（2）员工组合最好呈现互补状态。领导一定要知道，有时候，如果让两个或两个以上性格、学识相仿的人合作，看似能够和平共处，顺利完成任务，但实际上，这样做最大的好处也不过是将其优点扩大罢了，而与此同时他们的缺陷也在加大、障碍也在增多。所以，在一个组织中，每个成员之间最好能形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、性别互补和综合互补。这样的结构，在高明的“一把手”领导下，就能使团队成员各得其位，各展其能，和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
一是才能互补。以领导班子为例，近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化。领导者用人时一定要明白这个道理。
二是个性互补。人与人之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。实践证明，有鲜明个性的团队成员往往接受新事物快，有干劲和创新精神。问题是要因势利导，组织好，充分发挥这种个性的积极面。只有这样，企业团队才会有活力。例如，团队成员有的脾气急、有的脾气缓，有的做事细致、耐心，有的办事麻利、迅速，这些不同的个性特征都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个团队成员都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。一般来说，任何人都有着鲜明的个性特征，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了他们的创造性，只有把他们组织在一个具有互补作用的团队结构中，才能充分发挥他们的作用。
三是年龄互补。老年人、中年人、青年人各有各的特长和短处，不管从人的生理特点还是从成才的有利因素来讲，大都如此。因此，团队需要有一个比较合理的成员年龄结构，从而使之保持创造活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官使得人。”朱元璋的这一选人方针是从执政人才的连续性、后继有人出发的。其实，它还有更高一层的意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
四是性别互补。物理学上有条规则：“同极相斥，异极相吸。”人们与异性一起做事，彼此都格外起劲，也就是我们常说的“男女搭配，干活不累”。这当然并非源于恋爱的情感，而是彼此性情在不知不觉中的调和作用。事实也确实如此，因此在某些要求细致耐心的岗位上可以选用一些女性来结构团队。
五是知识互补。知识互补，首先门类要齐全，既要有技术精通的人才，又要有管理方面的人才；既要有知识面广的通才，又要有知识精深的专才。其次是比例要合理，各种层级的团队成员，按照高、中、低三个层次的搭配比例，可以是1：3：5，也可以是1：2：4，还可以是1：5：9，总之，应以融洽、协调为原则。
把员工放在他最适合的位置上
俗话说得好，“好钢用在刀刃上”。也就是说要把关键的东西用在关键的地方，这样发挥的作用才会是最大化的。领导要想调动人才的积极性，就要通过合理用人，也就是说把合适的人放到合适的位置上。
很多精明能干的领导者在办公室的时间很少，别看他们大部分时间是在企业之外，但公司的经营却不会受到不利的影响，仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。而他们所谓的管理秘诀，就是善于把工作分配给最恰当的人。
一位商界着名人物、也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的工作对于整个事业的重大意义，这样一来，员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
管强、石军都属于优秀人才，来到新的公司时间还不是很长，老板就让他们暂时停下手头的研发项目去做管理工作，管强任车间主任，石军任业务部主管。
老板的用意很明显，就是想借此来锻炼锻炼他们。可这样的安排令管强、石军感到很纠结，因为他们很清楚自己的专长并不是在管理方面，但又不敢向老板提出，只得委曲上任。
管强来到车间工作的一段时间里，因为他不喜欢这个职位，加上对管理一窍不通，工作上问题很多，员工们根本不服从他的管理，在工作中常常给他带来麻烦，让管强烦不胜烦。
石军和管强一样，在业务部干得也很不顺。有一次，一单业务由于石军与员工之间没有配合好而延误了出货时间，好在对方是老客户，并没有刁难他们，才让这个单子做成了，但最后还是被老板狠狠地批评了一顿。
眼看着工作越来越难干，管强和石军没有其他办法，只得硬着头皮继续做。但接下来出的问题越来越多，在一周内，车间和业务部门居然出现了员工集体辞职。见自己的管理工作做得如此失败，管强和石军在万般无奈的情况下，也以不胜任工作为由提出了辞职。
老板此时才感觉到了事情的严重性。为了扭转这种局面，他决定重新做一个调整。后来，老板经过对管强、石军的分析发现，虽然他们都是工作能力很强的人，但其长处却不在管理方面，管强点子多，适合在营销部任职；石军工程设计能力强，适合在技术部门任职。
当老板对他们重新进行职位分配后，不到半年时间，公司的业绩就有了显着的增长。
这个事例让我们明白，作为领导者，应该因人而异，合理配置人才资源，充分调动各类员工的积极性，最大限度地发挥他们的潜能。从某种意义上说，很少有无能的员工，而领导的用人之道，就是把员工安排在合适的岗位上，让员工扬长避短，取长补短，这也是现代人才管理最基本的原则。
实际上，所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能够在某一方面做得特别出色的人。比如说，一个会写一手好文章的人，可以说是一个人才，但并不能确定他在管理方面也能做得很好。所以说，领导对员工最好的管理，就是安排他在最适合的位置上。
把员工放在他最适合的位置上，对员工来说非常重要——越早找到自己的准确定位，越容易通过日积月累做出成绩。从提升企业绩效的角度来说，只有尽可能地将每个员工放在适合他的岗位上，才能激发员工的工作主动性和积极性，进而提升企业的绩效。
领导者应该懂得，做好领导工作的重要因素，是在真正理解员工的基础上，给他们提供一个展其所长避其所短的舞台。领导要相信，给予员工机会，他们一定会有所作为。因为每个人都自己的一技之长。而领导者要做的，就是把员工安排在合适的岗位上，让他们发挥其所长，为企业做出最大贡献。
据有关部门统计，即使是最低层次、完全非技术性，而且重复性很高的工作，甚至是完全机械化的作业，员工的情绪、能力、态度和技巧上的差异仍然会影响到产出和绩效。因此，领导必须要把人放在最适合他的职位上。
一个新员工刚进入企业时，企业对他的了解是片面的，他对企业的了解也是肤浅的，这时企业安排给他一个工作岗位，让他边干边适应，不过这个岗位应该只是阶段性的，除非事实证明这个岗位的确适合他。
随着双方了解的加深，我们应该适时调整新员工的工作内容，直到把他放在适合他的岗位上，能激发他内在积极性的岗位上。对此，德鲁克也说道，“领导在管理员工和工作时，最重要的任务之一是把安排员工的职务视为持续性且系统化的努力。”
当然，在实际工作中，领导不可能做得太完美，企业也不太可能100%地了解每一位员工，特别是员工人数众多的大型企业，员工是很难“心想事成”的刚好待在自己喜欢的岗位上。原因一是工作的安排必须符合实现企业目标的需要，不可能那么随心所欲；二是不少年轻员工认为适合自己的工作岗位不一定就能胜任，或者真的就适合他，也许他只是出于好奇，三分钟热度。但作为领导者，要想提升企业绩效，就必须把员工放在最适合他的职位上。这个目标不可能每时每刻都能实现，但只要你不断调适、不断观察，让工作安排尽可能既符合员工个人的需要，也符合企业发展的需要，就能达到双赢。
学会巧妙使用“怪才”
领导者的用人艺术既是一门高深的学问，也是一门艺术。会用人的领导，即使面对一些让人望而却步的“怪才”，也会巧妙地加以使用。
纵观古今中外的“怪才”，我们就会发现，这些个性鲜明、才华横溢的人思想都比较活跃，奇思妙想也多，同时敢于突破常规的束缚，敢闯、敢试、敢出新招，经常畅所欲言，表达不同意见。比如我国晚清中兴大臣左宗棠，生性倔强，不善与人沟通，说话经常得罪人，但是他凭借自己卓越的政治军事才能，英勇善战，一举收复了新疆，被同僚视为个性张扬而有胆识的“怪才”。
一般来说，性格怪异的人很难打交道，但是这些性格奇异的“怪人”却可能是具有特殊才能的人。因为在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量，孕育着超常的构思，“怪”也往往包含着创造性。所以学会使用这样的“怪人”，往往会收到意想不到的效果。
性格的怪异，正常情况下大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。但是没有特殊的才能，就不会有特异的发现；没有鲜明的个性，就不会有独具特色的产品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。所以，深通用人之道的领导者，往往会特别注意使用“怪才”。
日本的本田技术研究社就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田自己认为，对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
有一次，公司在招聘时，主持者对两名应征者取舍不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
日本的索尼公司也曾因选用“怪才”而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料地决定，在企业内进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”，课题、经费、时间、设备一切由他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，让索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。
这就是使用“怪才”所获得的奇效。
对于领导者来说，使用“怪才”必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。
任何一个人，无论他是怪才还是奇才，只要他能凭借自己的努力做出一番事业，那么他就是一位英雄。很多企业中都有这样的“怪才”，他们个性张扬、别出新意，敢于打破世俗，做自己想做的事，做自己擅长的工作，发挥自己的优势，一心朝着自己预定的方向发展。可惜的是，在有些领导眼里，他们这些行为不是优点而是令人无法忍受的缺点，认为他们不好管理，没有好的发展前途，所以在平时很少重视他们。如此一来，“怪才”的才能便白白浪费掉了。
“怪才”不好管、不好用，是因为领导没有根据具体问题具体分析，通过沟通帮助他们将缺点和不足改掉，使之学会与人交往，能够与领导同事和睦相处，工作得心应手。
一个优秀的领导者，不但要善于发现“怪才”，还要给予“怪才”正确的引导和培养，实事求是地认识他们个性中的优点和不足，根据不同人的不同特点善用他们，让他们充分施展才能。
领导在用好怪才的同时，要客观地看待和正确地评价“怪才”。一个企业要想创新和发展，就得用好“怪才”。这是因为，每个企业都需要有不同的意见和声音。如果公司上下经常出现一致的意见，就会没有创新，没有进步，那么工作也搞不上去。所以，领导要旗帜鲜明地鼓励有发展潜力、有思想的“怪才”员工，为他们搭建平台，用他们的聪明才智做好每一项工作。