2.供应链上、下游企业管理应用
（1）供应商关系管理
供应商关系是指采购方基于不同的管理目标、不同的市场条件，与供应商之间建立并保持的供求、竞争或合作的业务联系的性质和形态。供应商关系已经成为企业参与竞争并确保获得竞争优势的强有力武器和宝贵资源，企业的成本和风险控制与供应商的关系管理日益密不可分。将数据挖掘应用于供应商关系管理包含多项内容。
1）供应商分类选择
对一个公司来讲，战略伙伴是为公司提供战略性物料（如设备、原材料等）的企业。
由于这些料件的专用性比较强，更换供应商的难度很大。有些供应商根本就是寡头垄断，因此必须明确它们对公司的战略意义，努力与之建立战略合作伙伴关系。这时应用聚类、分类的方法进行特征分析，运用决策树技术和模糊分类分析方法完成选择，并运用最优化策略进行研究。应用数据挖掘相关技术对公司的供应商进行分类的目标是为了对不同类型的供应商制定不同的管理方法，实现有效管理。
2）确定供应商关系的战略
战略伙伴供应商关系的建立是一个大浪淘沙、水到渠成的过程。企业最高层要意识到供应商关系管理是整个企业业务管理中最重要的组成部分，下决心支持采购等部门发展战略伙伴供应商关系，并且将利用伙伴供应商能力纳入到企业中长期发展战略计划中去，这是建立和维系战略伙伴关系的前提。在维持战略伙伴关系方面，一般要应用相关联序列分析，并应用分类的方法进行伙伴关系的建立和维护。
3）供应商谈判内容
企业可根据制定的供应商关系战略和认证的结果，与供应商进行谈判，签订采购合同框架协议，以此作为后续合作的基础。
4）供应商绩效评价
根据采购管理的目标和供应商选择的目的，企业应采用聚类（分类）和关联分析技术将供应商选择与评价的主要指标内容归纳为四类：业绩类、能力类、发展类和环境类，全方位对供应商进行评估。
（2）客户管理应用
对于核心企业来讲，应用数据挖掘技术对客户的管理主要包括以下几个方面。
1）客户价值分析
随着“以客户为中心”、“顾客就是上帝”的经营理念被企业经营者所普遍接受，分析客户、了解客户并引导客户的需求已成为企业经营的重要课题。企业可先通过分析客户对企业业务所作的贡献，并结合投入产出，计算客户对企业的价值度。然后，企业根据价值度的大小，用分类或聚类的方法来划分客户群，以便对客户实施有差异的服务。
2）产品客户价值分析
此项目是分析客户对某种产品业务量的贡献，使用的方法与客户价值分析基本相同。产品客户价值分析，不仅有利于该产品的经营管理者有区别地做好客户服务，而且可以为该产品的营销提供相对准确的目标客户群。
3）客户保持
采用聚类（分类）和关联分析技术，可将客户群分为五类：高价值稳定的客户群、高价值易流失的客户群、低价值稳定的客户群、低价值易流失的客户群、没有价值的客户群。
4）客户满意度分析
分析客户对企业产品和服务的满意度，可以帮助企业改进客户营销策略，从而增加客户的忠诚度。数据挖掘可从零散的客户反馈信息中分析出客户的满意度。
5）客户信用分析
分析客户信用对商家很有意义，如对不同信用级别的客户，商家可采取不同的赊销方案等。数据挖掘可从大量历史数据中分析出具体客户的信用等级。
6）异常事件的确定
在许多商业领域中，异常事件（如客户流失、银行的信用卡欺诈、电信中移动话费拖欠等）具有显着的商业价值。应用数据挖掘中的奇异点分析可以迅速准确地甄别这些异常事件。
7.4协同商务
7.4.1协同商务的概念
1.Gartner Group的研究Gartner Group认为：“所谓协同商务，是指一种全新的利用Internet技术进行交易活动的商务模式——交易可以发生在企业内部，企业与其业务伙伴之间，或者是贸易共同体（Trading Community）的参与者之间。”贸易共同体可以是一个行业、行业分支、供应链或供应链的一部分。在协同商务中，企业特别注重动态协同和预先交换实时信息，从而能够充分利用Internet的强大能力，超越传统的供应链和简单的信息共享而获取高营业额和利润。
从连接的范围来看，是由单个的企业，到传统的贸易伙伴，再到电子市场（E‐Mar‐ket）。到协同商务阶段，包括企业、贸易伙伴和电子市场的使用者，即与协同商务有关的所有参与者都将通过电子市场连接起来，而且贸易伙伴间的关系是动态的、不断变化的。
从信息技术应用角度看：第一阶段（1995年以前）是以ERP为代表的单个企业内部的应用阶段。第二阶段（1995-2000年）是价值/供应链管理阶段，位于供应链末端的参与者通知其贸易伙伴在需要时及时进行补给。第三阶段（2000-2004年）是协同整合的协同商务阶段，贸易伙伴沿着一条供应链乃至整个供应链网络进行预测和计划的协同，而不是供应链末端驱动的方式。
2.IBM的研究
2001年8月，IBM在其《B2B Collaborative Commerce with Same time，Quick Place and WEB Sphere Commerce Suite》的技术红皮书中指出，真正的B2B协同电子商务不仅是基于财务和商品的交易，而是贯穿整个价值链，从产品的设计、开发、制造到销售，乃至售后，都向人们提供电子协同的能力，通过整合整个价值链，可使B2B电子商务增值。协同电子商务是指人们能够与其他人和信息进行交互，以支持重要的业务功能。如买卖双方可以建立在线电子社区，进行超高效的交流、协同工作，共同解决问题。IBM认为，协同电子商务的突出特征有：从垂直的价值链整合到建立虚拟组织；非核心的业务外包给擅长此业务的合作伙伴，相互间密切协同工作；伙伴关系和战略联盟至关重要；跨组织的协同是取得成功的关键。
3.AMT（企业资源管理研究中心）的研究
AMT认为，所谓的协同商务是强调产品的设计研发、生产制造、产品交货、财务处理甚至最后的成效评估等，都通过电子集市使交易各方能够同步作业。它被认为是电子市场发展的第三阶段，超越了第一个阶段由中立第三者主导的电子市场以及第二阶段由产业中领导厂商相互结盟的电子市场的功能特征。到了协同商务阶段，电子市场会真正成为电子化的信息枢纽，同步处理供应链和需求链，提供买卖双方增值的、专业的中介平台。AMT指出，协同商务包括企业内部门与部门之间以及企业与其供应商、合作伙伴、分销商、服务提供商、客户等的业务往来。任何形式的协同，如产品设计、供应链规划、预测、物流、促销等，都可以作为协同商务的一部分。
4.META group的研究
咨询机构META group将协同商务分为设计协同商务、市场与销售商务、采购协同商务、规划和预测协同商务四大领域。协同商务不仅仅是需求链和供应链的厂商的内外信息化与流程整合，还包括规划与设计等不同层面。
7.4.2供应链的协同商务和协同产品商务
1.协同商务
协同商务为供应链管理带来一些新思想：
①系统观念。不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，并把整个供应链看成是一个有机的整体。
②共同目标。产品与服务、最终消费者成本、质量、服务等的要求，应成为供应链中的所有参与者共同的绩效目标。
③各成员建立新型关系。在企业主动地关注整个供应链及管理的同时，供应链各成员之间由原来的敌对关系变为紧密合作关系。
④开发核心竞争力。供应链伙伴关系的形成使得企业可以借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力。
基于供应链的协同商务对供应链管理的促进作用主要体现在以下几点：
（1）更具动态性的供应链
协同商务观念帮助供应链企业开放信息传播渠道，使双方突破原有观念和思维进行合作，共担责任、风险和成本，共享成果和收益。这种信任关系会进一步使二者形成动态关系。“动态”表现在两方面：一是顾客需求发生根本性变化，企业察觉此变化，做出战略调整，若原有供应商无法适应这种调整，则解除原来的关系；二是顾客需求动态改变时，企业和供应商均有条件、有意愿同步调整战略来适应这种变化，二者可长期合作。
（2）促进供应链企业间商务流程再造
在协同商务环境下，供应链企业之间的业务协同将变得更为重要，也更难实现。对于那些采用了协同化商务模型和解决方案的企业，其“协同业务”将为它们带来高营业额和高利润的回报。“协同业务”的发展要求有高度灵活、快速反应的供应链企业，也要求供应链企业对原材料的生产和开采、加工、产品设计、生产制造、分销、运输、配送、零售、市场及服务等商务模型进行变革，再造商务流程。
（3）实现供应链上价值链增值
供应链上除要有资金流、物流、信息流外，根本的是增值流。各种资源在供应链上的移动，应是一个不断增值的过程。在供应链上，客户在形式上是购买企业提供的商品或服务，但实质是购买商品或服务带来的价值。协同商务利用合作伙伴关系管理和客户关系管理等方式，将上、下游企业组成整个产业系统的供应链，组成一个动态的、虚拟的、网络化的协同供应链网络，真正降低企业的采购成本和物流成本，使整个供应链网络实现增值。
2.协同产品商务
协同商务是一个范围庞大的概念，聚焦到制造企业，这个概念进一步深化，于是有了“协同产品商务（CPC）”。CPC就是指利用互联网，使用户能够在产品生命周期中协同开发、制造和管理产品。CPC的出现，在技术方面是以互联网为基础的，在管理方面的基础则是20世纪90年代产生的虚拟组织理论。它包括4种方法：产品生命周期管理、产品组合和知识产权管理、协同管理和创新管理。
（1）产品生命周期管理
一般来说，在企业为新产品开发与投放市场所花的资源中，有46%左右都浪费在那些没有进入的市场或不能上市的产品上。产品生命周期管理则会通过以下方面来减少这些浪费：
①对产品全过程的关注，包括设计、扩产计划（量产时间）、市场导入、生命周期产出管理和产品升级、生命周期末段管理。
②最大限度地实施协同流程，节省时间，防止难以采购、无法及时生产或是客户不喜欢的设计。
③从一开始就通过整合产品生命周期中的相关设计人员、采购人员、制造人员、营销人员、供应商以及客户，建立支持并行流程的组织形式。多部门的团队组合以及团队内有明确的职责是两个关键的因素。
④运用一套阶段控制门形成一个明确的总体流程。根据明确的准予通过/不准通过决策来管理和控制风险。在每一个阶段的控制门中，公司需要将模块程序和工作流分割，以配置设计流程来解决有问题的产品。
基本的CPC可以提供单一的逻辑产品数据库，支持建立基于可见数据的协同活动，并支持每个工作流程。采购和管理人员在产品生命周期管理中起到关键的作用，因为对CPC来说，供应商管理和供应链改进常常占了很大一部分。比如，他们提供最新的合格供应商，为公司内其他部门或供应链伙伴（如合同制造商）提供部件的名录和分类。这有助于防止重新对部件进行资格审查，并防止供应商库存的过度膨胀。
（2）产品组合和知识产权管理
组合管理的一个重要方面是对公司产品的竞争管理。研究表明，与第二次进入市场相比，首次进入市场的产品能多获得43%的市场份额、26%的利润和214%的投资回报。
良好的产品方案和知识产权管理将确保企业所有产品和服务能一直支持其市场地位。它的设计目的就是提供流程、组织和系统。其内容包括：
①支持定期的市场环境扫描，包括市场、客户、竞争对手、技术趋势的变化，并使这些变化与产品需求联系起来。
②管理研发优先性，衡量研发回报。
③支持组合定义、识别或创造关键产品平台，使不同产品系列比单独创造每一个产品花费更少的投资、更少的开发时间和更少的新元器件。
④管理组合，通过将产品组合作为一个整体而不是单个产品来测算投资回收及允许失败的几率。
⑤明确界定产品组合和知识产权管理的作用和责任，使彼此互相合作，而不是对着干。
⑥对知识产权进行分类利用，包括技术专利、组装件和已有的元器件。还要将以前的解决方案进行分类，如已经完成资格审查的元器件等。目的是尽可能地挖掘公司的知识资产，避免重复劳动。运行情况最好的公司都会保护知识产权，凭自身的力量建立一个独立的产品或利润中心。
基本CPC为环境扫描提供工具和组合管理，并提高公司知识资产的透明度。