（2）善于在“疏”字上下功夫。这里所说的“疏”，就是疏导、疏通。这需要领导者全面掌握有关工作方面的情况。因为有些下属在你面前投机取巧，是因为他们看到你对某些工作情况不了解、不熟悉，利用你的不知情来投机取巧。所以，你在给下属布置任务或安排工作时，要对这些任务和工作的相关情况作一些调查了解，做到心中有数。这样一旦下属在工作中出现投机取巧的行为，你就能及时发现、及时制止。除此之外，平时要与下属联络感情、疏通关系，多与下属接触、多观察、多交心、多通气，根据情况对下属的工作进行恰当的调整和合理安排。对于习惯于投机取巧的人，除了要经常教育和提醒外，尽量不要安排其独立完成工作，而要安排那些为众人所关注或有人监督、透明度较高的工作，这样会减少其投机取巧的机会。
（3）要在“堵”字上下功夫。堵，就是堵塞、禁止。这个相比于前两点要严一些，可以分为两点：一是建章立制，堵塞漏洞。要想防止下属的投机取巧行为，必须建立相应的规章制度，用规章制度来规范和约束下级的行为。例如，请示汇报制度、办事公开制度、举报制度、监督制度等，以让下属严格按照规章制度办事。这种制度虽然有点过严，但能够遏止下属耍小聪明的行为。二是要从快从严处理，坚决禁止下属的投机取巧行为。这要求你平时对下属一定要严格要求，一旦发现下属的不良行为，就立即严厉批评，特别是对那些因投机取巧而造成不良影响的，绝不可姑息迁就、袒护包庇，或睁一只眼闭一只眼，任其所为，更不能纵容、支持他们投机取巧。要通过对一些投机取巧行为的严肃查处，揭露一些反面典型，让下属知道你对投机取巧行为的态度和查办的决心与力度，从而使其主动收敛投机取巧行为。
驾驭强势下属需要一颗包容的心
在企业里，强势人才是一种特殊群体，由于他们在某方面具有出色的才能，能干好一般员工做不成的大事，但是旺盛的权力欲和控制欲又让他们成为不听指挥、难以驾驭、令领导纠结的下属。所以，有些领导者宁愿使用弱势下属，也不愿意聘用强势人才，即使事业受阻、发展减缓也在所不惜。其实，只要领导者管理方法得当，就能够驾驭好强势的下属，让他们为企业出力。
对于强势下属，领导者在驾驭他们时，必须要拥有一颗包容的心，既要包容对方的长处，又要包容对方的短处。这样才能充分发挥强势下属的专长，集大成者才能成大业。
纵观古往今来卓越的领导者，他们都有着宽阔的胸襟、长远的眼光。正是这样的胸襟和眼光，才使他们能够运用每个下属的长处，而且善于将不同类型的人才进行合理搭配，组成一个有机的、结构合理的人才群体，使其迸发出巨大的集体力量。
半年前，蒋桥升为公司的副总，在别人看来，职务升了，工资涨了，这是一件值得高兴的事，可是上任后半年的经历却让蒋桥感到很头疼。
原来，他主管的部门中有一个叫孙强的下属，是营销部门的主管，他工作能力非常强，具有丰富的管理经验，所以在孙强面前表现得很强势，经常当着其他员工的面，拿出专业的理由，把孙强提的意见顶回去，并多次故意让他当众出丑。
说实话，蒋桥也是个在管理方面很强的领导，自然不能容忍孙强，特别是有时他认为自己给孙强的意见明明很好，可孙强声称自己在这方面比蒋桥强，故意跟他较劲而不执行。蒋桥把孙强多次跟他顶嘴的事告诉了总经理，希望总经理调整孙强的工作。但总经理却说孙强在营销上有过人之处，不同意换人，而是劝蒋桥宽容下属，在管理方面要调整一下思路。
蒋桥左思右想后，觉得孙强的确在专业方面比自己强，就想在这方面培养他。于是，他在与孙强相处时改变了强硬的策略，而是以“温”相处，遇到事情后就同他商量。渐渐地，孙强不再咄咄逼人，在工作上也乐意配合蒋桥。
每逢蒋桥临时有事，就派孙强代他做一些事，并对孙强说：“我发现你的协调能力很强，无论什么工作都能应对得很好，我也乐意把工作交给你代办。”
有一次，总公司开会，因为蒋桥走得急，来不及把工作交代得特别清楚，本以为他会应付不来，可没想到，蒋桥回来后看到孙强的材料，发现有很多细节他还没来得及整理和查找，而孙强却熬通宵搞定了，这让蒋桥很欣慰。当老总在会上表扬营销部门时，蒋桥就如实讲了是孙强的功劳。
一年后，有个分公司的经理辞职了，在蒋桥的极力推荐下，孙强被调去做了经理。孙强没有辜负蒋桥的厚望，把这项工作做得非常好。而蒋桥则落了一个双重“美名”：领导夸他是个会管人用人荐人的好领导，下属对蒋桥宽待员工的气度更是佩服不已。
很多时候，企业领导者都会遇到这样的情况，下属中不乏能力强、功劳大的强势人才，他们为企业的发展作出了巨大的贡献。但常言说，有才之人都有怪脾气。因此，作为一个领导者，在驾驭这些强势下属时，要像蒋桥这样，除了方法得当，还要胸怀宽广、包容心强。
古人云，“海纳百川，有容乃大”。包容是一种修养，是一种境界，是一种力量。雨果曾说过：世界上最宽广的是海洋，比海洋更宽广的是天空，比天空更宽广的是人的胸怀。俗话说，宰相肚里能撑船。包容之心需要谅解作基石。正因为谅解，蔺相如有了一颗包容之心，面对廉颇的无理取闹，依然成就了“将相和”的美谈；正因为谅解，鲍叔牙拥有一颗包容之心，面对管仲的过错，依然成就了“九合诸侯，一匡天下”的壮举；正因为谅解，李世民拥有一颗包容的心，面对魏征犯颜进谏，依然成就了“贞观之治”的盛世。
一般来说，领导者包容强势下属体现在以下两个方面。
（1）扬人之善，积极颂扬强势下属的优点，容忍与谅解他们的缺点。强势下属也是有弱点、缺点的，为此，曾国藩指出：“天下无完全无间之人才，亦无完全无隙之交情。”作为领导者要全面、正确、中肯认识他们，做到“好而知其恶，恶而知其美”。对强势下属既不求全责备，也不盲目认同、以偏概全，而是主张“大者得正，而小者包荒”。肯定其大的、好的、优的方面，包容其小的、短的、劣的方面。可以说，“扬人之善”和“与人为善”是领导的主要职责。
（2）容人之志，容许强势下属自立门户，而不是将他们牢牢栓在自己身边。任何一个组织，要想壮大发展，用人上必须做到后任胜于前任，一代更比一代强，只有这样，组织才能处于永不衰竭的良好状态。强势下属具有创新、开拓精神，能够打开新局面，建立新秩序，根据这一特点，领导者要特别注意给他们搭建做事的平台。即使强势下属独立门户，有自己的发展空间后，也要全力以赴做好服务工作。
驾驭难管理的下属有方法
在每个企业中都存在着一部分难以管理的员工，他们要么有很强的工作能力，要么有别人没有的长处，总之，就是拥有一种别人没有的优越感。他们喜欢表现，以与领导作对为荣、以故意违反公司纪律为乐。管好诸如此类难管理的下属，对于领导来说的确是个挑战。
实际上，正如俗话所说：“卤水点豆腐，一物降一物。”对于这种难管理的下属，领导者应分析他们的心理和产生问题的原因，针对不同情况用不同的方法来解决。
（1）针对工作能力超强、独行侠类的员工。由于这类员工比较聪明或有个性，经常能在工作上提出一些奇妙的点子，在能力上具有某种明显的优势，比如工作能力强、专业水平突出、工作经验丰富、工作业绩突出、握有公司需要的某种稀缺资源等。正是基于这种心理上的优势，才让他们在工作中表现出不服从管理、对同事冷漠、自负、恃才傲物、团队协作精神差，更不把领导放在眼里。因此，作为领导者，你要想驾驭他们，就得从三个方面入手：
①在技术的某一方面显示出比他更强的专业水平和能力，在技术上是专家，在管理上是行家，用实力去征服他，让他意识到“山外青山楼外楼”，你就是这方面技术或专业上的典范，他只不过懂一点皮毛罢了。
②在用他们时，你可以把他们放在合适的岗位上，分配任务时，要让这类员工不断挑战新的工作任务和独立完成任务，不要约束他们的创意，使其满足于新奇的工作和克服更多的困难。管理上要以引导为主，当然也可以采取激将法，刺激他们去完成工作。
③对于那些自认为拥有部分公司需要的稀缺资源的员工，为了让公司更好地掌控这些资源，你要通过流程的优化，控制住资源进出两头部分或细化管理流程，巧妙地将其资源进行重新分配。
（2）针对有后台有背景、天不怕地不怕的员工。这类员工仗着自己与某位有背景的要人的关系，常常在其他同事面前炫耀自己的后台资源怎么丰富，特别是他们工作出错的时候，就会把自己的后台抬出来以避免处罚，给领导的管理工作造成一定的麻烦。由于这种特殊的后台资源对于企业来说是不可或缺的，才导致他们天不怕，地不怕，不工作却想拿高工资。这类员工有的只是依赖于自身背后的资源，有的人能力也不错，相对来说只是在心理上还有某种天然的自信。所以，领导在管理他们时，应尽量与他们保持一定的距离，并且对其进行分类处理：
①对于有一定能力的员工，当他们工作上取得一定成绩时，你要给予适当的奖励和夸奖，但要有个度，不然他们会恃宠而骄，给他人带来一系列麻烦；当他们犯错误或以自己的优势后台自居时，你不能采取纵容和忍让的态度，而应给予一定的批评，否则不足以服众。
②对于能力不足而又不可一世的员工，如果简单将其开除，可能会引起企业的隐性资源的流失，所以，最好给他们找个简单的闲职，以与核心层员工隔离，使其无法干扰正常的管理活动。
（3）针对处于离职边缘、对公司现状不满的员工。这种员工要么已经向公司提交了辞职申请，要么是已经找到合适的工作了，在公司的处境类似于“身在曹营心在汉”，几乎不再把公司管理制度和领导放在眼里，有时还会对自己的直接领导表现出不尊重，或是因为以前的个人恩怨跟领导顶撞，甚至鼓动其他员工跟领导对着干。由于这类员工希望通过企业外部机会来改善自身处境，在他们的潜意识中有一种对机会和金钱的追求，所以，领导在管理此类员工的时候要采取谨慎的态度，防止矛盾激化。不要为留住这些员工而轻易作出工作和金钱上的承诺。万一你无法兑现承诺，他们会对你和企业产生更多的不信任，甚至还会引起其他员工效仿，致使公司薪酬制度形同虚设，严重干扰公司的人力资源体系。对于此类员工，领导要区别管理：
①对于有离职想法的骨干型员工，要以攻心为上，以理服人，利用领导的魅力和企业的规划来打动他、留住他，在平时的工作中留意他的思想动态，随时解除他的顾虑。
②对于无法挽留或合理流动的员工，要做好两手准备，因为勉强留下只会增加员工的不满，滋生太多管理难题，所以，对于这种员工不要再费力挽留，而应赶快做好接班人计划。
③必要时及时检讨自身的管理方式、企业的管理体系、薪酬绩效体系是否存在缺陷，如果存在可能影响员工情绪波动的因素，在可能的条件下进行自我修正。