（2）目标设置要总分结合。所谓“总分结合”，就是指总目标和阶段性目标的结合。总目标可以让员工认识到工作的长远意义，令人热血沸腾，但要实现总目标有一个长期、复杂的过程，有时也会令员工感到遥不可及，因而影响其工作积极性的充分发挥。所以，仅设置总目标是很难激励员工的。这就要求领导在设置总目标的同时，也要设置一些更容易实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标来达到总目标的实现。
（3）目标设置要实在、具体。任何目标都有大小、长远之分，但不管什么样的目标，都必须是具体的、实实在在的，让人通过努力能够达到的。只有具体的目标才能使员工相信能够达成，也只有具体的目标才能对员工产生吸引力。
（4）目标要分阶段展开。再宏伟的目标也要分成若干个细小的目标去实现，这样也更适合于基层员工，让他们看到目标的可实现性。
及时肯定成绩以激励员工
对于员工来说，除了应得的薪酬之外，他们更需要来自领导者对他们工作的肯定，就是当他们在工作中做出了一份贡献时，他们最渴望的不是能拿到多少金钱的奖励，而是来自领导对他们工作的肯定，肯定他们在工作中所做的努力。
其实，每个对工作尽心尽力的员工，都希望自己的努力能够得到别人的肯定，特别是来自领导者的肯定。对于员工来说，报酬固然重要，但是，获取报酬只是一种权利，是劳动付出的交换。正如一位着名专家所说：“报酬是一种权利，给予肯定则是一件礼物。”
人人都有得到别人认可和赏识的欲望。在工作中，这种欲望一旦得到满足，就能让员工感知到工作的意义，进而将潜能最大程度地发挥出来。领导者要想让员工心甘情愿地为企业创造利润，往往只需做一件很简单的事，那就是及时对员工的工作给予正面评价和肯定。
在工作中，领导者如果能够及时肯定员工的成绩，就能够让员工增强自信。有实验表明，当领导者以公开的形式正面表扬和评价员工的成绩时，他们的工作效率能提高90%；私下的正面表扬和评价虽不及公开效果好，但工作效率仍有75%的提高。
故事发生在美国华盛顿州的埃弗里特。当时，有位老板带领着工程队在那里安装业务体系中的一套系统。
一天清晨，老板和一名下属步行赶往办公室，当他们穿过饭店停车场时，他发现了一美分硬币并捡了起来。为了找点乐子，他就转向这名雇员说：“我知道你工作一直很努力，这算是我对你辛勤工作的一种象征性奖励吧。”
让老板没有想到的是，这个下属听后，激动地接过这枚硬币放入口袋，又连声向老板说“谢谢”。
半年以后，这个老板再次同那名下属一起散步，这次是在加利福尼亚的洛斯阿拉米托斯。老板又发现了一枚一美分的硬币并捡起来送给了他。
此次工程结束之后，有一次老板来到下属的办公室，在那里他惊讶地看到两枚硬币被粘贴在一张纸上。下属自豪地对他说：“我把这两枚硬币作为您对我工作的认可而展示出来。”
当其他员工注意到这两枚被展示出来的硬币后，就询问老板，为何他们没有得到。老板当时感慨万千，于是他开始向员工分发硬币，并解释：“它们只代表一种认可而不是奖赏。”
接下来发生的事情让老板有些始料不及，越来越多的工作出色的员工找到他，说想获得硬币。于是，老板就设计了一个硬币夹。它的正面可放一枚硬币，旁边写着“你的工作得到了认可”，背面可放置30枚硬币，并写有“你的成绩记录”几个字。
一次，老板发现一个员工工作很出色，想给他硬币来表示认可，但是他的硬币夹里已经没有一美分硬币了，于是就给了对方一个25美分的硬币。可等到那天晚些时候，这个员工来到老板的办公室，归还了24美分。用这个员工的话来说，就是“只要老板肯定自己工作的那一枚硬币”。
这就是“着名的印刷硬币奖”诞生的过程。如今，它已成为该企业中对工作认可的重要方式。
别看对员工的奖励只是一枚硬币，但由于它及时肯定了员工的成绩，既表达了领导对员工某种行为或价值的欣赏，也能大大鼓舞员工继续表现出你所看重的行为，使这种行为蔚然成风。可以说，最能激发员工全力以赴、高水平发挥的激励方式是给予他们赞扬与肯定。由此可见，对于员工来说，他们努力工作，除了希望得到应得的薪酬之外，更希望看到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力成果能得到领导者的赏识。
人都有一种渴望被认可的心理。每一个员工都希望领导者对自己的成功表示赞扬，获得一种心理满足。而美国俄亥俄州立大学的行为科学研究也发现，肯定他人要比否定他人效果好。“要想把飞虫逮住，多用蜜不用醋”，常鼓励、多支持是更为有效的激励手段。所以，作为领导要充分认识到这一点，要想尽方法去发现员工值得鼓励的行为，多加褒奖。这样，最终谁都愿意在你的领导下干活。
如果领导者希望将员工的注意力集中到人们工作的正面事项中，而不只是对人们的差错作出反应，那么，就应当使用给予肯定这一工具来引导员工行为。况且，这种方法不用花费较大的心血和资金，简单易行。
领导者的肯定并非一定要针对出色的成绩。哪怕员工的成绩是微不足道的，领导者给予正面的评价，同样也可以让员工产生被肯定和被重视的感觉，而且其效果丝毫不亚于前者。正如着名行为学家赫茨伯格所指出的那样：对一些小成就的及时肯定，会激励着人们试着达到更大的成就。因此，不论员工的成绩有多么小，优秀的领导者都会热情地给予表扬，肯定他们的员工。
福利和奖金是激励的有效手段
对于员工来说，薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定，二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。在任何一个企业，合理的福利和奖金都是激励员工工作的有效手段。
一般来说，有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平和内部公平。外部公平会使得企业的薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，以及同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩的肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。
孟铺大学毕业后，在一家中外合资制造企业做销售员。因为刚毕业没有经验，在公司的前半年，他一直拿着微薄的工资。半年后，随着他对业务的逐渐熟练，加上和零售客户沟通顺畅，他的销售业绩开始逐渐上升。在参加工作的第二年，他的销售业绩急剧上升，一跃成为公司销售的冠军。但由于公司没有对销售冠军奖励制度，所以，尽管孟铺业绩突出，除了拿该拿的提成外，并没有额外的奖金。
孟铺对此感到不满。在他工作的第四个年头，工作经验丰富的他，不到十个月就完成了全年的销售任务。尽管如此，公司领导对此仍然没有任何反应。这让他开始感到心理不平衡起来。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家谁干得好谁干得不好，也从来没有人关注销售员的销售业绩。
后来，他听一个业内的朋友说，本市另外几家合资制造企业不但福利好，而且在搞销售竞赛和奖励活动。那些公司还有内部通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且对每季和每年的最佳销售员给予优厚的奖金。对比自己所在公司的做法，孟铺就觉得自己这么拼命干没什么意思。
经过一番思考后，他主动找到部门经理谈了自己的想法，希望公司能给公司的优秀员工提供更好的福利和奖金。经理却说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，孟铺就向公司提交了辞职申请。辞职的理由很简单：自己的贡献没有被充分重视，自己的辛苦付出没有得到相应的回报。
孟铺的离开，正是因为他原来的公司缺乏有效的物质激励机制。所谓物质激励，就是通过物质刺激的手段来鼓励员工更好地工作，如工资、奖金、津贴、福利等。在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高。例如在奖金发放上，很多企业仅仅是月终一次，年终一次，不知不觉陷入了不及时奖励、不分好坏“皆大欢喜”的无效奖励中，因而无法达到良好的激励效果。
物质奖励是最基本的重要的激励手段，因为工资、奖金、住房等决定着人们的基本需要满足情况，同时，员工收入及居住条件也影响其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足状况。所以，企业要想调动员工工作的积极性，就必须建立有效的薪酬福利体系，而一个有效的薪酬福利体系必须具有公平性。
领导在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。所以，在薪酬管理中，内部公平是领导者必须高度关注的问题。薪酬的内部公平有如下几个特点：
（1）薪酬的内部公平是员工的主观感受。美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。为了做到公正激励，领导就要对所有员工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。同时，必须反对平均主义。平均分配的奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。