4.内部公关常常陷入隔离化
在过去谈到内部公关时，无论从目的性还是关联度上都容易产生种种隔绝，也就是原本属于内部公关对象间的隔绝。比如一提到内部公关往往理解为是针对员工的活动，而很少考虑管理者、股东等。同时也容易与外界分隔，仿佛都是“家里”的事，一旦和外界有联系就是外部公关的事了。而企业社会责任的推广有可能改变这一现状，使组织内外，上下级、各内部因素之间形成合力。
二、方式与手段
（一）基本方式
到目前为止，国内外一般的组织内部的公共关系活动方式主要有下列几种：自办报刊；内部传播系统（广播、电视）；员工手册；各类座谈会；合理化建议制度；公开意见平台；集体活动；展览与陈列等。
这些方式基本上都在发挥内部公关的相关职能，只是有些方式价值还远远没有发挥出来，需要在相对传统的手段上赋予新的内涵。同时也要与时俱进地利用现代化手段，比如以互联网为依托的包括电子刊物、网络视频、视频会议、在线协作等为内部公共关系服务。特别强调的是在今天企业、社会都非常关注的企业社会责任活动中，与内部公关的有机结合同样可以创造性地落实企业社会责任，以实现“双赢”的局面。诺基亚的案例对我们有很强的启发作用。
诺基亚倡导公司团队建设和公益活动相结合，比如场所资源部、采购部等部门的员工就放弃秋游而选择去太阳村特殊儿童救助研究中心看望那里的孩子，在感受爱心与温暖的同时，增进了员工之间的沟通与了解，增强了对公司的凝聚力。
不光是公司内部员工，诺基亚还组织了“家庭日”活动（Nokia Helping Hand），号召员工家属来共同参与环保爱心活动。2008年，在北京和东莞举办了两场“家庭日”活动，共有1700名员工和家属参加，以4月19日北京家庭日为例，活动的主题是宣传绿色环保，主要内容有废弃手机及附件的回收、参观新建的绿色办公大楼和手机生产线等，同时还组织了小小跳蚤市场、给希望小学捐赠文具、绿色环保摄影比赛、种树、发送环保袋，以及一些环保游艺活动，让人们在参加活动的同时意识到环保的重要性，增强了环保理念。
据诺基亚通信有限公司资讯部经理沈健介绍，提高全社会公民的环境意识，首先要提高企业员工的环境意识。为了更好地带动全体员工提升环境意识，诺基亚中国在2005年11月成立了“诺基亚环境大使俱乐部”（Nokia Environmental Ambassador Club），目前已有1200多名公司员工自愿参加，俱乐部的主要活动可归类为三个方面：环境教育、资源回收与利用和环境保护行动。这些志愿者利用业余时间，从事环境及环保教育工作，为中国环境事业做贡献。诺基亚环境大使俱乐部自成立之后，展开了一系列的相关环保活动，如在星网工业园内，环境大使清除非法小广告，与星网工业园内其他供应商一起开展“绿箱子环保活动”；定期开展主题植树等。据不完全统计，诺基亚环境大使俱乐部自成立以来已经贡献了业余时间7000小时。
此外，诺基亚还拥有内部的“关爱之手”组织（Nokia Helping Hand），这是诺基亚全球性的志愿者组织。2008年共有近800名诺基亚志愿者参与了中国各地的志愿活动，贡献了6000多个小时。在过去几年间，诺基亚志愿者不仅到学校讲授一些专门课程，还走进偏远山区的希望小学，与那里的师生们一起读书、生活，把爱心传达给那里的孩子！每年6月1日，诺基亚员工还会与孤儿院的孩子们共度儿童节。
（二）主要手段
1.正式沟通与非正式沟通
正式沟通是依据行政程序和规定进行的信息传递和交流。组织要善于利用正式沟通方式，加快决策信息的传播速度，增强组织协调能力，提高工作效率。特别是当规章制度、操作流程不能有效处理异常问题时，应要求责任人及时向上级反馈问题信息，通过上级及时裁决来避免矛盾的激化和沉积。
非正式沟通是采取行政规定以外方式进行的信息传递和交流。具有沟通直接、信息敏感度高、渗透力强、难以控制、容易失真等特点。为抵制非正式沟通产生负效舆论、萌生小团体帮派，组织应增加管理透明度，拓宽信息传递的渠道，定期公布经营信息，尽可能减少员工的猜测和疑惑。并需要经常组织团体活动，促进员工相互了解，增强团队凝聚力，正确引导非正式沟通的舆论导向。
2.单向沟通与双向沟通
单向沟通是一方发出信息，另一方接受信息的沟通方式。主要表现为上级发布行政指令、传达文件精神，下级遵照要求开展工作，不需要进行信息反馈。具有沟通快捷、迅速、严肃等特点。
双向沟通是信息发出者同信息接受者通过意见互换、研讨协商等方式进行的沟通。主要表现为与员工谈心、召开研讨会与座谈会、协议谈判等。具有沟通灵活自由、氛围融洽轻松、集思广益，但讨论重复、速度缓慢等特点。
作为公共关系沟通的基本方法，具体到组织内部的双向沟通，一方面是指将组织决策的信息及时地传递给员工，提高组织决策的透明度，使内部员工获得思想和信息方面的了解；另一方面是将来自于内部员工的信息如实地反馈给组织的决策机构，使之及时地听到“民众的声音”。组织内部的双向沟通，需要增加组织的透明度，提倡“玻璃屋”式的经营管理方法，积极完善和疏导信息沟通的措施和渠道，努力开展多样化的沟通方式，以达到促进内部信息交流，增进相互了解与合作的目的。
在2007年8月一期的《哈佛商业评论》中，有一篇文章引用了HCL科技公司维尼特的话：“从一开始我就清楚地认识到：‘员工第一’并非关于免费午餐、免费巴士和补贴的问题，其实它意味着设定明确的优先次序、投资于员工的职业发展以及激发员工的潜力，从而对企业的盈利作出贡献。”
员工第一还涉及企业内部文化的变革。在HCL科技公司，员工第一的中心是局域网的智能服务台（Smart Services Desk）功能，这是一种烦恼记录系统（trouble ticket system），员工们可以在此自由张贴问题和批评意见，全球5.5万名员工都可以看到。公司政策规定，员工在提出问题后24小时内必须得到回应，而且只有帖子发起人才有权将其关闭。维尼特本人每周也得回答上百个问题。
3.横向沟通与纵向沟通
横向沟通是平行级别的个体或职能部门之间进行的信息传递和交流。
采用横向沟通有利于同级之间进行信息互换，克服本位主义，增强协作精神，提高团队效率。
纵向沟通是上下级员工或职能部门之间进行的信息传递和交流，可以分为下行沟通、上行沟通。企业可以通过建立信息反馈机制，设立意见箱、员工接待日，还可以通过召开职工会，广泛听取下级员工意见，增强员工对组织的向心力和归宿感，同时要及时将收集的反馈信息、数据提供给领导层作为决策参考依据。通过沟通可以让员工清楚组织的目的和意图，统一员工思想，确保文件精神和指示的全面贯彻，增强内部资源的调配能力。由于人文环境复杂多变，各组织应根据内部公共关系情况，合理选择沟通方式，力求信息通畅，配合默契，减少内部隔阂，缓和内部矛盾，营造融洽、和谐、高效的组织氛围。
在HCL科技公司，所有HCL的经理都会收到全方位的评估报告，报告会对他们的效率、沟通技巧等方面进行评分（1～5分）。这些报告来自于他们的直接下属或其他部下。维尼特就将自己的评估报告公开张贴到了局域网内部，让人们了解自己的下属是怎样的直言不讳。HCL内部的开放式交流还包括大量的视频会议、在线协作以及市政厅风格的面对面交谈。
4.激励动机法
动机是指人们满足一定需要的兴趣、意愿、期望和信念等，公众动机是为了满足需要而产生的对组织的一种活动。激励内部公众的动机，是实现内部团结、完善，促进组织发展的最有效的方法。关于激励动机的方法，一般有以下几种：
（1）民主激励
具体做法是：切实保障员工的主人翁地位，真正做到员工当家做主，使广大员工有权参加组织重大事件的决策，对领导者进行监督和质询，以此调动广大员工以及其他内部公众的积极性，建立和发展良好的内部公共关系。
（2）奖惩激励
即通过奖励和惩罚，充分肯定内部公众的合理动机和正确行为，使之发扬光大；同时彻底否定职工的不良行为，使之收敛和消退。在对内部员工实施奖励时，要把物质奖励和精神奖励结合起来，决不可只重视一方面而忽略另一方面。
（3）榜样激励
即通常所说的典型示范，以典型带动一般，以先进推动后进，通过树立榜样促使先进员工更加严格地要求自己，积极进取，更上一层楼。同时，榜样对一般员工、后进员工产生触动，促使他们对比先进找出差距，激发广大内部公众的上进心。在树立榜样时要注意真实性、代表性、可学性，切忌一味追求高、大、全，要注意榜样典型对组织内部各层次的公众都具有说服力和感召力。
（4）领导行为激励
在组织内部，领导者行为对于广大员工具有很强的感染、鼓舞和示范效应。
领导者的模范行为是一种无声的号召，是广大员工学习效仿的榜样。当好领导的关键就是要善于约束和端正自己的行为。为此领导者要不断改进自己的工作作风，努力提高自己的工作方法和水平。既要为政清廉，又要勤政为民，与广大员工真诚相处，平等相待，用自己的实际行动赢得员工的信赖与支持。
（5）情感激励
即注重对职工进行感情投资。对职工的工作、学习和生活给予力所能及的关心和照顾，从而激发员工的工作积极性。感情需要是内部公众最基本的心理要求，增强内部公众与组织之间的感情联系，是塑造组织形象的一种宝贵财富。与有形的物质激励相比，情感激励产生的作用和内聚效应更为持久。所以，情感激励应引起一切社会组织的高度重视。
（6）反馈激励
即及时地把员工的业务成绩和学习效果反馈给本人，同时做出客观的评价。这样，会更有效地激励内部员工的积极性。比如在企业中，可以通过逐日公布员工的业务成绩，建立业务档案，给员工设置适当的指标，定期公布其完成情况等方法，激励内部公众的行为动机。
（三）行为对象
1.员工
员工是指胜任各个岗位的工作人员。开展内部公共关系工作的主要任务是正确引导员工行为，充分调动员工积极性、创造性，使所有员工都能围绕组织目标同舟共济、不懈努力。在组织中，员工的言行举止受动机所支配，而动机又以需求为基础。现阶段，我国组织内部员工的需求大致分为安全需求、物质需求、精神需求、价值需求等。处于不同岗位、不同生活环境的员工需求内容、层次是不一样的。所以，内部公共关系工作的核心是深入研究员工的需求结构，通过不断满足员工需求来激发员工的热情，树立亲切、人性化的组织形象。
2.团体
组织内部的团体，是介于集体与员工个人之间，具有某些共性而集合在一起的群体，包括按职能划分设立的部门、车间、班组等正式团体，也包括因兴趣爱好、地域文化等特征自发联盟的非正式团体。了解各个团体的志趣、特点，明确岗位责权，加强沟通交流，协调内部关系，通过发挥团体作用，增强组织凝聚力，激发团体开拓性和创造力。同时，正确引导非团体的群体关系，丰富健康的团体活动，也是内部公共关系的一项重要任务。
3.管理者
管理者是以处理决策性事务为主要职责的组织代表。他们在组织中处于特殊地位，对内部公共关系的工作效率和效果起着最为直接的影响。要求管理者具有强烈的公共关系意识，善于采取有利于公共关系推进的领导方法（比如注重收集员工意见，建立积极进取的激励机制，推行民主管理等），通过在组织内营造一种团结、拼搏、和谐的人文氛围，使内部公共关系得到凝聚和升华。
4.股东
股东是按一定比例出资，享有股东会表决权和利润分配权，并在工商部门备案登记的投资者，是企业的所有者。股东是企业的投资者，按其投资股份享有一定的表决权和利润分配权，并具有企业财产的支配权和经营权。协调股东关系最关键的方法是尊重、维护股东合法权益，制定积极的股利分红政策，规范经营行为，按期完成计划目标，不断创造有利的投资环境，推动企业快速发展，实现股东队伍的长期稳定。并需定期向股东汇报经营状况（比如召开股东大会、报送财务年度报表等），增加股东对组织的了解和信任，争取获得股东的大力支持。
第四节 企业社会责任与社会声誉管理
可以说企业社会责任的博兴源于三鹿事件。许多中国的企业家开始意识到“两耳不闻窗外事，一心埋头做企业”的时代一去不复返了，企业社会责任成为企业未来发展的一个新标尺。而企业社会责任是企业社会声誉的重要组成部分。社会声誉则将成为新的衡量企业成功与否的新的标准，而不仅仅看你是否位列几百强。