一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司就能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除或者降低到最低限度，真正实现精细生产。
(3)加强企业的核心竞争力
以合作关系为基础的供应链关系策划，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
(4)用户满意度增加
从产品设计、产品制造过程到售后服务，供应链成员企业共同应对，合作共赢，提高了产品和服务质量，增加了用户满意度。
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高露洁高效的供应链
高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的订货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充(在此之前，高露洁的销售分支每月发展不均，向海外的工厂发布的补货要求经常不准确)。新的周补给制度是由客户的订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。补给要求也是根据高露洁销售机构提供的需求信息(如推广活动刺激的需求增长等)来计算。
CBS商业控制程序是根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单的要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存，减少了补充订单的循环次数，大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率等。
12.2供应链合作关系策划
供应链建设中一个至关重要的问题是供应链中的合作伙伴关系问题，通过建立合作关系，与供应链中的重要供应商、经销商和客户进行更有效的衔接，可以更好地提高供应链的运作效率，提升供应链的整体竞争力。现实中的供应链联盟绝大多数是按照核心企业的好恶来选择成员、确定规则的。在唯利是图的商业世界中，供应链的某一环节一旦具有绝对控制力，谋求最大利益、盘剥上下游企业往往会成为必然选择。但是供应商、制造商、零售商要想获取更大的发展，彼此间确实存在合作的必要。因此，必须对供应链合作关系进行策划。
本节从供应链的两端，即供应商和分销商入手，分别进行剖析。
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供应链合作关系的形成与发展
1.传统的供应商-客户关系
第一个阶段是传统的企业关系。在这种传统的企业与企业的关系中，供应管理就是物流管理，企业之间的关系主要是“买-卖”关系。Sharpiro（2002)认为，一般买卖关系的首要目标是要使购买的产品或服务的价格最低。由此，买方必然在供应商之间引起价格的竞争并通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制，同时与供应商的关系也只能是短期合同的关系，传统的企业关系主要是基于这种买卖关系。
基于这种企业关系，企业的经营管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少有沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。从20世纪70年代以来，由于1973年第一次石油危机的影响导致了需求的大量萎缩，在投资性工业产品领域尤其严重，处于战后繁荣的黄金时期的美国经历了对商品需求从卖方市场向买方市场的转变，推动了产品价格的削减，这时的客户与供应商的关系基本上还是一种传统的、简单的买卖关系，这种关系的着眼点一般局限在价格、质量等少数几个方面，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制。
2.物流关系
第二个阶段是物流关系阶段。为了达到生产的均衡化和物流的同步化，基于JIT、TQM的物流合作关系应运而生。这种合作关系可认为是一种基于作业层和技术层的合作，强调的是物流的顺畅和生产的协调，但是在信息共享、服务支持、群体决策、柔性等方面都不能很好地适应市场竞争的需要。
从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM 等管理思想起着催化剂的作用(马士华等，2000)。1973年的石油危机也使世界认识到一种全新的日本式生产管理方法——准时化生产的先进性。美国的管理学家和企业在对这种方法进行认真研究之后，总结出精益生产(广义JIT)方法。它的基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。JIT生产要求消除各种形式的浪费，反对过量库存(或安全库存)的存在，这就要求供应商进行频繁的供货，而JIT要求生产的快速反应，这就要求制造商与供应商共享生产计划，简化甚至取消供应产品的验收检查程序。对产品质量的保证主要通过对供应商初期的质量认证。因此，在JIT下，制造商必然要减少同一部件的供应商数量并与供应商实现一定程度的流程集成和合作。在供应链上的企业为了达到生产的均衡化和物流的同步化，必然要加强部门与部门之间、企业与企业之间的合作与沟通。但是，这种基于简单物流关系的企业合作关系，在供应链合作中其实是一种处于作业层和技术层的合作，简言之，实际上就是处于一种战术层面的合作关系。
3.战略合作伙伴关系
最后是供应链合作伙伴关系阶段。随着越来越激烈的市场竞争，对企业的柔性和敏捷性提出了更高的要求，因此企业对与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面的合作就需要提升到一个战略的高度，供应链企业的战略性合作伙伴关系应运而生。和传统的企业关系相比，供应链合作关系更加强调基于时间和基于价值的管理方式，更加强调合作和信任，强调新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换及市场机会的共享和风险共担。
20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。其中，合作竞争最重要的形式之一就是建立企业战略联盟。
20世纪90年代后期，供应链合作关系开始进入战略联盟关系时期。企业之间在过去是你死我活的竞争，现在则由于市场全球化的发展，竞争的激烈程度大大增加，经营风险也不断加大，企业之间不得不加强更紧密的合作，于是便逐渐出现以“双赢”或“多赢”为主导原则的合作竞争和实现企业间的战略联盟。
从传统的供应商-客户关系到供应链管理的发展过程中，供应链合作越来越深入、广泛，也越来越重要。基于简单物流关系的企业合作关系，在合作伙伴之间的信息交换与共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越激烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生供应链企业间的战略合作伙伴关系，主要以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。
12.2.1与上游供应商合作关系策划
企业与供应商之间的市场交易关系通常是以合同来保障的，彼此权责明晰。但随着经济的发展，企业之间交往的复杂性增加了，企业面临更多的发展压力，促使供需企业之间的交易关系也发生了变化。供需企业除了原有的讨价还价的关系之外，还有了更多的共同利益，这导致企业与某些重要的供应商(也包括分销商等)形成了一些更为紧密的共同体。这些共同体不以短期的交易为目的，而是彼此之间建立一种紧密的合作关系，以应对战术层面未定的需求，从而实现各自的战略目标。供应商是企业的合作伙伴，处理好与它们的关系，对于企业未来的发展影响巨大。
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沃尔玛供应商关系管理
供应商参与企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这种双赢的典范。
与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面，沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制定了一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境和机密性等方面的标准和要求。
沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。
1.供应商合作关系
1)供应商合作关系的含义
供应商是指供应商品的个人或法人，供应商合作关系是指企业与其几个重要供应商凭借各自的核心能力，互相吸引形成了超越一般交易的战略关系，从而有效地实现业务的系统集成及创新，以提升各自的核心竞争力，最终实现双赢的目标。
2)供应商合作关系的特点
①主体是各自独立的法人，并没有兼并或收购。这种独立性也涵盖一定程度上的参股，但没有达到控制供应商企业实际管理权的地步，否则就是一个企业内部的事情了。
②核心能力体现其有用性。供需双方都具有彼此相互吸引的独特的核心能力，这样才有深层次的吸引力，彼此的关系才能超越一般关系。
③关系管理保证合作的兼容性。企业之间的战略合作不同于一般的交易，只需按合约进行买卖。战略性需求存在大量不确定性，这些需求并不能够预见得很清楚。所以供需双方的权利与义务事先并不能以合同形式明确体现，这就需要在过程中彼此交流、创新、行动、反馈以满足各自的需求。这种过程，需要双方高度的理解与支持，需要关系来润滑。
④利益的长期性。在合作伙伴关系中，彼此应该考虑而且必须考虑的是比较远期的利益，而关于企业近期利润目标考虑得较少。但要注意利润及良好的现金流是企业生存的一个重要条件，这就需要企业在近期拥有一定的财务实力，保证充分的投入(项目现金流很可能为负)。对项目的考核不应以利润和现金流为核心，而是要关注长期发展潜力。
⑤战略供应商的数量应是有限的。在企业的管理实践中，有的企业认为它们有许多战略供应商，而有的企业只有为数很少的供应商。企业总体的采购与供应链管理精力是有限的，如果在众多的供应商中进行分配，那势必不能突出重点，也不会产生明显的效益。所以这里所指的战略供应商，主要是指为数不多的供应商。只有数量有限，方能显示其战略性意义，从而可为合作分配最重要的资源以创造最大的产出。
2.与上游供应商合作关系策划
1)与上游供应商合作的形式与内容
企业与供应商建立合作关系之后，为实施创造更大增值的活动打下了良好的基础。企业与供应商进行战略合作，可以从以下5个方面着手。
①先进模式及管理实践应用。使用先进管理模式，可以有效节约交易成本，如供应商管理库存、效率型消费者反应、快速反应等。
②风险分担。企业与供应商能够互相支持彼此各自市场上的竞争，无疑扩大了相互的实力。在对方出现了风险之后，可以采取将企业的利润水平降低或者提供特别的帮助等措施，以帮助合作伙伴渡过难关。
③专有投入。供应商可为企业开发特定产品或投入专用生产线，企业可给供应商提供最大的采购优先权。
④信息共享。供应市场信息的变化，供应商最有发言权。公司所在市场需求的变化，公司当然最了解。彼此合作，就能够实现双方利益的最大化。在合作关系中，彼此掌握的信息在约定范围内是共享的，这对于做好计划、稳定生产经营非常有利。
⑤信息技术的使用。信息技术的使用，将会保证信息共享、实现供应商管理库存、提供及时信息、提高决策质量及节约交易成本等。