2008年10月20日，中信泰富发出盈利预警，称公司为减低西澳洲铁矿项目面对的货币风险，签订若干杠杆式外汇买卖合约而引致亏损，实际已亏损8.07亿港元。至10月17日，仍在生效的杠杆式外汇合约按公平价定值的亏损为147亿港元。换言之，相关外汇合约导致已变现及未变现亏损总额为155.07亿港元。
理智上讲，这种合约的风险和收益完全不对等。所签合约中最高利润只有5150万美元，但亏损则无底。理论上亏损可以无限大。
而中信泰富的母公司中信集团也因此受影响。全球最大的评级机构之一的穆迪投资者服务公司将中信集团的长期外币高级无抵押债务评级从Baa1下调到Baa2，基础信用风险评估登记从11下调到12；标准普尔将中信集团的信用评级下调至BBB-待调名单；各大投行也纷纷大削中信泰富的目标价。
除此之外，中信泰富的投资者纷纷抛售股票。一家香港红筹股资金运用部总经理表示：“此事对于在港上市的中资企业群体形象破坏极大，对于我们也是敲了一记警钟。”
而标普分析师的观点更是一语中的：“中信泰富的风险控制及内部管理问题严重，未来发展战略也需要重新检讨；而风险管理没有集中，也是中信集团乃至多数中资企业一直以来的隐患。”
（二）制度化立业
由于市场经济兴起不久，中国企业的一大特点就是人治大于法制，或者说法制还只是附属于人治，因而为企业生产和经营的危机产生埋下了隐患。
而如荣事达“零缺陷”管理体系，海尔日事日毕，日清日高的“OEC管理法”，小天鹅的“末日管理法”、西格玛管理等，由于导入了规范、有序、职责明确的管理体系，则起到了积极的危机防范的功能。但毕竟这种企业的数量极为有限。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而知情人知道合俊的倒掉只是借了金融危机的“东风”，而关键还是缺乏有效严明的管理体系，所以偶然之中蕴涵着诸多必然的因素。
对自然灾害的风险评估、应对不足。2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划，从而影响集团的营运效率。因水灾造成的存货受损约达6750万港元。
内部管理失控导致成本上升。合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是3个工人，一共10人。该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。
两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。
工人做事是10个人做的事没有15个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。”
除此之外，合俊集团的物料管理也很松散，公司物品经常被盗，原料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。”上述员工说。
说到底，真正危机的源头只有一个，那就是组织自身，唯有洁身自好，自律自守，才有可能将危机、麻烦挡在组织门外。
（三）居安思危，见微知着
张瑞敏说，没有居安思危，只有居危思危。要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。同时要关注细节，关注小处。火柴、烟头虽小，却可以烧毁一座工厂，毁灭一个企业。而公司内数以千计的雇员中的任何一人，也都有可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机的泥潭。因此企业要从上至下培养“从我做起、从小事做起，养成一个良好的、互相监督和提高的习惯”。
谈到危机的特色常常会提到突发性。那么危机有突发性吗？也有也没有！有在于爆发，而不在于发生。“大风起于青萍之末”，所有危机都是一点一滴积累起来，由量变转于质变。爆发是一瞬间的事，而积累起来却是一个漫长和看似平静的过程。有了问题哪怕很小，不忽略、不隐藏、不推诿，而是及时纠正，那么企业的危机发生程度必然会降低很多。海尔张瑞敏带头挥锤砸冰箱的故事，即是彻底杜绝质量隐患、树立百年立企的生动教材。
二、危机预防的措施
（一）思想上树立危机意识
“生于忧患，死于安乐”。如果没有强烈的危机意识，所有的危机预警机制都是形同虚设。美国微软公司提出“微软公司距离破产只有十个月”；张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”；小天鹅公司实行“末日管理”，目的就在于让企业内部从高层管理者到低层员工都意识到他们时刻面临着潜在危机。将危机意识融入企业文化之中，强调“同荣辱，共进退”的企业文化，时刻强化危机意识，能够提高企业抵御危机的能力，有效地防范危机的发生。超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。
危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
（二）建立完善的危机预防监测系统
树立危机意识要有科学化的系统保证，否则再有意识也是“空中楼阁”。
预防危机必须建立高度灵敏的信息检测系统，随时搜集各方信息资源，及时反馈信息，若有问题出现在第一时间捕捉，并把隐患消灭在萌芽状态。因此，建立完善的危机预防监测系统需要做好以下几个方面：
第一，设立危机预警线。企业应根据自身发展条件、内部各职能部门的工作内容以及企业外部市场环境，规定一条明晰的警戒线，并配以相关的警戒指标，确定在什么范围内企业运作属于正常，一旦超出这一限定的范围之外，就属于危机状态。企业在日常经营过程中，对照危机预警线进行随时监测，及时捕捉蛛丝马迹，对其进行分析预测，动态防范企业危机。
第二，建立信息搜集反馈机制。市场化的运营总伴随着不可预见的风险，信息对于企业来说不可或缺。随时搜集市场竞争对手、政府、公众以及客观市场的相关资讯，如公众对企业产品的看法、政府出台的政策法规、市场走势等，对其进行详细分析，做出自我诊断和评价，比照危机预警线研究信息，如若超过预警线，立即跟踪调查并采取迅速措施予以解决，使危机损失减少到最小。
第三，建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法做出判断，以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制订各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
（三）引入危机管理框架结构
以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，组织应该寻求建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，第一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部门、信息对外交流部门和咨询管理部门组成。信息整合部门对外收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部门负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人；咨询管理部门主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由联络部门和实战部门组成，其中联络部门负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部门则负责将危机管理者的策略计划转化成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
而成立危机预防小组则是这一系统的结晶体现。挑选出对企业和本行业内外部情况都熟悉的人员，并且需要有较高职位的管理层人员和专业人员参与其中，最好与企业内部公关部门互相合作，发挥企业内部新闻工作人员灵敏触觉的作用，及时觉察潜在危机。危机预防小组负责企业危机预防管理的指导工作，必须全面清晰地统揽全局，在“安”中透视出潜藏的“危”，处理预防危机的相关事务，灵活制定出决策和计划。在危机真正发生时，负责向上级反馈危机动态信息，立即转变成危机处理小组，对危机的处理控制发挥领导作用。
但要注意的是，预防小组要做到名符其实，能招之即来，来之能战，就必须经常模拟训练，否则就会形同虚设。据有关人士介绍，杜邦公司每两年会在公司内预演一场“危机”，预演时，假设该公司遇到一个很大的“危机”，那么公司各层面的人将如何处理？公关公司都会对各方面的人士进行针对性的课程培训，包括对媒体的信息公布等。
（四）强化媒介关系
随着社会传播网络的日益健全和企业经营、市场的扩大化，企业的生存和发展很大程度上依赖于它所面临的外部环境，而联系企业与外部环境间的纽带就是公共关系。而媒体往往发挥着关键作用。“水在于疏导，而不在于堵截”。媒体是危机爆发的途径，也是控制危机的关键。而大多数国内企业在危机发生时才意识到媒体的重要性，然而临时抱佛脚已晚。企业应该通过加强与媒介的关系，防范企业危机，破解企业危机，甚至将其转化为商机。
强化媒介关系需要企业：第一，悉心研究传媒，特别是新媒体的运用和掌控。在此基础上企业需要搜集一切有关企业和行业的相关信息，将信息进行分类整理、分析与研究，从而为广告宣传和危机公关方案奠定基础。第二，建立媒介关系。企业要善于与媒体打交道，努力结交更多传媒关系，当企业危机在萌芽阶段时就可运筹帷幄，从容应对。第三，保持与媒体沟通。要把和媒体沟通作为企业的经常性工作，这一过程中可以挖掘出对企业不利或有利的公关素材，可以使企业洞烛先机，防患于未然。