供应链库存管理可以降低供应链总成本，降低供应链上的库存水平，增强信息共享水平，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势，进而实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。市场领先者由于敢于创新它们的供应链，正以极快的速度跑到了竞争者的前面。它们意识到，与合作伙伴的关系越好，就能够比竞争者拥有更大的竞争优势。
供应链库存管理旨在实现物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成，它改变了企业间的合作模式，与传统的企业合作关系模式有着很大的区别。
供应链库存管理的实质就是合作，它使供应商、制造商、分销商、客户多方受益。通过供应链库存管理，可实现以下转变：
①从功能管理向过程管理转变。企业内部以及企业外部供应链上游、下游各个合作伙伴的业务活动都将实现此转变。
②从利润管理向赢利性管理转变。赢利性建立在“共赢”基础上，只有供应链各方均具有较好的赢利性，企业自身的赢利性才能得到保证。
③从产品管理向顾客管理转变。顾客是供应链上重要的一环，供应链的中心由生产者向消费者倾斜，顾客管理成为供应链管理的重要内容。
④从交易管理向关系管理转变。以协调的供应链关系为基础进行交易，使供应链整体交易成本实现最小化，而收益最大化。
⑤从库存管理向信息管理转变。用信息代替库存，即企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，在供应链的最后一个环节交付实物库存，大大降低企业持有库存的风险。
5.1.4供应链环境下的库存策略
1.供应链环境下库存管理面临的挑战
（1）供应链库存管理的协调
供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行的。然而，供应链各成员企业以及企业内部各个部门都是各自独立的单元，都有自己的库存管理目标和相应的库存管理策略，有些目标与供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，以致单独一个企业或部门的杰出库存绩效可能对整个供应链库存绩效产生负面影响。因而，如何对供应链各成员企业库存管理目标进行必要的整合，以满足供应链运作的同步性要求是供应链库存管理必须解决的问题。
（2）供应链库存管理信息的共享
供应链各成员企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，它们分布在不同的供应链组织之间。要做到有效地快速响应用户需求，必须准确而实时地传递这些数据，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变，对供应链各成员企业的管理信息系统进行集成。然而，目前许多企业的信息系统相容性很差，无法很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，得到的常常是延迟的信息和不准确的信息。因此，如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效亟待解决的问题。
（3）供应链库存信息传递过程中的扭曲
在供应链管理中，“牛鞭效应”对于供应链系统的运营影响很大。其基本含义是，当供应链的各节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，如果最初需求信息不准确或不真实，这些错误沿着供应链逆流而上，逐级放大，当这些信息传递给源头的供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息有很大的偏差，需求变异系数比批发商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往比下游供应商维持较高的库存水平。如何消除或减轻这种效应是供应链库存管理所面临的最大挑战。
（4）供应链库存系统结构越来越复杂
供应链涉及各个成员企业的供、产、销全过程，包括供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等一系列对象，覆盖面广，行业跨度大。一般来说，供应链上游企业的产出就是下游企业的投入，且经过下游企业的生产加工或服务又变成产出，如此一环紧扣一环，衔接紧密，关系复杂，影响面广。与之相对应，供应链库存涉及供应商库存、制造商库存、批发商库存和零售商库存，表现为多级库存系统，有多种网络结构形式。而对这样一个多级库存系统的协调管理要比传统企业库存管理复杂得多，也困难得多，给供应链库存系统的协调管理带来了很大的挑战。
（5）供应链库存管理中的不确定性
供应链库存的形成原因可分为两类：一类是处于生产运作的需要；而另一类则是由供应链上的不确定因素造成的。物流的运动是在信息的引导下进行的，企业内部这种信息流所体现的是企业的计划，而在企业之间体现的是相互间的合同和约定。不确定因素的作用使物流的运动偏离了信息流的引导，此时库存就产生了。显然，企业的计划无法顾及那些无法预知的因素，如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等。这些不确定因素才是形成库存的主要原因。因而，如何研究和追踪这种不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。
（6）供应链库存管理技术方法的改进
供应链是由一个或更多的链接组成的，产品只是经原材料地到顾客各个环节的单向流动。产品流动受控于顾客、分销商、制造商、供应商等之间供需交易信息来回的双向流动。因此，供应链实际由两种基本功能流组成：交易信息流及材料和产品流。传统的供应链解决方案，如物料需求计划（MRP）、企业资源计划（ERP）以及库存控制等，注重实施更快速而有效的系统以减少任意供应链库存链接间信息交换时间和成本，而没有从整个供应链链接角度出发对每一库存项目的材料、成本和工作量的总投资进行优化。因此，需要利用科学的管理技术方法对供需进行“平衡”，使库存链接中的每一项目都有最小的每年总成本、最小的库存水平和最小的工作量。
2.供应链管理环境下的库存控制策略
为了适应供应链管理的要求，解决供应链环境下的库存问题，供应链下的库存控制方法必须作相应的改变。在国内外企业实践经验及理论研究成果基础上，出现了几种先进的供应链库存控制技术与方法，包括联合库存管理、供应商管理库存、协同式库存管理等。
5.2联合库存管理
5.2.1联合库存管理的概念
联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是一种风险分担的库存管理模式，体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，使之对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是工序连接的纽带和协调中心。
5.2.2联合库存管理的实施方法
1.联合库存管理实施的前提
联合库存管理模式有效运作的前提是：
①建立清晰而有效的责任与风险分摊机制，明确生产厂商、代理商以及专卖店的库存责任，并达成具体的风险分担条款。
②建立有效的沟通机制，明确供应链各个节点间的沟通渠道。
③如果可能，在建立第三方物流中心的前提下，充分发挥第三方物流公司对库存的协调作用。
④建立完整而又精确的库存数据收集系统，由生产厂商控制供应链各个节点的库存情况，并根据此随时调整生产与配送计划。这是最重要的一点。
⑤在生产组织方面，根据销售预测在拥有一定成品库存的前提下，严格执行JIT生产，不生产任何一点多余的库存。
2.联合库存管理的数据采集模式
联合库存管理的这种数据采集系统可以建立在WEB的基础上，也可以单独开发自己的Intranet系统，也可以通过传真或电子邮件来实现。但是，数据的及时性/准确性是前提，库存数据的准确性是建立在有效编码基础上的。
5.2.3联合库存管理的优缺点
1.联合库存管理的优点
基于协调中心的库存管理和传统的库存管理模式相比有如下几个方面的优点：
①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。
②减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。
③库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。
④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。
⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，这提高了供应链的运作稳定性。
2.联合库存管理的缺点联合库存管理的建立和协调成本较高，在现实过程中双方很难建立一个协调中心，即使建立了也很难运作。
5.3供应商管理库存
5.3.1供应商管理库存的概念
供应商管理库存（Vendor‐Managed Inventory，VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。具体来说，该策略体现为由生产厂家等上游企业对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制，生产厂家根据零售商的信息如销售情况等，判断零售商的库存是否需要补充。如果需要补充，则自动向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排、商品货架布置等店铺空间管理决策方面，仍然由零售商主导。VMI的理念与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商自己管理库存）的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的重视。
VMI是在EDI/Internet、ID代码、条码、条码应用标识符以及连续补货程序支持下，将零售商向供应商发出订单的传统订货方法变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量的方法。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零销商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求速度的同时，也使用户减少库存水平。VMI是增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。
5.3.2供应商管理库存的基本思想
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，供应商和用户一起确定供应商在订单业务处理过程中所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，行使对库存的控制权。精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，而且使用户另外可获得高水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更好的用户信任。但VMI最直接的效益是整合制造和配送流程。将预测与补货纳入商品供应策略后，交易伙伴可以共同决定如何适时、适量地将商品送达客户手中，例如，可以由制造工厂直接配送至客户的配送中心，或由工厂直接配送至零售点，或经由工厂配送至行销中心等。
供应商管理库存的基本思想中体现了如下原则：
①合作性原则。相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户都要有较好的合作精神，才能够保持较好的合作。
②互惠原则。供应商管理库存不仅是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而且是关于减少成本的问题——该策略使双方的成本都获得减少。
③目标一致原则。双方明确自己的责任，观念上达成一致的目标，并具体体现在框架协议上。
④持续改进原则。该策略使供需双方能共享利益和消除浪费。
5.3.3供应商管理库存的实施方法
VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度；而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。分销商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。