2.有实现资源共享的愿望
我国市场经济的发展，增大了各行业领域对通用航空运营业务的需求，又由于农林航空作业具有明显的季节性、地区性，而集团公司现有小而散的通用航空作业公司已无法更好地满足市场需求，尤其是江南通用航空公司、荆门通用航空公司、长江通用航空公司和冀华通用航空公司目前基本都属于小型通用航空公司，受现有机型、经营规模等因素的制约，痛失市场的情况时有发生；加上自身生存与发展需求，都有尽快组织起来，进行资源整合、改良现有资产，开展连锁经营，改善和促进业务发展，扩大规模、拓展市场，实现资源共享的共同愿望。
3.资源整合的主要任务明确
针对集团公司通用航空业存在的主要问题，抓住我国改革发展带给通用航空业的发展机遇，下决心对集团公司通用航空进行产业结构调整，通过整合将目前分散的通用飞机制造、通用航空公司的资质、机场、空域、市场等资源进行改革、改组、改造，优化、精化、浓缩成一个具有竞争实力的通用航空产业集团，为集团公司通用航空产业化规模发展提供有效的组织保证，进而在与国内外客户的交流与合作中，广泛吸收社会金融资本和海内外企业投资，更新飞机、扩大规模、巩固和拓展通航市场（重点是军事和准军事服务、农林作业、工业项目、旅游业、各种需求的公务用机、西部各省及其他省区的小支线航空客、货、邮运等市场领域）、提高运行质量，增强竞争力，为应对境外通用航空企业抢滩国内市场而厉兵秣马。
4.资源整合的基础较好
较好的人、财、物基础是资源整合的前提条件。在集团公司的通用航空公司、制造企业、支持服务业共同构成的通用航空产业链上，按照“总体规划、分步实施”的方略和“将分散的通用飞机制造、通用航空公司、机场、空域、市场等资源整合为一个具有竞争实力整体”的总体思路，可对条件成熟和基础较好的通航公司比较明显的优良资产、一定经营业绩（近几年经营状况较好、基本都在“温饱”线以上）和一支经过多年实践锻炼的人员队伍等资源先行整合，待取得经验后再通过市场机制整合其他资源。
在集团公司的通用航空公司中，除飞龙航空公司外，可先对其他几家通用航空公司进行资源整合，按现代企业制度建立和形成一个有一定规模的“通用航空股份制公司”是完全可能的。经初步调查了解，这几家通用航空公司可投入的资源大致情况如下。
（1）机场及其附属设备
一是常州洪庄机场：机场跑道10万平方米；房屋4000平方米；土地15万平方米。以上资产产权均属常州飞机制造厂。机场设备包括导航仪、罗盘天线、应答机、超短波电台等，产权属常州江南通用航空有限公司。
二是荆门宏图机场：机场跑道5.3万平方米；房屋3000平方米。以上资产已被核销，但目前未在宏图飞机制造厂及荆门通用航空公司账面反映出。土地8万平方米，产权属宏图飞机制造厂。机场设备包括导航仪、罗盘天线、应答机、超短波电台、车辆等，产权属荆门通用航空公司。
三是南昌青云谱机场：机场跑道20万平方米；房屋2000平方米；土地30万平方米；机场设备包括雷达、导航仪、罗盘天线、应答机、超短波电台等。产权均属于洪都航空工业集团。
四是石家庄冀华公司：停机坪8000平方米；房屋1000平方米；土地1.3万平方米；辅助设备包括车辆、维修机械等。产权均属石家庄飞机工业有限责任公司。
（2）飞机
一是常州江南通用航空有限公司，拥有轻型飞机6架，其中运12飞机1架，运5B飞机2架，运5飞机1架，运11飞机2架。
二是荆门通用航空公司，拥有轻型飞机7架，其中运5A飞机1架，运5B飞机2架，运5飞机4架。
三是江西长江通用航空公司，拥有轻型飞机5架，其中农5A飞机4架，运5飞机1架。产权属洪都航空工业集团。
四是冀华通用航空公司，拥有轻型飞机14架，其中运5B飞机5架，运5飞机9架。产权属石家庄飞机工业有限责任公司。
（3）人员
一是常州江南通用航空有限公司，现有飞行员8人，机务维修人员18人。
二是荆门通用航空公司，现有飞行员12人，机务维修人员16人。
三是江西长江通用航空有限公司，现有飞行员4人，机务维修人员14人。
四是冀华通用航空公司，现有飞行员18人，机务维修人员10人。
（4）资质及飞行作业区域范围
一是常州江南通用航空有限公司的资质为中国民用航空华东管理局批准的乙类通用航空企业。
二是荆门通用航空公司的资质为中国民用航空中南管理局批准的乙类通用航空企业。
三是江西长江通用航空有限公司的资质为中国民用航空中南管理局批准的乙类通用航空企业。
四是冀华通用航空公司的资质为中国民用航空华北管理局批准的甲类通用航空企业。
通用航空企业资质分类参见附表3。
五是这几家公司的业务网络可达江苏、湖北、江西、湖南、浙江、广东、福建、辽宁、黑龙江、新疆、河南、陕西、云南、贵州、广西、四川、安徽、重庆、内蒙古、甘肃等20个省、自治区、直辖市，便于资源整合后开展连锁经营，有利于集团公司通用航空产业链的形成和延伸。
（5）有较好的经营业绩
这几家通用航空公司近几年都有较好的经营业绩，基本上都在“温饱”线以上，这就为资源整合后的业务拓展、规模经营和通用航空产业化发展奠定了较好的基础，也是资源整合的基石而具有可行性。
通过对集团公司通用航空公司资源的整合，有利于航空制造业开发和进入飞机的下游产业领域，发展以通用飞机为载体的通用航空产业链，营造出航空制造业与服务业结合的新环境，催生出更多的就业机会，不但有利于制造业的结构调整、产品更新换代、企业深化改革，提高技术水平、增强经济基础，而且有利于集团公司建立“主业突出、核心能力强，有竞争力的大集团”和“军民结合，寓军于民”新体制。这应是集团公司发展通用航空业的实际目的。
四、对集团公司通用航空资源整合的思考
（一）资源整合是促进通用航空业发展的战略选择
1.能够提高经营效率。通过资源整合形成合力，可以解决目前集团公司通用航空运营企业小而散的问题，无论采取哪种（如合资企业、联盟与合作、兼并与收购，纵向或横向协作等）形式，整合后的通用航空业能够形成规模效益（降低成本、提高市场份额、加快增长速度等）、降低风险，比较容易进入资本市场，增加进入新市场领域的机会。
2.能够提升经营能力。经济全球化则促进了某些通用航空企业与跨国公司、公众公司之间的资源优化配置，这就迫使这些企业转变内部经营方式以适应国际规范要求。整合资源为通用航空企业提供了一个审视自己的机会，了解与海外公司的差距，并从中寻找缩小差距的途径；另外，企业必须对其工艺（业务）流程实施标准化、规范化和经营透明化管理，以便建立一个通用的信息交换的平台与接口，在改革企业内部管理，提升经营能力和核心竞争实力等方面起到非常重要的作用。至今恐怕还没有人愿意与管理不善和经营不透明的企业打交道。因此，资源整合能够提高企业的经营能力和管理水平，而拒绝资源整合的企业将丧失提升经营能力和管理水平的机会。
3.资源整合后的通用航空公司，随着经营规模的扩大和市场领域的拓展，管理得到改进，有能力应对复杂多变的经营环境，可以办更多的事情，如：维护市场秩序、扩展新市场、获取资金（贷款）、对政府决策增加影响等等。
4.集团公司的通用航空公司资源整合后可以考虑建立和发展通用飞机租赁业务。这不但对于国家正在筹建的“农林飞机购买专项基金”拟通过政府采购的通用飞机起到一定的储蓄效应，并发展通用飞机租赁业务，也可为集团公司新支线飞机的市场销售提供借鉴。
总而言之，通过资源整合加快通用航空产业发展，是新形势下集团公司适应市场需求、发展通用飞机的战略选择。
（二）通用航空资源整合的思路
1.资源整合的指导思想和原则通用航空资源整合的目的就是联合起来应对市场竞争，在开展连锁经营的过程中促进集体公司通用航空运营业与制造业的融合，并带动如旅游、餐饮、房地产、培训等相关行业的发展，加快通用航空业资本的积累和产业扩张，为通用飞机的改进改型和更新换代提供支持，形成和建立集团公司通用航空产业规模发展的新模式。
（1）指导思想在“自愿和诚信”的原则下，坚持“统筹规划、分布实施”和“以发展为第一要务”的方针，以市场需求为导向，以政府支持为牵引，以体制、机制、技术创新为推动，以满足客户要求为根本出发点，以形成和发展通用航空产业为目标，通过市场机制整合集团公司的通用航空公司资源，融入区域经济、开展连锁经营，不断开辟新的与国民经济发展相适应的通用航空运营业务，形成通用航空产业规模，在我国全面建设小康社会的进程中寻求新突破、新发展，为建立“主业突出、核心能力强，有竞争力的大集团”而努力。
（2）原则一是面向国内外市场和军民兼用的原则；二是坚持一业为主、多元发展战略的原则；三是坚持对外交流与合资合作同步进行的原则；四是技术创新与更新换代并重发展的原则；五是产品系列化、通用化与产业化并举的原则；六是融入区域经济、与国民经济发展相适应的原则。
2.资源整合的基本方案
（1）借壳整合方案
借现有的飞龙公司和中航国际旅行社资源，将集团公司现有江南、荆门、长江、冀华等几家通航公司的资源剥离，将其优良资产通过飞龙公司的增股、扩股进行重组，再吸纳哈飞、洪都、昌飞、东安、石飞、中航国际旅行社等以及其他公司以通用飞机、资金投入的方式，形成以飞龙公司为龙头的股份制公司，然后再反向投资（或购买运12、直9、直11飞机投向）江南、荆门、长江、冀华4家通用航空公司，将其改造成为各具特色的区域性通用航空公司，在全国、但重点是沿长江流域向西部挺进，广泛开展通用航空连锁运营业务。
此方案可减少由整合带来的资质变更上的困难，可以尽快开展工作，但不利因素有二个：一是飞龙公司若作为龙头却远离长江流域及西部地区，对于业务开展将会带来一定程度的影响；二是借壳整合需要集团公司决策，还要与哈飞公司的想法相吻合，其难度不会小，过程也将会加长。
（2）重塑龙头的整合方案
除飞龙公司外，将江南、荆门、长江、冀华4家通航公司的资产剥离，把优良资产整合，再吸纳哈飞、洪都、昌飞、东安、石飞、中航国际旅行社等以及其他（中介、金融和海外）公司以通用飞机、资金投入，整合成一个新的通用航空股份制公司，以长江流域为主线向西部不断拓展通用航空运营业务。
此方案也有两个难题：一是需要重塑龙头企业，二是整合带来的资质申办。二者的难度都不会太小，进而也会延迟业务的开展或因此失去一些市场机会。好处是大都具有地处长江流域的条件，整合后的业务易于起步。
3.通航资源整合的综合方案
综合以上方案，笔者倾向于集团公司通用航空资源整合分两步走，形成以通用飞机为载体的通用航空产业化规模经营的南北两支强军：
（1）以飞龙公司为核心进行业务和实力扩张，将飞龙公司做大做强，形成集团公司通用航空公司北方主力军。
（2）拟将江南、荆门、长江、冀华4家通航公司（简称4家公司）的优良资产经评估后投入拟设立的新的通用航空股份制公司（简称股份公司），形成集团公司通用航空公司南方主力军。
作为通用航空资源整合的第一步，抓紧对4家公司的资源整合。
首先，对这4家公司的飞机及常州洪庄机场、荆门宏图机场、南昌青云谱机场的土地、机场跑道、附属建筑物、机场设备等资产剥离为基础进行整合。
其次，吸收境内外投资者，如吸纳哈飞、洪都、昌飞、东安、石飞、中航国际旅行社等公司以通用飞机、资金等形式投资入股。
第三，将以上集团公司所属单位的通用航空国有股统归为集团公司法人股投向整合的通用航空股份公司。
为保证股份公司的设立和启动阶段的发展，提升企业资信和便于以后直接及间接融资，现金出资必不可少，并且投入量应多一些。
集团公司在通用航空股份公司中的股比应尽可能大一些。
第四，银行借款和融资租赁是重要的经营手段。目前，4家公司的资产利用效率较低，尤其是占65％以上的机场及建筑物基本属于闲置资产。以增加资产的方式来改善原有资产质量，在经营手段上是一举两得。股份公司设立后，可以以银行借款方式融通资金购入飞机，增加直接经营性资产在总资产中的比重，也使股份公司的资产负债有一个合理的比例。同时，还可通过融资租赁的方式，增加飞机种类及数量，以保证股份公司业务的顺利拓展。
经过一段时间的发展，股份公司在市场占有、财务状况、资产质量、服务功能等方面取得新突破后，就可以全新的面貌进入资本市场，使股份公司逐步成为具有实力和发展后劲的企业集团。
此时便可考虑进行集团公司通用航空资源整合的第二步，亦即：再将飞龙公司与新设立的股份公司进行资源整合。