在节目中，央视记者输入“肿瘤”这个关键词进行搜索，排名第一的网站为“中国抗癌网”，首页推荐的白希和教授，具有中国中医科学院肿瘤学首席专家、资深教授等多个头衔，可经过核实后发现全部为虚假广告。对于一些发布医药信息的网站，该搜索引擎个别工作人员不仅没有进行严格审查，甚至还帮助他们蒙混过关。而对于一些不愿意交钱参与“竞价排名”的网站，该公司则直接对其采取了屏蔽。“竞价门”曝光后，该公司股价在纳斯达克股票市场上一路下跌，其中11月17日跌幅更是高达30％。
在2008年9月19日正望咨询公司发布的《2008年中国搜索引擎用户、市场调查报告》称，在京沪穗等一类城市中，该公司的市场份额为60.9％，遥遥领先于其他对手。事实上，自从该公司推出竞价排名这项业务后，相关的争议和官司就接踵而来。
该公司的“竞价排名”是一种按效果付费的网络推广方式，它的推广协议称，用少量的钱就可以提升企业的销售额和品牌知名度。客户通过竞价方式，出更高的价格购买关键词，可被该公司排到更显着的页面上。该公司通过市场支配地位，人为操纵搜索结果，通过屏蔽等“潜规则”的手法迫使客户续费。这种信息屏蔽还会对传统媒体的信息传播和企业利益造成伤害，比如它可以将企业的负面信息集中排列起来，迫使企业花钱买平安，同样，企业也可以通过赎买而让搜索引擎屏蔽对自己不利的信息。
2008年11月18日，该公司CEO就“竞价排名”问题首度发表公开信，他在信中说，近一段时间公司所呈现的问题伤害了广大的公司用户和竞价排名客户的感情，并表示“知错能改，善莫大焉”。同时表示，已经停止了数千家商家的付费搜索广告。后在2009年央视春晚上，我们又看到了这位CEO的身影。
（二）传媒型危机
传媒型危机是由于包括大众传播媒介在内的众多类型媒体对于某些事件的报道而导致企业出现危机状况。如：报道产品中某原料的不安全，报道某公司的某些负面新闻（财务巨亏、高管被捕、虚假广告等），大型卫生检查有关不达标产品高比例的新闻报道等。
关于传媒型危机的特征，可以概括为：危机的突发和难以预料性。由于传媒是根据自己的调查进行相关报道的，所以在信息公布以前，被涉及的公司毫不知情，有的并非不知情，但在预判上存在偏差。
直接的原因导致危机出现，但此原因是企业在事发前无法控制和改善的，事发后的可改变性也不确定。有的传媒型危机成因事发后可以改变，还有的则无法改变其存在。
危机的波及面较大、波及速度快，产生根源具有普遍性，故较易引起公众群体的重视和恐慌；但危机的改善难度高、速度慢，对知名品牌的破坏性更强。
2008年3月15日，央视对××传媒旗下××无线进行了暗访，并在“3·15”晚会上曝光了其垃圾短信制造的流程和内幕，并宣称××无线是中国最大垃圾信息制造商。此外，央视还对××传媒的企业社会责任感提出质疑。
在央视记者的暗访镜头中，××无线的工作人员很得意地告诉记者，他们掌握了目前国内近一半手机用户的信息资料，包括小区业主、工商企业主、车主、手机大客户、公务员、保险以及银行贵宾、房地产投资者等九大业务领域。而这些最隐私的手机用户个人信息便成为××公司开展短信广告的利润源头。
随后有消息称××无线旗下SP公司被取消了SP资格，受此影响，分众传媒股价17日大幅下跌26.59％，盘中创下29.25美元新低。
（三）矩阵型危机
矩阵型危机就是某种危机事件的产生由多方面共同因素所致。这种危机难以寻找到准确的根源，也是企业所面对的最为复杂的一种危机。比如：环境某些突发因素（包括媒体）和企业管理策略同时出现问题。
对于矩阵型危机的特征总结如下：危机的根源来自于企业内外部两方面，这些原因共同作用导致危机出现，因而很难界定主要原因和次要原因，其中某一个或几个原因与危机的出现似乎没有必然因果关系。危机的波及面巨大，产生根源具有完全普遍性，故必然引起公众群体的重视和反应；危机的持续时间长，改善缺乏针对性，改善难度很高，甚至容易产生破产、倒闭等严重后果。
反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，外部的监管环境不力是诱因，危机处理不佳是表象，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。
对于乳制品业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿集团在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。尽管三鹿集团的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿集团从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。
作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿集团仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。
但是三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。另外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿集团的管理并不严格。
（四）信用型危机
目前我国的许多企业存在着严重的信用危机，具体包括：生产信用危机、经营信用危机、财务信用危机和信贷信用危机等。好的信用关系意味着交易的各方当事人对自己的资源有比较可靠、明晰的权利边界，并且，交易当事人能尊重彼此之间的权利。
当企业面对客户，利用与客户之间存在的信息不对称的机会，使得客户利益受损，并进而导致客户对企业丧失信心，企业、信誉、品牌遭到破坏的结果就称为信用危机。同时，企业会存在经济交往中拖欠、逃债等财务失信行为，久而久之，这种信用危机可能会导致相关客户不再相信其信用或导致银行不愿提供贷款，进而影响企业发展。
信用危机的特征包括：信用危机的原发性，信用危机通常来自于本企业的诚信度下降或缺乏；信用危机的可变性，信用危机是在严格控制下可以减弱或完全避免的，其表面所显现出来的看似偶然的事件背后其实蕴藏着很多必然因素；信用危机的多发性，信用危机在企业中有多种表现，且多种信用危机可能同时发生，各类信用危机的危害和波及面大小不一。
曾经爆发的中国奶业三聚氰胺大“地震”，让蒙牛损失巨大。受此危机影响，2008年12月23日晚间，在港交所上市的蒙牛乳业（02319.HK）业绩预警公告称，预计2008财年的亏损约为人民币9亿元，这也是蒙牛乳业自2004年上市以来的首次年度亏损。一波未平，一波又起，国家质检总局向内蒙古质监局发函，要求责令蒙牛停止在特仑苏牛奶中添加OMP物质，这个函件引来媒体及公众对特仑苏OMP牛奶的食用安全性提出的疑虑，部分超市主动对特仑苏牛奶下架。一轮新的危机再次爆发，蒙牛又一次被陷入信用危机与市场失守的双重煎熬之中。
从技术层面而言，特仑苏OMP可能的确不存在安全问题，卫生部召集的一些专家也认为饮用添加OMP牛奶不会产生健康危害。但是，被澄清了的危机事实并没有化解媒体的批评与公众的怒气。而这些批评的焦点集中于几方面：
1.在过往广告宣传中，蒙牛有夸大特仑苏OMP的功效之嫌，而背后却是牟取暴利的阴谋。蒙牛金牌产品特仑苏OMP牛奶，是蒙牛旗下利润率最高的产品之一。据蒙牛乳业2008年半年报显示，蒙牛86％的收入来自液态奶，而特仑苏所属的UHT奶（超高温灭菌奶）业务，占液态奶收入的65.8％。因此蒙牛50％以上的营收来自于纯牛奶产品、高端品牌特仑苏OMP产品等，且正常情况下每年都保持30％以上的高速增长。有调查数据表明，蒙牛于2007年推出的特仑苏OMP产品占到2007年高端乳品市场71.2％的市场份额。
2.根据国家相关规定，企业在食品中加入任何一种新的添加剂都须报批卫生部等多个部门组成的食品添加剂标准编制委员会，即使作为新资源物质添加也须报批卫生部相关部门批准。虽然特仑苏OMP是安全的，但却违背了报批原则。
3.对于OMP表述前后不一。在2009年2月14日的新闻发布会上，蒙牛技术总监大谈“OMP就是MBP”，“OMP和IGF‐1是截然不同的两回事”，而自己在一年前才发表论文声称OMP的主要成分就是IGF‐1。蒙牛总裁声称“OMP牛奶的同类产品在美国、日本等地已经热销多年”，MBP是在2007年3月为了进入美国市场才由日本雪印牛奶公司的代理人上报给美国FDA，那之前肯定还没有在美国上市，怎么可能在美国已经热销多年？
2009年2月11日，媒体报道称，蒙牛特仑苏添加OMP被国家质检总局叫停，OMP过量可能增加致癌风险；蒙牛此后发布声明回应，OMP其实是国际上研究和使用多年的牛奶碱性蛋白MBP，原料均从新西兰TATUA公司进口。而2006年4月3日特仑苏上市时，蒙牛副总裁曾解释道：“OMP牛奶是一款自主研发的产品，OMP为英文的一个缩写，就是造骨牛奶蛋白。”
有人讲，食品是信誉品。如果信誉丢了，市场也就完了。
三、危机的连锁效应
企业危机发生与演变中有一个重要的现象被称为“蝴蝶效应”，意为当企业发生某一方面的重要危机事件时，如果未能在最短时间内进行强有力的控制，公众或媒体会自发围绕着此项危机进行延展或聚合，将企业其他方面的失误、危机都挖掘出来，将其变成企业的次危机现象。同时如滚雪球般，围绕着主危机，越来越多的次危机或次次危机将相继被揭出，最终形成一场影响力巨大的危机飓风。“公共关系无小事”，这是以前所没有的社会现象，特别是在企业经营体系存在缺陷、侵犯消费者“普遍利益”等负面信息出现时，即使不是什么大问题，而且还未经证实，也会引起消费者、公众和媒体的强烈反应，在短时间内发酵成为企业危机。
作为一种重要的企业危机源头，“连锁反应”现象不仅出现在上下游一体化的供应链体系中，同时也出现息息相关的同业之中。所以，对于企业而言，必须形成一种新的危机管理的战略思维：不仅仅将危机管理的对象对准企业内部流程、消费者投诉等直接的价值链，同时还必须防范因为行业性危机（包括竞争对手）所导致引发的连锁反应。
在一体化市场中，不同品牌、不同企业、不同行业相互影响、相互受益或受损的现象越来越明显，这不仅要求企业本身在产品品质上必须严格把控，以防出现问题时殃及池鱼，引来巨额索赔，同时，企业更应对“连锁反应”现象多加关注，预先制订好危机处理体系，从战略的高度重视危机公关，使企业在即将受“连锁反应”的危机事件波及时，能够应对自如。
首先，在新媒体时代，连锁反应的控制难度更大。除了主危机外，组织很难判断哪个环节将是连锁危机这个“多米诺骨牌”的第一张，而且哪个环节将是致命性的往往也无从把握。其次，在多元化背景下，连锁效应的逻辑性无迹可循，所以就无法进行有效的预判和事先防备。最后，过去可以通过比较直接、简单、有效的方式树立“防火墙”，可以迅速隔绝、切断各危机之间的联系，而在今天这种想法几乎是极为不现实的。
四、新传播时代的危机路线
新传播时代的到来不仅使组织获得了前所未有的传播机遇，也使组织所面临的来自危机处理方面的挑战同样是前所未有的。因此把握新传播时代下的危机路线，是实施危机管理的重要前提。
（一）新传播时代危机传播的特征
1.传播媒介的新动向
（1）网络在危机信息传播方面极为活跃。网络媒体已经成为强势媒体，尤其是在中国，网络媒体不仅极大地改变了中国人的阅读模式，而且在中国的强势地位更是超过了美国。因此，危机公关处理过程中，不应忽视网络媒体的重要作用。（2）传播渠道日益复合化。（3）媒体更为自主，报道更为客观。