②供应链风险控制。是在对供应链风险进行识别和评估的基础上，有针对性地采取积极防范控制措施的行为。供应链风险控制的目标是为了在风险发生之前，降低风险发生的概率；风险发生之后，降低风险发生造成的损失，从而使风险造成的损失降到最低的程度。
③供应链风险转移。是将供应链中可能发生风险的一部分转移出去的风险防范方式。
风险转移可分为保险转移和非保险转移两种。保险转移是向保险公司投保，将供应链中部分风险损失转移给保险公司承担；非保险转移是将供应链中一部分风险转移给供应链以外的企业，或风险由整个供应链企业来共同承担。
④供应链风险自担。是供应链企业将可能的风险损失留给自己承担，是被动的措施。
对于企业而言，可能已知风险存在，但因为可能获得高利回报而甘愿冒险。另一种可能是供应链系统风险无法回避，各供应链企业只能通过系统吸纳来接受风险。
(4)供应链风险监控与反馈
制定出风险处理方案后，要在实践中进行检验，一旦发现其中可能存在的缺陷，应及时进行反馈。供应链风险的监控与反馈就是把在危险识别、风险分析及风险处理中得到的经验或新知识，或者是从损失或接近损失中获取的有价值的经验教训，加以分析并反馈到供应链相关经营活动中，从而避免犯类似错误的过程。
供应链风险防范是一项长期的、艰巨的工作，不是一蹴而就的事情，必须动态地重复风险管理过程的各个步骤，以使这一过程融入供应链管理运作中，这样才能真正做到长期有效地管理风险。
3.供应链风险防范措施
供应链设计时应充分考虑到风险问题，在最初设计和构建供应链时就应认识到供应链存在风险性。根据供应链的结构、企业环境等特点分析风险因素，区分风险类别，在设计及构建供应链的初期就尽早识别风险，有利于制定风险管理目标，合理选择风险预防措施及工具。
(1)建立灵活的信息共享机制
建立多种信息传递渠道，加快信息流通速度，预防信息风险，通过有效的信息共享与传递，使供应链上所有成员能够从供应链一端直达另一端。如果不能得到快速有效的信息，就会造成成员企业在信息不完全情况下作出错误的判断或决策。通过与供应商和客户的信息共享，实现供应链的透明化，运用准时生产方式(JIT)、供应商管理库存(VMI)、供货方管理库存(SMI)等供应链管理技术，实现供应链伙伴之间的协同商务，以便用信息替代库存，降低供应链的总成本，提高供应链的竞争力。例如某PC企业通过网站向供应商提供实时数据，使供应商了解零部件库存、需求预测及其他客户信息，更好地根据该企业的需求组织生产并按JIT配送，大多数零部件只在该企业仓库存放15分钟以内；同时，该企业的客户在网上按指令配置PC，下订单5分钟后就可以得到确认，36小时以内客户订购的PC就会下生产线装上配送车。增加供应链信息的透明度、加快信息流通速度有利于提高供应链反应速度。
(2)设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系
为确保物料和产品的稳定供应，供应链应发展多个供应渠道，不能单一地依靠某一个供应商，否则一旦出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。除了设立多个供应商外，还应设立多个供应渠道，它包括多种付款方式、物流方式和采购模式。设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措。
(3)对供应商进行跟踪评估
针对供应源质量异常风险，需要对供应商跟踪评估。对重要供应商经营的情况和存在问题进行分析，对其质量控制、成本控制、技术开发、信用等方面作及时的调查，并进行科学的评估。一旦发现问题，应及时通知对方进行预防和改进，必要时要对有关的供应商进行调整。如有可能，还可与供应商联手，成为风险共担、利益共享的联盟。这不仅利于本企业及时取得物料，也可确保供应商供货的质量水平。
(4)加强成员企业柔性管理
供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律，要通过互相提供柔性，消除外界环境不确定性的影响。用户对产品需求的多样化和个性化要求企业能够及时、快速地调整其生产供应周期，满足用户的需求；要求供应链上的企业，尤其是处于核心地位的企业，尽可能提高自身的柔性，对用户需求及时地进行产品变型、工程更改，缩短新产品投放市场的时间，以期在最短的时间内以最小的成本将新产品送到用户手中，提高用户满意度。
(5)采用先进的信息技术
供应链企业之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链的通道畅通、数据完整、可靠和安全。企业在生产经营过程中，可通过EDI、ERP来实现供应链的互联，实现信息的共享，加快信息的反馈，减少信息的流通环节，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的数据信息完整、可靠和安全。在物流过程中，应充分利用现代物流管理技术，如条形码、全球定位系统、地理信息系统等，以降低供应链的管理风险。
(6)制定发生供应链风险的应急措施
供应链是一种多环节、多通道的复杂系统，往往难以避免发生一些风险事件。所以，供应链企业要对风险的发生有充分准备，可预先制定应变措施，以便能在风险无法避免的情况下，将损失控制在企业能接受的范围之内。尤其是对于那些供应链外部的风险，有时企业可能无法预先知道，因此当风险发生后，企业要运用各种控制工具，对损失的后果及时进行补偿，使其尽快恢复，以免使企业遭受更大的损失。
对供应链风险的认识和规避方法的研究在不断深入。现实生活中供应链管理的具体实践将比理论研究更加复杂，如何最大限度地规避供应链风险，企业界任重而道远。
经典案例
克莱斯勒的供应链改造
克莱斯勒的供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心，带动企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。在20世纪80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比，都处于不断下滑的局面。与此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立自己的制造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患，克莱斯勒公司对日本本田公司的供应链关系进行了有针对性的研究。研究发现，本田汽车模式是一个一体化的供应链关系，同供应商长期合作，拥有供应商部分股权；供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色，按项目一一竞标，按要求提供零部件，因此创新的愿望极其淡薄。
该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划。这项改革的主要内容是：减少供应商的数量，稳定供应商的利益关系，鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程，奖励供应商的创新活动与建议。
功夫不负有心人！改革的成果相当令人信服。1994年，克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系：供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了事先评定、合理价格及考虑以往合作的历史；公司与供应商的利益关系也由原来的短期合同、不关心供应商的盈利变为长期合同和注重双赢；分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件，而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程。此外，公司为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造。
SCORE计划的实施也获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，这项行动共产生了875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元；1994年，供应商提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元；至1995年年底，克莱斯勒公司共实施了5300多项新建议，节省了17亿美元的开支。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具营利性的汽车制造公司。
热点讨论：
(1)结合以上案例，谈谈良好的供应链关系能为企业带来哪些好处。
(2)分析以上案例，说说克莱斯勒公司是如何进行供应链关系策划的。
实战体验
1.策划体验：2009年7月28日惠普公司IPG 集团与苏宁电器签署战略合作协议，双方将全面采取直供合作模式，即厂家直接向大型的零售商进行供货。由此苏宁电器成为惠普在中国地区第一家直供渠道商。请关注双方的合作效果，在此基础上请你为此次供应链合作出谋划策，让直供合作模式在市场中占据优势。
2.分组讨论：收集海尔供应链改革的资料，从供应链合作关系策划的角度分析海尔供应链成功的原因。
思考分析
1.供应链合作是否就意味着只能使用单一供应源，试举例说明。
2.分析网络经济环境下供应链关系策划面临的机会与挑战。
3.供应链的节点企业可能分布在世界各地吗，试举例说明。
4.简述供应链关系策划中信息共享的必要性。
5.供应链关系风险防范的措施有哪些？
6.供应链合作伙伴中的核心企业对合作关系运行并没有起到什么特殊作用，你认为是这样吗？谈谈你的理解。
7.搜集企业案例，试分析我国企业供应链关系策划中存在的主要问题，提出改进意见。