在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。
可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼。20世纪70年代18%的饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站的支出，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。
2.“新可乐”的推出
可口可乐公司一直在分析占有率下降的原因，市场调研部经理罗伊·斯托特首先提出了自己的分析结论：我们的售货机比对手多一倍，主宰了冷饮柜台，货架比对手多，广告投入也更多，价格也具有竞争性，为什么我们的占有率在降低呢？图表和数据表明，口味是可口可乐销售止步的唯一实际原因。
口味测试报告使得可口可乐的决策层和管理层都相信，消费者的口味在这许多年里发生了变化，他们更喜欢百事可乐的甜味，不喜欢可口可乐的爽味。
于是，修改可口可乐秘方的“堪萨斯项目”于1983年开始启动。其实，可口可乐技术部门的化学家们对配方修修改改已经四年，市场调研部则拿源源不断收到的实验糖浆，请消费者进行口味测试。在项目启动后，进度得到加快，经过一年的“捣鼓”后，可口可乐的新配方在实验室里取得成功。
新一轮的市场调研开始了。这次可不是请几组消费者来稍稍品味一下而已，而是花了400万美元的代价，开展了190000次品尝实验，参加者来自各个年龄组，包括全国的每个地区。其结果主要如下。
①在口味测试中，可口可乐以10~15点落后于百事可乐，而新可口可乐以6~8点领先优势击败百事可乐，当然新可口可乐也击败了老可口可乐。
②盲测结果表明，消费者对新可口可乐的满意度超过老可口可乐10点，为55%对45%。
③在允许消费者看到商标的情况下，对新可口可乐的满意度更高了，为61%对39%。
这些数据，使管理层确信必须推出新可口可乐。1985年4月23日，可口可乐公司总裁罗伯托·戈伊祖塔正式宣布推出新可口可乐，同时停止生产老可口可乐。
就在同一天，预先知道对手行动的百事可乐总裁罗杰·恩里科在美国的各大报纸上发表了一封信，称老可口可乐的撤销是百事可乐的一个胜利：“经过87年来面对面的较量”，“对方那个家伙眨眼掉泪了”；“可口可乐公司现在把它的产品从市场上收回，把新可乐重新配方使它更像百事可乐”；他还说“胜利是甜蜜的”，并且宣布全公司本周五放假一天以示庆贺。
3.失败的结局
“新可乐”即将投产，目前面临的问题是：是为“新可乐”增加新的生产线，还是彻底地全面取代传统的可口可乐？可口可乐的决策层认为，新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，公司最后决定“新可乐”全面取代传统可口可乐，停止传统可口可乐的生产和销售。
在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇用了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。一封信是这样开头的：“亲爱的糊涂老总，是哪个笨蛋决定改变可乐配方的？”
有的顾客称可口可乐是美国的象征；有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品；更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织，发动全国抵制“新可乐”的运动，并威胁说：如果不把老可口可乐弄回来，就要对可口可乐公司提出控告。
许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，各地的可口可乐死硬派消费者开始储存起成箱成箱的老可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。
可口可乐的批发商也接到潮水般涌来的出言不逊的电话，送货人员在街上遭到愤怒而好事的可乐饮用者的拦截。最使人难以支撑的是，一封要求可口可乐公司总裁罗伯托·戈伊祖塔和总经理唐纳德·基奥亲笔签名的信件，信中把两人称为美国“最愚蠢的两个经理”。
可口可乐公司依然幻想，消费者们在尝试了新饮料后会喜欢上它。在1985年5月的一个月里，公司在45个城市举行新可口可乐“滚动”派对，共送出100万罐饮料，但是几乎每一次他们得到的都是一阵阵抗议声，消费者要求老可口可乐回来。许多人根本不想去喝“新可乐”，因为他们对“新可乐”的存在十分愤怒。
4.“老可乐”回归
“新可乐”面市后三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却越演越烈。当消费者的反对像滚雪球一样越滚越大时，可口可乐公司密切关注着公众舆论的变动。市场调研一直没有中断，6月份调研表明，只有49%的人表示喜欢“新可乐”，而51%的人喜欢“老可乐”。
7月初，对900人每周一次的调研表明，喜欢“新可乐”的人数只占30%，有70%的人喜欢“老可乐”。7月11日，可口可乐公司宣布了“经典可口可乐”（Cocacola Classic)恢复上市，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为新可乐。全国各大报纸头版刊登了可口可乐的“回归”消息。当天公司的热线收到了18000个电话。
但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。
5.总结
关于“新可乐”事件，可口可乐公司总经理基奥说过一番令人难以忘怀的话：“有的人批评说可口可乐犯了一个营销错误，有的好挖苦者说这一切都是公司早就计划好的。事实是，我们既没有那么傻，也没有那么聪明。”
市场调研在整个项目决策过程中都是举足轻重的。
①可口可乐的市场占有率在下降，而百事可乐的攻势咄咄逼人，这是事实。
②百事可乐的口味比可口可乐好。市场调研的结论是正确的。
③“新可乐”口味比“老可乐”好。市场调研的结论也是正确的。
④可口可乐的其他营销参数比对手强，这也是事实。
实际上我们认为，“推出新可乐”的决策并没有错误，错误的决策是“停止生产老可乐”，因为后者没有足够的调研信息依据。
市场调研发现了许多终生饮用可口可乐的忠诚消费者不愿意考虑口味的任何改变，哪怕它是变得更好，但是没有简便的方法测出这种品牌忠诚的深度和广度。因为在整个调研过程中，压倒一切的任务是“绝对保密”，这使得调研人员不可能提出许多很直接的问题而又不暴露调研的目的。
也就是说，消费者在接受调研时，并不知道他们选择了新可口可乐就意味着与“老可乐”告别。
调研人员没有说明这一点，也不可能说明这一点。这可以说是调研的漏洞，但更是决策的错误。
戈伊祖塔说：“我们心里清楚有人会不高兴，但从来也没法预料到他们会不高兴到什么程度。”
基奥则说：“人们对可口可乐原配方的热情使我们大吃一惊。花了那么多时间、金钱和技术来调研消费者对“新可乐”的看法，却居然测不出有那么多人对“老可乐”有着那么深的感情。”
热点讨论：
(1)在可口可乐公司推出“新可乐”之前的一连串市场动作中，他们做了哪些调研和准备工作？你认为他们还应该做哪些工作？
(2)案例中所提及的口味测试，使“新可乐”陷入了调研陷阱，是否说明不应该进行市场调研？你的看法呢？
实战体验
1.调研策划实训：拟定一份某某品牌饮料市场调研策划方案及市场调研问卷，了解饮料消费市场的特点，从而为该饮料的营销策划提供参考依据。
2.分组讨论：收集近年来一些营销调研策划失败的案例，从其失败中总结经验，分析原因。
思考分析
1.企业为什么需要营销调研策划？
2.营销调研策划的类型有哪些？
3.营销调研策划有哪些要素构成？它们之间的关系如何？
4.试简述营销调研策划的具体步骤。
5.谈谈营销调研策划几种具体方法的优劣势。