高绩效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，对团队提供指导和支持，而不是试图去控制团队。
6．2．2建立高效稳定的创业团队
创业团队的人员流失率非常高，已经是一个普遍的现象，据国外的一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年中顺利存活，而另一家机构在他们所研究的12个团队的个案中发现，只有两家在创立5年后创业团队还保持创立初期时的完整。
创业团队分裂最容易发生在企业从创业初期向稳定发展阶段过渡的时期。创业初期的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。当企业度过生存期，组织开始提出明确的目标和方向，部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业初期向稳定发展期过渡的这段时间中，随着企业从不规范转变到正常经营管理状态，创业团队中的一些矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。
首先，随着企业规模的增长，有些成员的能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。随着企业进入一个规范发展的时期，自身素质和能力的制约反而会成为企业发展的阻力，在这种情况下，创业团队很有可能走向分裂。其次，创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略，价值观冲突，导致创业团队解散。再次，创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展，创业团队解散。最后，团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。从人力资源管理的角度看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。
在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的能力或技术上的互补性。在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持其稳定性必须注意以下几点。
（1）创业团队一定要形成一致的创业思路，成员要有共同的目标愿景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。
（2）要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、人事安排、解散等与团队成员利益紧密相关的事宜。
（3）在团队中建立信任与宽容。在创业过程中，不可避免地会发生矛盾和冲突，而信任与宽容会帮助创业团队避免不必要的任务和程序冲突。在轻松的环境下进行成员间互相的了解不会伤害任何人，但风险还是存在的。创业团队要做的不只是团队建设，因为它要学习有效地共同工作，减少恶意的冲突。在决策机制下进行的沟通，以及对机制的使用和管理会帮助团队建立信任和宽容。这些机制会使人产生期望，对期望的运用、监控和调整就能建立起相互信任。
（4）有控制的授权。团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制定生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。创业团队的主要领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。
（5）适当运用集体决策。集体决策既能够满足创业团队成员不同的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。
（6）要保证团队成员间畅通的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题时要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通。沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利于团队发展的事情。
任何一个创业者都不可能在一开始就能建立起有效的团队。团队的形成就如同个人的成长一般，也要经历不同的发展阶段。很多时候，团队是在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的，而且在这一过程中还进行不断的调整。
6．3企业文化的内涵、功能与特征
6．3．1企业文化的内涵和层次结构
何为企业文化？企业文化是企业在成长过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
从这个定义中可以看到，企业文化实际上是指企业的共同观念系统，它是一种存在于企业之中的共同理解。因此，企业中不同背景和地位的人在描述企业文化时基本上用的是共同的语言。在每一个企业中，有各种不断发展着的价值观、仪式、规章、习惯等。这些观念一旦为全体员工所接受，就变成了企业的共同观念，成为企业文化的一部分。而企业文化一旦形成，就会在很大程度上对管理者思维和决策产生影响。
企业文化有广义、狭义之分。广义的企业文化认为，企业文化有3个层次结构，即潜层次、表层次和显层次三层。潜层次的精神层是指企业文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。
表层次的制度系统又称制度层，指体现某个具体企业的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括企业内的分工协作关系的组织结构。它是企业文化核心层与显层次的中间层，是由意识形态向实体文化转化的中介。
显层次的企业文化载体又称物质层，是指凝聚着企业文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了企业整个物质的和精神的活动过程、企业行为及产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本企业色彩的企业标志、工作环境、经营管理行为、作业方式、图书馆、俱乐部等。显层次是企业文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。
狭义的企业文化就是指精神层文化。平时我们常用到的企业文化的概念一般是指这个层次的企业文化。
海尔的企业文化海尔的企业文化和经营理念主要包括以下几个方面。
企业信念：敬业报国，追求卓越。
企业精神：海尔只有创业没有守业。
工作作风：迅速反应，马上行动。
人力资源管理：实行“三工（固定工、合同工、试用工）并存、动态转换”的用工制度和“计点到位、计效联酬”的分配原则。
市场开发：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，“先卖信誉，后卖产品”，“否定自我、创造市场”。
质量宗旨：“国门之内无名牌”，“高标准、精细化、零缺陷”，“要么不干，要干就要争第一”。
售后服务：“用户永远是对的”，“海尔真诚到永远”，“国际星级服务”。
海尔成功的精髓在于这种由缔造者设计的企业文化精神，在全体员工中得到了观念、思想、行动上的高度统一，达到了无形资产和有形资产共同增值的目的。可以说，企业文化是企业成功的坚强后盾。
6．3．2企业文化的功能
1．导向功能
企业文化把企业整体和企业员工个人的价值取向及行为取向引导到企业所确定的目标上来。
2．规范功能
优良的企业文化通过建立共同的价值体系，形成统一的思想，使信念在员工的心理深层形成一种定势，进而改造出一种响应机制。只要外部诱导信号发生，即可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这就形成了有效的“软约束”，它通过协调和自我控制来实现，使企业上下左右达成统一、和谐和默契。
3．凝聚功能
企业文化是企业全体员工共同创造的群体意识，是一种“黏合剂”，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，从而产生一种凝聚力及向心力，使员工个人的思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来，对企业产生归属感和认同感，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己的家园，认识到企业利益是大家共存共荣的根本利益，以企业的生存和发展为己任，愿意与企业同甘苦、共命运。
企业文化是凝聚员工的感情纽带和思想纽带。
4．激励功能
企业文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于献身、不断进取。
5．辐射功能
优良的企业文化既可以激发企业员工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理，还会对社会公众、对本地区乃至国内外企业产生一定的影响，在提高企业知名度的同时，构成社会文化的一部分，因此企业文化具有巨大的辐射作用。
6．3．3企业文化的特征
任何企业的企业文化，都具有以下特点。
1．客观性企业文化是企业在其所处的一定的经济社会文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。在企业文化的形成过程中，企业创始人起了关键性的作用。
一个企业的文化反映了企业创始人的使命和价值观。创始人通过对企业应该是怎么样的规划或设想导致了早期企业文化的形成。因为企业创始人在建立企业时，总是怀有一定的理想，也有如何实现这些理想的愿望，他们可以不受先前行事习惯或思想体系的限制，提出其独特的要求其企业成员共同遵循的一些价值观和行为准则。因此，企业文化来源于企业创始人的志向、设想与企业第一批员工从其自身经验中所学到的东西的相互作用。但尽管如此，从总体上来说，企业文化的产生和存在是不以人们的意志为转移的。只要是一个组织，在组织中就必然会形成组织文化，不管人们意识到与否，组织文化总是存在着，并发挥着或正或负、或大或小的作用。成功的企业有优秀的企业文化，失败的企业有不良的企业文化。
2．个异性每个企业由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应的企业文化也不同。
任何企业的企业文化都有其鲜明的个性。不仅如此，企业文化还有强有弱。所有的企业都有其特定的企业文化，但其文化对管理的影响程度是不同的。根据企业文化对管理的影响程度的大小，企业文化可分为强的企业文化和弱的企业文化。所谓强的企业文化，是指主要的价值观念为企业内的员工所广泛了解和接受的企业文化；弱的企业文化则相反。员工接受的共同价值观念越多，对这些观念越认同，该企业的文化就越强。在有些企业中，对于什么是重要的、什么是不重要的并不清楚，这是一个弱的企业文化。在这样的企业中，文化对管理者的约束较小。而在有些企业中，什么是重要的、一个好的员工应该怎么做、怎样才能被评为先进等是非常明确的，这是一个强的企业文化。在这样的企业中，管理者的决策行为受到了企业文化的很大制约。企业文化的强弱与企业规模、企业发展历史、职工的流动性及企业的发展速度等有关。
3．渗透性企业文化具有特殊的渗透作用。随着企业文化的形成和发展，它渗透到企业员工的一切活动中，并产生了重大的影响。在任何一个特定的企业中，一些公认的管理要素，如计划、组织、指挥、控制等本身就带有一定程度的文化色彩，脱离文化的管理活动是不存在的。
如果一个企业没有去专门研究总结本企业的文化特质，通常情况下企业文化很少形成文字，甚至连口头上的明确说明也很少，因此企业文化并非是明晰可见的，但它确实存在于企业之中。例如，你不会在现实的企业中发现以下这些成文的价值观，但它们却存在于绝大多数企业成员的思想之中：即使你并不忙，也要看上去很忙；盲目冒险会付出沉重的代价；我们的产品必须符合竞争的需要；在你做出最终决策之前，需先征得你老板的认同……这些价值观与管理行为的联系是非常直接而明显的。同样，管理决策是不能在真空中做出的，必须反映企业的历史和现实，因此必然受到企业文化的制约。如果某企业的文化坚信利润可通过削减成本得以增加，企业可通过每季度稳定却迟缓的收入增长来获取利益的话，那么各级经理人员便不会愿意采取富有革新精神的、高风险的或扩张性的行动了。