阿里巴巴永远不给客户回扣，谁给回扣一经查出立即开除。否则会让客户对阿里巴巴失去信任。中小企业经理的钱拿来并不容易，你再培养下边的员工拿回扣，你不是在害他吗，培养他企业内部的腐败现象。
——《赢在中国》评委马云
北宋史学家司马光在其大作《资治通鉴》说道：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”
将这句话用在企业管理上，可以这样理解：德，是履行职业职责的伦理资格，它从工作态度上表现出来；才，是实施和完成职责的能力，它从工作能力和心理素质中表现出来。德为导向，才是基础；德靠才来发挥，才靠德来统帅。二者并重，互融互动，才能如鱼得水，如虎添翼，干出好业绩，创出高价值。
一个人才气很大、德行不好，对企业的破坏性就可能非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人灵魂有问题，那就是危险品。所以，对于创业者来说，一方面要用有才能的人，另一方面还要注意他的德行，如果德行不过关，就最好不要用，即使用也要加倍小心。
在这方面，马云的用人艺术就深深契合了牛根生上面所说的观点。
在阿里巴巴，马云的用人艺术与众不同。一般来说，中国大多数企业在进行绩效评估时，通常是把业绩放在第一位的，尤其是对于那些能为企业直接创造巨大利润的员工，更是厚爱有加，唯其“马首是瞻”。
但是，在阿里巴巴，马云对人才的评估考核却有着完全迥异于大部分企业的方式，这在阿里巴巴已是众所周知，按马云的说法就是，“在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人我们叫‘野狗’，杀！我们毫不手软，杀掉他。因为，这些人对团队造成伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好，人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为‘小白兔’的人，我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心。不过，‘小白兔’在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上去，而‘野狗’就没有这个机会了。”
那么，阿里巴巴最需要的什么样的人才呢？
是业绩好价值观同样好的“猎犬”型人才！在阿里巴巴，“猎犬”是最受欢迎的，不仅会得到公司重用，在被“确诊”为货真价实的猎犬、进入管理层的“法眼”后，还有机会接受最好的培训，成为公司的好苗子。
按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩是多么好，都要坚决清除，“善待犯错误的人，是对的，但是绝不容许那些‘野狗’破坏团队，破坏公司利益，对这些人绝对不容忍。”所以在具体规章制度方面，阿里巴巴有许多硬性规定：不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务、不能给客户回扣、不能为客户垫款。
阿里巴巴的一位资深员工这样说道：“新来的员工业绩不好，没关系，如果违背我们的价值观去欺骗客户，好，你就一句话都不要讲了。不要你说，我也要死了。”
马云曾给阿里巴巴做过两个铁规定：“第一，阿里巴巴永远不给客户回扣，谁给回扣一经查出立即开除，否则会让客户对阿里巴巴失去信任。中小企业经理的钱赚得并不容易，你再培养下边的员工拿回扣，你不是在害他吗？第二，不许说竞争对手坏话。”违犯这两个规定的尤其是第一个的一定会受到严厉的惩罚。
在2004年的时候，阿里巴巴的高管在抽查业务员的通话录音时，无意听到了一名员工跟客户承诺回扣的事情。这让主管们大为吃惊：在阿里巴巴竟然有这种员工存在？随即公司马上进行了调查，经过一番认真的调查，结果发现，这名员工原来是淘宝网一名业绩一直很突出的业务员。据说，这名员工还是上一个季度的“销售冠军”，这个季度马上就要“冲线”了，为了保住“冠军”，才急功近利地出此下策，他在平时一直很遵守公司规定。可即便是这样，马云还是在调查清楚后，毫不留情地把这名员工开除了。
或许，马云的这种做法在外人看来有点不近人情，但是在原则问题上就是不能讲人情，用马云的话说：这是“天条”，永远都不能侵犯！
当然，阿里巴巴制度管理中也有很多人性化的东西。例如善待犯错误的人，容忍失败，敢于使用败将，全力帮助业绩不好的“小白兔”。
马云是个人情味很浓的企业家。冷酷不是他的特色。他一直希望把企业变成家庭，变成学校，变成同甘共苦相濡以沫的战斗集体。因而阿里巴巴在推行严格科学的制度管理时，马云也没忘了人性化的管理。对于创业者来说，马云的这些用人艺术值得思考和学习。
形成有效的激励机制
联想在带队伍方面是做得比较好的。我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。
——《赢在中国》总评委柳传志
创业者一定要在企业内部建立起奖勤罚懒的激励机制，用各种物质的、精神的手段，对做出业绩者给予表彰和鼓励，对毫无建树、甚至造成较大失误的人给予批评和处罚，这样，才能在自己的企业中形成人人争先的良好局面。
日本新力公司董事长盛田昭夫不仅在招揽人才上有一套独特的办法，而且还在公司内部建立了一系列别出心裁的制度，对人才进行有效的激励，促使他们更充分地发挥自己的才能。
在公司每星期出版的小报上，允许各下属单位刊登“求人广告”，也允许员工发布自己的“求职广告”，公司职员可在所有单位之间自由应聘，任何人都无权干涉。公司内部的人才流动，为人才更好地发挥自己的特长提供了广阔的舞台。
与此相反的是，我们常常看到一些企业不惜重金请来人才，但却不能合理地使用，把他们安置在不恰当的位置上，挫伤了他们工作的积极性；还有一些领导，虽对人才十分重视，并给予了他们恰当的位置和权限，但却对他们很不放心，时时刻刻都想过问一番、干预一下，自以为是对他们的关心和爱护，却反而束缚了他们的手脚，使他们无法大显身手。
建立有效的激励机制，对一个企业尤其是创业型企业来说，是相当重要的。人人都有追求成功的心理需求，不管是那些身怀绝技的人才，还是普普通通的员工，这种心理需求都是相当旺盛的。用制度的形式给予他们这种机会，他们潜在的创造性才能被极大地激发出来，做出连他们自己都会吃惊的业绩。
虽说人的才能有大有小，但我们必须承认，每个人都是有所特长的，只不过由于各式各样的原因，许多人的特长、甚至是才能都被忽视了、埋没了，这是十分可惜的事情。很可能他们自己都没有意识到，但只要确立一套有效的激励机制，把机会提供给他们，他们的特长和才能就会在一瞬间显示出来。
这就好比草原上的狼群。狼群每次捕猎成功，都会把猎物尽情享用，在分享胜利果实的过程中，狼性中英勇顽强、奋发向上的品格被有效地激发了出来。
与此相反，如果狼群捕杀不到猎物，就要长时间地挨饿，饥肠辘辘的滋味就是最好的惩罚。
奖勤罚懒的激励机制在狼群中实施得十分彻底，又十分公平，因此狼不论在什么险恶的情况下，都会拿出亡命之徒的姿态，拼死一战，用血的代价，去争取最终的胜利。
英国维珍集团是一个闻名世界的大企业，在全球26个国家开办了200多家公司，员工达到25000余人。集团广泛涉足饮食、旅游、航空、金融、饮料、婚纱礼服等各个领域，在世界上产生了广泛的影响。
维珍集团的创办者是理查德·布兰森。从26岁退学创办《学生》杂志开始，他在商场纵横一生，一手把维珍集团发展壮大，现在他已拥有了30亿美元的庞大家产，成为英国首屈一指的大富豪。
他的公司虽说十分庞大，员工人数众多，但因为他匠心独具，精心运作，创建了一套行之有效的内部激励机制，所以使公司始终焕发着无尽的生机，保持着平稳而正常的运转。
更令人称绝的是，他独树一帜，别出心裁，首创了“把你的点子说出来”的创意机制，用来鼓励员工献计献策，为集团的发展出主意、想办法。
一般大公司的老板都不愿自己的电话让员工知道，以免员工找上门来给自己带来不必要的麻烦。但布兰森却偏偏反其道而行之，他把自己的直线电话公开，让每一个员工都知道，只要员工想到了什么好办法，就可以以最快的速度传递给他。
接员工的电话虽说占用了他不少时间，但他乐此不疲，因为他从这些电话中确实得到了不少有用的主意，为他的决策提供了不少的帮助。
他还非常愿意和员工们直接对话，听取他们的意见和建议。但公司实在太大了，要把员工一个一个辨认下来，都是一件很难的事情，更别说抽出时间来和他们一个一个地交谈了。怎么办呢？
他又想出了另一个办法，建立了另一套激励机制。他的公司每年都要举行一个宴会周，只要员工想出了好点子，都可以报名来参加宴会。他的宴会周盛况空前，最多的一次就达到了3500余人。
集团的高级领导和他本人都亲自参加宴会。在宴会进行的过程中，每一个员工都可以直接走到他面前，向他献出自己的点子。
他觉得这还不够，于是又亲自下令，要求每个部门都要建立一套整的制度，鼓励员工为企业的发展献计献策，并且还要保证把这些点子以最快的速度上传到他那里。
在他的要求下，集团的每个常务董事都在当地餐厅常年预留了八个空位子，不管是哪个员工，只要他想出了一个点子，就可以申请和常务董事一起共进午餐。
他还一再要求各部门的经理向员工们征集好点子、好建议、好构思，以供他决策之用。
通过这一系列科学有效的内部激励机制，他和员工们得到了经常性的沟通，整个集团达到了空前的团结，确保他在经营中采取更有效、更灵活的策略，促进了企业的全面发展。
给员工创造成功的机会，让员工时时刻刻都有一个明确的奋斗目标，就能极大地焕发员工的工作热情，做出更加突出的成绩。为正食品连锁店是日本的一家饮食企业，总经理贩冢正兵卫提出了“人人有店，就会卖力工作”的口号，大张旗鼓地实施“分号制度”。他的做法是这样的，只要员工卖力工作，给店里做出了突出的贡献，他就会出资给这位员工开一家分店，让这位员工当上老板。结果，员工的工作积极性空前高涨，都在为成为老板而不懈努力。分店接二连三地开起来了，连锁店的规模越来越大，经营效益也成倍地增加。
确立了有效的激励机制，就能充分调动起公司员工工作的积极性和创造性，更大限度地发挥各自的特长和才能，为企业的发展做出更突出的贡献，创业者一定要铭记这一点。