（3）操作人员
企业信息化工程对系统的每一个操作人员都有很高的要求。每一个操作人员必须对自己的操作负责，按照规程的要求准确、及时、完整地把数据输入到系统中。
如果有必要，操作人员每天要写工作日志。
4.1.1.3组织机构变化
工业经济时代企业组织机构的基本特点是分工，建立了宝塔型的层级式管理机构。它的优点是职责分明，管理有序；缺点是信息分离，协调困难，因此整体反应迟钝，不利于市场竞争。企业信息化要改变这种管理模式。应该充分关注以下几个问题：
（1）管理扁平化
这是相对层级式管理机构而言的，其核心是消除中间环节，提高企业的响应速度。根据我国的具体情况，管理扁平化不是说大量撤消部门，而是强调信息流程扁平化，例如提高ERP软件的覆盖面，处在不同管理层次上的人员都按照统一的信息计划工作，实际上也体现了扁平化的管理思想。
（2）敏捷化
敏捷制造是当今制造业组织生产所追求的目标，它是指企业有能力在最短的时间内按照顾客的要求把产品制造出来。敏捷制造是建立在企业信息化基础上的一种理想生产模式。它要求企业的组织机构、生产模式、设计和加工的自动化、信息集成能力、人员素质和协调性都达到极高的水平。
（3）精益生产
精益生产（LP）也是一个理想化的管理概念，它要求企业去掉一切不产生效益的机构、部门、人员和环节。实现精益生产的一个难点是如何判断对象是否不产生效益。如果不考虑学术含义，它提出的精炼管理模式的思想在信息化中是值得考虑和研究的，特别是在下面谈到的业务流程重组中，考虑精益生产是有好处的。
4.1.2业务流程重组的特点和方法
1993年美国麻省理工学院（MIT）的Michael Hammer教授和CSCIndex的首席执行官JamesChampy在《公司重组：企业革命的宣言》中提出了业务流程重组（BPR——Business Process Reengineering）的观点。他们认为：“业务流程重组就是对企业的业务流程（process）进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和效率等方面的业绩来衡量的巨大成就。”
4.1.2.1BPR的基本特点
BPR关注企业发展的核心问题，例如：企业要做什么，为什么要做，怎样去做，别人会如何做，等等。通过对这些问题的思考，企业可能发现自己赖以生存或者运转的前提是过时的，甚至是错误的。这就意味着企业要改变自己。BPR认为改变必须追根溯源，对现状不是做表面的修饰或者肤浅的调整，而是抛弃所有的陈规陋习，改变现有的结构和过程，营造全新的工作方法和管理规则。BPR是对企业进行重新构造，而不是改良或者调整。BPR的目标是使企业的效率和业绩有显着提高和极大飞跃。BPR围绕企业业务流程展开，把企业的业务过程描述成价值链（valuechain）中的环节，企业与企业之间的竞争实际上是各企业所在的价值链优劣的竞争。企业只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理，才可能真正获得市场竞争的优势。对于我国大部分企业来说，信息化是企业实施BPR的最好契机。
BPR具有如下特点：
（1）强调顾客满意；
（2）高层管理人员参与；
（3）关注价值链；
（4）改造企业的价值观；
（5）业绩作为评价流程改进的主要指标；
（6）在组织中降低决策的层次；
（7）强调团队合作精神。
4.1.2.2BPR的主要原则
重组企业流程可以采用两种方法：一种是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；另一种是从零开始构造理想的企业业务流程，在构建过程中参考相关企业的管理方法。在很多情况下，这两种方法结合起来使用效果会更好一些。
BPR的主要思想和原则为：
（1）从职能管理转变为面向业务流程的管理
传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个金字塔式的结构，这就是“层级制”管理。层级制管理有利于专业化劳动技能和专业化管理技能的发展，也有利于企业的稳定。但是，这种管理机制的核心是“老板”而不是顾客，缺乏对于同级部门（横向）的协调和控制，出现问题往往要上级干预才能解决，系统反应迟钝。此外，由于部门边界的限制，很多工作仅仅是为了满足企业内部管理机构的交流而完成，降低了整体工作效率。使层级制管理“扁平化”是BPR的基本任务，也是企业信息化的目标。
BPR把管理的重点放在业务流程上，实际上是抛弃了官僚体制，使管理变得务实。对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务的执行点上，在业务流程中建立控制程序。其结果是大大消除了原有各部门之间的摩擦，降低了管理费用，减少了无效劳动，提高了对顾客的反应速度。
（2）重视价值链的整体优化
在传统劳动分工的理论指导下，作业流程被分割为各种简单的任务，并根据任务建立各种职能部门。经理们思考的问题是如何提高本部门个别任务的工作效率，而忽视了相互协作和企业整体目标。这种思维方式不利于价值链的整体优化，无法以最快的速度满足顾客不断变化的需求。
（3）组织为流程服务
如果我们看到“顾客、竞争和变化”是推动企业参与全球市场竞争的主要动力，那么BPR的目标也就清晰得多了。它不是根据组织来设计业务处理流程，而是为保证流程建立组织。流程设计的原则是适应市场竞争的要求，也就是如何快速响应顾客多变的需求。单项流程设计并不能达到目标，把各个单项流程组合在一起，进行优化后得到全局优化流程，然后再根据业务流程管理与协调的要求设立部门。建立控制程序时要尽量压缩管理层次，形成扁平式的组织机构，提高管理效率。
（4）以人为本的思想
层级制是工业经济时代的产物。采用层级制管理的企业，员工被局限在某个部门的职能范围内。按照工业经济的管理原理，机器是人类器官的延伸，人是系统的一部分，评价人的准则是他在一定边界范围内工作的效率，不鼓励创新，一般说来冒险和革新是不受上级欢迎的。这种体制极大地抑制了个人的能动性与创造性。BPR要求在设计企业流程时，使每个流程在业务处理的过程中最大限度地发挥个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。在知识经济时代，个人由“系统人”转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的环境和环境中人与人的关系。流程作为联系人的纽带而发挥巨大的作用。层级制树立起来的宝塔机构已经不再适应管理观念的这种变化，必然要求企业建立以人为主体的流程化“有机组织”，在以团队为单元的有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。
（5）客户和供应商是企业整体流程的一部分
在知识经济时代，封闭的企业不可能在市场竞争中获得成功。企业应该把自己作为社会供应链中的一个环节，与有关企业共享资源。在经营过程中，一方面考虑如何使用社会提供的资源，另一方面考虑别人对自己的资源需求。企业只有站在比较高的层次上思考如何把市场、销售、设计、供应、制造、库存等环节纳入一个统一的供应链中，才能充分调动社会资源，有效组织生产，以期进一步提高生产效率。可以这么说，知识经济时代的市场竞争不是单个企业的行为，而是企业供应链之间的对抗。这种对抗将促使新的企业运转模式诞生。从企业流程重组的角度看，要求企业在进行流程重组时不能只把眼光放在企业内部，还要考虑有关的供应链，对涉及供应商和客户的业务流程也要进行重组。
（6）信息集成和共享
企业业务流程重组通过建立统一的信息系统实现企业内外信息的共享和集成。在层级制管理主导的管理模式中，各部门是分离的，横向联系和交换信息比较困难。为了工作方便，每个部门都存储和管理自己常用的信息，由于信息的交叉使用，相同的信息往往被不同部门同时存储、加工和管理，于是出现了信息的不一致性。为了实现信息的一致性，在早期的计算机应用中，一些企业让计算机专业人员兼管信息的收集和处理。由于专业分工的局限性，这也不是解决问题的最好办法。
根据BPR的原理，信息共享应该在业务流程中自然体现出来。也就是说，在保证信息来源惟一性的条件下，信息处理完全由处在各不同业务处理流程中的人员来完成。在进行BPR时，要确定每个流程应该采集的信息以及应该对信息如何处理，必要时还应该把信息传递到指定的地点。当外部环境发生变化时，企业总是通过BPR来适应它。优秀的企业信息管理软件应该支持BPR。本书后面介绍ERP时将回到这个话题上来。
4.1.2.3BPR成功的关键因素
尽管BPR是知识经济时代的大势所趋，并且世界上已经有很多成功的案例，但是做好这项工作并不是一件轻而易举的事情，其成功率大约是50%，即约一半的BPR项目将走向失败或者没有达到预定的目标。失败的原因很多，其中影响最大的3个因素是：缺乏高层管理人员的支持和参与、不切实际的实施范围与期望、传统对变革的抗拒。
正因为如此，BPR成功的关键因素成为一个研究的热点。我们认为如下几点是BPR成功的重要因素：
（1）企业核心领导层的关注和积极思考；
（2）重视企业文化建设和观念更新；
（3）结合企业发展战略目标；
（4）从供应链的角度考虑企业流程重组；
（5）结合信息化工程确定BPR的目标；
（6）选择能够支持BPR的企业管理软件；
（7）拟定具有可操作性的实施办法；
（8）先研究流程再确定组织；
（9）专项资金支持。
4.1.3业务流程重组的三个面向
4.1.3.1面向作业流程
作业流程是一个活动序列，它从一项或者多项投入开始，经过加工，创造有价值的产出。企业的宏观流程一定要放在供应链中考虑。任何作业流程都会包含物流、信息流和资金流，体现“三流合一”的概念。表面上，管理人员所看到的和操作的是物流，但是信息流和资金流都会随物流的运动而产生和运动。
例如采购原材料，物流从市场（外部）流向企业（内部），必然产生应付款，要求资金流从企业（内部）流向供货单位（外部），同时，相应的凭证构成信息流。按照传统的管理方法，由于部门界线分明，不得不在部门之间传递一些单据和报表，以保证物流和资金流的一致性。信息化可以改变这种落后的操作方式。先进的ERP软件完全体现了三流合一的概念。操作人员在前台进行物流运动的操作时，如果物流运动发生在不同的账户之间，软件将自动在后台完成相应的资金流动操作。
4.1.3.2面向顾客
21世纪是多元化的社会，顾客对产品的选择范围扩大，期望值提高。如何满足客户要求，解决产品“个性化加强”与“交货期缩短”之间的矛盾，已经成为企业争夺市场的主要问题。BPR勾画出了解决这一问题的基本路线。实施BPR，首先要让客户提出要求，包括产品的品种、款式、技术要求、质量标准、交货期、价格、售后服务等；然后，企业围绕客户的意愿和企业现有的流程，研究是否有必要进行流程重组或者仅仅是调整其中的一部分。实施BPR需要企业投入大量的精力，有时企业为了充分了解顾客和市场，可以在BPR小组中吸纳几名顾客，共同开展工作。
通过这些顾客反馈的信息，企业可以及时调整重建方向，以免BPR的结果与意愿相违背。
在企业管理的理论界，围绕究竟是“以顾客为中心”还是“以利润为中心”的问题，已经争论了几十年。当我们一步一步地迈向知识经济时代，问题的答案已逐渐明朗。现在有远见的企业家普遍认为办企业如果只是简单地追求利润，那是一种浅薄的概念。企业的基本使命在于创造价值，企业因为创造价值而获得回报，这就是利润。客户付出资金，获得有价值的产品和服务，两者相辅相成。进一步观察发现，利润只是一种结果，由相应的过程来创造产品、提供服务和满足顾客需求。没有过程就不会有结果。
企业是实体，实体不经历某种过程就不会产生结果（利润）。在市场经济条件下，顾客是推动过程的原动力。顾客提出需求，同时掌握自己的钱口袋，企业想让顾客从钱口袋中把钱掏出来，必须了解顾客的需求，根据顾客的需求启动生产过程，生产让顾客满意的产品，从而得到回报。“面向顾客”不等于“追随顾客”。大部分顾客并不掌握技术的发展趋势，他们往往会提出一些曾经流行的技术要求，如果完全按照他们的意见生产，也许产品没有生产出来他们的需求就改变了。因此，企业要有前瞻性，比顾客更加了解他们需求的本质和发展方向，引导顾客提出对未来产品的需求。具备引导顾客需求能力的企业可以获得最丰厚的回报。