涉及的实体集的关键集。一个关联集可以被认为是实体集之间的存在关系。例如，一个的关联“工作于”连接了实体集“雇员”和实体集“部门”。
（3）IDEF3过程描述的获得方法
IDEF3直接获得系统、过程和组织的描述，同时包含状态、事件的优先程度和因果关系，表明一个特殊的系统和组织是如何工作的。IDEF3方法的基本组成部分包括：
①行为单元UOB：行为单元的作用是描述“正在发生什么事”，相当于功能或活动。
②交汇点Junction：交汇点是IDEF3方法的一个创新，用于过程分支的情况下，可以粗略地表示多个分支点活动之间的逻辑关系和时间关系。
③参照Reference：参照是IDEF3方法中一个内涵比较复杂、功能较为丰富的成分。
④OSTN图：OSTN图是从对象的角度来描述一个过程，通过记录某对象的状态集、状态保持/转移的条件等因素，可以反映出实际过程的进展。
IDEF3用两种基本组织结构场景描述和对象来获取对过程的描述。场景描述可以看作一个组织中，需要用文件记录下来的特殊的重复出现的情景，以及过程赖以发生的背景。其主要作用就是确认过程描述的前后关系。对象则是任何物理的或概念的事物。
对象的识别和特征抽取有助于进行过程流描述和对象状态转换描述。每个IDEF3描述可以有多个场景和多个对象，它们组成了描述的各个部分。
IDEF3有两种建模：过程流描述和对象状态转移描述。过程流描述作为获取、管理和显示过程的主要工具，通过过程流程图反映了专家和分析员对事件与活动、参与这些事件的对象、驾驭事件行为的约束关系等的认识。对象状态转移描述是IDEF3中用以获取、管理和显示对象的基本工具，通过OSTN图来表示一个对象在多种状态间的演进过程。两者都是IDEF3描述方法的基本组成形式，它们能够相互补充。
此外，价值链分析法及ABC分析法也是企业业务流程重组中的重要方法。
在上述的这些方法中，价值链分析法、头脑风暴法和德尔菲法都是经典的管理方法和技术，而ABC分析法、标杆瞄准法、IDEF模型方法则是比较新的方法。尤其是IDEF模型方法，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。
9.3供应链管理与企业业务流程重组
在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念被提出后，传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中逐渐突显出一定的不适应性。这说明，在现代激烈的市场竞争中，企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行重组。
9.3.1传统企业组织结构与业务流程的特点
现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。
由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，这对大量生产标准化产品的企业来说成效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发展，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。
这一模式一直到现在都还占主导地位。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总；同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用，从而降低了由原来分工所带来的效率。为了能对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的。这种组织结构的特点是实行多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长，一项业务要流经不同部门、不同层次，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。同时它还存在着以下几个问题：首先，部门职责不清。部门职责往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。其次，业务衔接不畅。如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别归属于两个部门，而且两个部门对于各业务订单的重要性排序判断存在差异，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能会导致部门间矛盾的产生。再次，内部协作困难。
由于目前商业领域逐渐出现了“全面服务提供商（Total Solution Provider）”的概念，即消费者能够从一个商家获得所需的所有服务。对于那些按照服务线进行部门划分的企业来说，就需要克服各个部门之间细分的业务界限，从而为客户提供一体化的服务；反之，则会导致客户服务质量下降。最后，资源难以共享。对于那些按照地域或客户划分部门但各部门都具有相似核心技术的企业来说，其知识积累也需要通过跨部门的机制来推行。如果上述部门之间无法进行良好的内部沟通，那么就可能导致企业核心能力的流失。
如果说在工业化时代，在比较稳定的市场环境中，在产品供不应求、企业员工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益，更强调时间经济，在这种情况下，这种片断化的企业流程也就使企业越来越难以满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。
为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统（Management Information System，MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意，因为它没有触及业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已。
9.3.2供应链管理环境下的企业业务流程的特点
供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进一步研究的问题。企业组织结构的变化、内部业务的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台这四个方面会给企业业务流程带来一系列的变化。
1.企业组织结构的变化
企业业务流程重组是在打破原部门之间的界限、职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。企业业务流程重组对企业的冲击是巨大的，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。
（1）一般职能组织与企业业务流程重组组织的区别
在一般的职能化组织中，企业的工作任务是由不同的职能单位相继完成的，每一个职能部门只是独立地完成某项工作，因为一个职能部门也只能有效地解决某一类问题。
职能部门之间的工作协作非常困难，而且一个部门的工作还会影响到其他部门的作用的发挥。而BPR组织克服了传统职能组织的缺点，能更好地通过合作解决问题。
（2）纵向职能组织与横向职能组织
在传统的职能组织中，每项关键的业务活动总是被分割成由专家们组成的不同职能小组的工作任务。如产品开发部门一般由工业设计专家组成，营销部门可能由专攻市场营销的MBA组成。但企业业务流程重组组织则是由横向职能组织来完成工作流程，例如一个小组由营销、生产、工艺流程、工业设计专家等共同来实施产品开发。
（3）等级制度与平等制度的改变
在典型的职能组织中，存在着等级的层次结构，即传统的管理层、中间层和执行层。
等级制度容易产生“官僚主义”和管理低效率，而且缺少灵活性。BPR组织减弱甚至消除了等级制度，因为横向的职能小组都有能力完成原来必须由中层管理人员来创立的工作任务。在企业业务流程重组组织中，几乎没有内部控制，监督也很少使用，因为确认每个小组在价值增值过程中的贡献非常困难，各个小组中间能够相互监督。
（4）专业化分工与“知识型”员工的区别
一般的职能组织设计主要强调专业化分工和效率，而不是协调一致。一个组织的专业化分工越精细，经济活动就越难协调，因为分工一是可能导致信息损失，二是难以处理日益复杂的多种信息，增加了信息交流的成本。在企业业务流程再造组织中由“知识型”员工组成的小组中，生产转换能力加快，员工更容易彼此合作，不仅消除了信息失真，而且提高了小组内的学习效果，提高管理效率。这种横向的信息传递，使专门的信息利用更加有效，从而提高了企业的生产能力和获利能力。
2.企业内部业务流程的变化
供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货信息。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免会出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。举例来说，在生产部门制订完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制订出采购计划，再通过查询数据库的供应商档案，获得最佳的供应商信息，就可以迅速向有关厂家发出要货单，更可以通过因特网或EDI直接将采购信息发布出去，直接由供应商接受处理。
3.制造商与供应商之间业务流程的变化
在供应链管理环境下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系。由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。例如，过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来，已消耗很多的时间。这样一环一环地传递下去，导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。例如，供应商企业可以通过因特网了解提供给制造商配件的消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。
由于这种合作方式的出现，就可以重新设计原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程。